Esinemise eeldused: inimfaktori alahindamine, motiivide ideede lihtsustamine Inimlik käitumine, mis on omane klassikalisele koolkonnale, oli 30. aastate vahetusel tekkimise eelduseks. XX sajand "inimsuhete" või "inimkäitumise" koolkonnad.
See põhineb psühholoogia ja sotsioloogia (inimkäitumise teadused) saavutustel.
Inimsuhete koolkonna asutajad: Elton Mayo ja Fritz Roethlisberger.
Peamised esindajad.
- Douglas McGregor on Massachusettsi Tehnoloogiainstituudi tööstusjuhtimise kooli professor.
- Chris Argyris on Yale'i ülikooli professor.
- Rensis Likert on Michigani ülikooli sotsiaaluuringute instituudi direktor.
- Harvardi ülikooli sotsioloogide rühm, kes uurib regulaarselt "inimsuhete" probleeme.
peamine idee"Inimsuhete" kool - keskenduge töötajale, mitte tema ülesandele.
Uurimise teema"Inimsuhete" koolid on:
- suhtlemistõkked;
- inimeste käitumise psühholoogilised motiivid tootmisprotsessis;
- rühma normid;
- rühmasuhted;
- konflikti ja koostöö probleemid;
- mitteametlik organisatsioon.
Selle kooli loomist seostatakse "Hawthorne'i katsetega". Selle suuna loomisel oli oluline roll ka uurimistööl. Mary Parker Folliet kes oli üks esimesi teoreetikuid, kes vajadust põhjendas teaduslikud uuringud juhtimise psühholoogilised aspektid.
Folliet väitis, et juhtimisteooria peaks põhinema mitte intuitiivsetel ideedel inimloomuse ja tema käitumise motiivide kohta, vaid teadusliku psühholoogia saavutustel. Ta oli üks esimesi, kes esitas idee "töötajate osalemisest juhtimises" ja võitles "tõelise huvide kogukonna" atmosfääri loomise eest.
E. Mayo ja F. Roethlisberger väitsid, et töö ise ja "puhtfüüsilised nõuded" tootmisprotsess on suhteliselt väiksema tähtsusega kui töötaja sotsiaalne ja psühholoogiline positsioon ning heaolu tootmisprotsessis.
Inimsuhete kooli põhisätted.
- Inimene on "sotsiaalne olend".
- Range alluvuse hierarhia ja organisatsiooniliste protsesside formaliseerimine ei sobi kokku "inimloomusega".
- “Inimprobleemi” lahendamine on ettevõtjate asi.
Organisatsiooniprotsesside formaliseerimise ja "klassikalisele" teooriale iseloomuliku range alluvushierarhia asemel seab "inimsuhete" kontseptsioon vajaduse hoolikalt kaaluda organisatsiooni mitteametlikke aspekte ja luua uusi suurendamisvahendeid. tööviljakus. Selle kooli teoreetikute sõnul hõlmavad need "töötajate haridust", "grupiotsuseid", "pariteedijuhtimist" ja "tööjõu humaniseerimist".
Inimsuhete koolkonna esindajad usuvad, et grupiväärtused on kõige olulisemad oluline tingimus juhtimise teaduslik korraldus. Nad kritiseerivad taylorismi, mis piirab juhtimisülesandeid töötajate individuaalsete jõupingutuste stimuleerimisega, ja põhjendavad vajadust stimuleerida pigem rühmi kui üksikisikuid.
Inimsuhete koolkonna asutajad: Mary Parker Follett (1868-1933), Elton Mayo (1880-1949), Douglas McGregor (1906-1964) ja käitumisteaduse koolkonnad: Jacob L. Moreno, Kurt Lewin (1890-1947), Abraham Maslow (Maslov, 1908 - 1970).
Inimsuhete kool (1930-1950) ja käitumisteadused (1930-praegu). Kolmekümnendate aastate vahetusel hakkasid USA-s kujunema eeldused, mis hiljem viisid juhtimises kvalitatiivselt teistsuguse olukorrani. Ekstensiivsetelt juhtimismeetoditelt intensiivsele ülemineku kontekstis on vaja otsida uusi juhtimisvorme, mis oleksid inimfaktori suhtes tundlikumad. Teatav läbimurre juhtimise vallas toimus kolmekümnendate aastate vahetusel, mida iseloomustas inimsuhete koolkonna teke. See põhineb psühholoogia ja sotsioloogia (inimkäitumise teadused) saavutustel.
| Muuda |
| Leht |
| Dokument nr. |
| Allkiri |
| kuupäev |
| Leht |
| KR 15.02.07 09 00 00 PZ |
Selle koolkonna teadlased uskusid, et kui juhtkond on oma töötajate pärast rohkem mures, siis töötajate rahulolu tase tõuseb, mis loomulikult toob kaasa tootlikkuse tõusu.
Selle koolkonna toetajate eesmärk oli püüda kontrollida sotsiaalpsühholoogiliste tegurite süsteemi mõjutamise kaudu. Inimsuhete kool oli juhtkonna katse suhtuda igasse organisatsiooni kui sotsiaalne süsteem.
Selle kooli asutaja Elton Mayo uskus, et organisatsioonil on üks sotsiaalne struktuur. Ja juhtimise ülesanne on lisaks organisatsiooni liikmete formaalsetele sõltuvustele arendada viljakaid mitteformaalseid sidemeid, mis mõjutavad suuresti tegevuse tulemusi. Seega täiendaks formaalset organisatsiooni mitteformaalne struktuur, mida peetakse organisatsiooni tõhusa toimimise vajalikuks ja oluliseks komponendiks.
Organisatsiooni võrreldakse jäämäega, mille veealuses osas on erinevaid elemente mitteametlik süsteem ja ülaosas - organisatsiooni formaalsed aspektid. See rõhutab selle süsteemi prioriteetsust organisatsioonis ametlikult kehtestatud suhete ees, organisatsiooni sotsiaalpsühholoogiliste tunnuste sügavamat määravat olemust.
Mayo ja tema järgijate saavutus mitteametliku struktuuri analüüsimisel oli näidata vajadust laiendada organisatsiooni analüüsi piire väljapoole ametistruktuuri piire. Kabushkin N.I. Juhtimise alused: õpik. toetust. - M.: Uued teadmised, 2002.
| Muuda |
| Leht |
| Dokument nr. |
| Allkiri |
| kuupäev |
| Leht |
| KR 15.02.07 09 00 00 PZ |
Uue suuna juhtimisteaduses käivitas C. Barnard. Oma esimesed tööd pühendas ta koostööprobleemidele inimtegevus. Barnard alustas koostöösüsteemide teoreetilise mudeli konstrueerimist indiviidi kui diskreetse olendiga. Samas ei tegutse iga indiviid üksi väljaspool koostööd ja suhteid teiste inimestega. Üksikisikud on ainulaadsed, sõltumatud ja eraldiseisvad, organisatsioonid aga koostööaldised. Iseseisvate isikutena saavad inimesed valida, kas nad ühinevad konkreetse ühistusüsteemiga või mitte.
Koostöö säilimine sõltub kahest tingimusest: selle tulemuslikkusest ja selle loomupärasest tõhususest. Efektiivsus iseloomustab koostööeesmärgi saavutamist ja on oma olemuselt sotsiaalne, efektiivsus aga viitab individuaalsete motiivide rahuldamisele ja on oma olemuselt isiklik. Juhi funktsioonid on just nimelt organisatsiooni ühistu ja üksikute komponentide kokkulangevuse tagamine.
Barnard uuris ka mitteformaalsete organisatsioonide olemust, mida ta käsitles kui indiviidide omamoodi enesekaitset formaalsete organisatsioonide laienemise vastu: „Informaalse organisatsiooni all pean silmas isiklike kontaktide ja interaktsioonide kogumit, aga ka nendega seotud inimrühmi. ” Mitteametlik organisatsioon on väga ebamäärane ja peaaegu struktuuritu. Selle põhifunktsioonide hulka kuuluvad: side; ühtekuuluvuse säilitamine; isikliku identiteeditunde, eneseaustuse, valikuvabaduse tugevdamine.
Barnard uskus, et "indiviid on alati strateegiline tegur". Inimeste jõupingutused moodustavad energia. ühiskondlikud organisatsioonid, kuid nad võtavad meetmeid ainult stiimulite tõttu.
Ühistulistes süsteemides on keskne roll Barnardi sõnul juhtidel, kelle ülesannete hulka kuulub otsustamise viimistletud kunsti arendamine, läbimõtlemine kommunikatsioonisüsteemi, sh organisatsiooni skeemi ja juhtimispersonali struktuuri kaudu.
Käitumisteaduste koolkonna teadlased olid esimesed, kes andsid teadusliku põhjenduse inimese motiivide ja vajaduste rollile tema töötegevuses. Inimeste töösse suhtumise peamiseks näitajaks pidasid nad motiive. Motiivide struktuur ilmneb kui sisemine omadus töö. Positiivne motivatsioon* - töö õnnestumise peamine tegur. Juhtimisteoorias on motivatsiooni uurimine erivaldkond. Olulise panuse sellesse valdkonda andsid A. Maslow, F. Herzberg ja Douglas McGregor.
Abraham Maslow töötas välja vajaduste teooria, mida nimetatakse "vajaduste püramiidiks". Maslow õpetuse kohaselt on inimesel keeruline hierarhiliselt paiknevate vajaduste struktuur ja sellekohane juhtimine peaks toimuma töötaja vajaduste väljaselgitamise ja sobivate motiveerimismeetodite alusel.
Inimsuhete koolkonna aluspõhimõtted
30-50ndatel. XX sajand Läänes levis “neoklassikaline” ehk “inimsuhete koolkond”. Tema eristav omadus on juhtimise raskuskeskme nihkumine ülesannete täitmiselt inimestevahelistele suhetele. Samas kritiseeriti “majandusinimese” kontseptsiooni, mis pidas inimtegevuse peamiseks ajendiks materiaalset huvi. Inimsuhete koolkonna esindajad rõhutasid analüüsi vajalikkust psühholoogiline tegevus isik ja esitas seisukoha, et "inimene on peamine tähelepanuobjekt".
Miks andis juhtimisteaduse arengu esimene etapp (esimene ja teine koolkond) teed "inimsuhete" teooria domineerimise etapile? Põhjus peitub üleminekus uude tootmisetappi, kui mehhaniseerimise lõppedes ilmnesid kõik inimfaktori tähelepanuta jätmise puudused. Sellesse etappi jõuti Ameerika tööstuses varem. Seetõttu hakati just siit otsima uut juhtimiskontseptsiooni. Inimese kohandamine masinaga ei ole enam piisav (ja ebatõhus). . Teaduse ja tehnika areng on nõudnud inimese rolli muutmist tehnoloogiline protsess, mis tekitas töötajal objektiivse vajaduse omada teatud ettekujutust toodangust, millesse ta sattus. Töötaja rolli muutumine on viinud selleni, et tõhus juhtimine tootmisel on vaja arvestada mitte ainult süsteemi “inimene-masin”, vaid ka “inimene-meeskonna” süsteemi nõuetega. Just see asjaolu viis "inimsuhete teooria" tekkimiseni, mille autorid väitsid vajadust võtta arvesse nii psühholoogilisi tegureid (kliima rühmas) kui ka töötajate sotsiaalseid nõudeid (eelkõige õigust). osaleda tootmisjuhtimises, millest kirjutas M. Follett).
Inimsuhete kooli peamised saavutused on järgmised:
1. Esimest korda põhjendati töötajate sotsiaalsete ja grupivajaduste hoolika tähelepanu pööramist.
2. Pakutakse välja meetodid organisatsiooni töö formaalsete ja mitteametlike aspektide interaktsiooni iseärasuste uurimiseks.
3. Tööviljakuse psühholoogiliste tegurite roll, millel on oluline mõju töökäitumine töötaja.
Hugo Munsterberg
Inimsuhete koolkonna tekkimist seostatakse sageli Harvard Business Schooli professori E. Mayo nimega, kes osales kuulsas “Hawthorne’i eksperimendis” Western Electric Company’s. Eksperiment mängis kinnitamisel suurt rolli uus kool, kuid selle tekkimist seostatakse 1892. aastal USA-sse kolinud saksa psühholoogi Hugo Münsterbergi (1863 - 1916) nimega, kes õpetas samas Harvardi ülikoolis, kus töötas E. Mayo.
Just G. Munsterberg lõi maailma esimese tööstuspsühholoogide koolkonna. Oma laialdast tunnustust pälvinud töös “Psühholoogia ja tööstuse efektiivsus” sõnastas ta põhiprintsiibid, mille järgi tuleks inimesi juhtivatele kohtadele valida.
Münsterberg oli üks psühhotehnika (personali valik, nende sobivus, võimete testimine) rajajaid. Ta viis läbi palju katseid ja lõi arvu psühholoogilised testid, mille abil uuris uuritavate võimeid ja kalduvusi erinevatele ametitele, ametikohtadele, töötajate omavahelist kokkusobivust, väsimuse probleeme, tööõnnetusi.
Münsterberg mõistis esimesena juhtimisprotsessi humaniseerimise tähtsust, kuna juht on kohustatud juhtima ennekõike inimesi, mitte masinaid, mitte taandama inimesi masinate lisanditeks.
Mary Parker Follett
Bostonis sündinud ja seal oma karjääri alustanud Mary Parker Follett (1868 - 1933) näitas üles suurt huvi juhtimise psühholoogiliste aspektide uurimise vastu. töötegevus sotsiaaltöötajana. Ta õppis Inglismaal, Austrias, USA-s; õppis kolledžis politoloogiat.
M. Follett uuris aktiivselt sotsiaal-psühholoogilisi suhteid väikestes rühmades ja tegi seda ammu enne kuulsaid E. Mayo eksperimente. 1920. aastal ilmunud raamatus "Uus riik" tõi talle laialdase kuulsuse ärimaailmas ja valitsuse kontrolli all, rõhutas ta tugevalt inimsuhete valdkonna uurimise tähtsust. Follett esitas idee tööjõu ja kapitali harmooniast, mida oleks võimalik saavutada õige motivatsiooniga ja kõigi huvigruppide huve arvestades.
Folletti mõte oli oma aja kohta uus. Folletti nõuandeid kasutasid oma töös laialdaselt ärimehed, kes olid varem Taylori ideedest vaimustuses. Mary teene on teedrajav katse ühendada kolm juhtimiskoolkonda: teaduslik juhtimine, halduskool ja inimsuhete koolkond. Follett määratles juhtimise kui "töö tegemise teiste abiga". Ta uskus, et edukaks juhtimiseks peab juht loobuma ametlikust suhtlusest töötajatega ja olema nende poolt tunnustatud juht, mitte kõrgemate võimude poolt määratud.
Väga oluline on Follet’ poolt välja pakutud kontseptsioon „võim koos“, mitte „võim üle“, mis eeldab kõigi töötajate reaalset osalemist organisatsiooni tegevuses vastavalt nende võimalustele. Samal ajal eraldatakse neile nii palju jõudu, kui on vaja töö lõpetamiseks. Seega muutub võim Folletti sõnul ühistegevuseks, mitte vähemuse tegevuseks sundida enamust ellu viima nende osaluseta ja nende asemel tehtud otsuseid.
M. Follett ja teised inimsuhete koolkonna esindajad, nagu paljud kaasaegsed juhtimisteoreetikud, peavad kõige olulisemaks motivatsiooniteguriks just töötajate osalemist juhtimises.
Kuigi Follett elas ja töötas klassikalise juhtimise ajal eristub tema tööd biheivioristlik ja ühtlane süsteemne lähenemine juhtimises. Erinevalt Taylorist oli Follett lisatud suur tähtsus järjepidevus kõigi haldusüksuste tegevuses. "Integratsiooni ühtsus" tähendab tervikliku organisatsioonilise struktuuri loomist, kus kõik liitelement keskendunud ühisele eesmärgile.
Elton Mayo
Eriline tunnustus inimsuhete teooria ja praktika loomise eest kuulub muidugi Ameerika psühholoogile Elton Mayole. Eksperimendid Hawthorne'is (Chicago lähedal) ettevõtte Western Electricu ettevõtetes kestsid aastatel 1927–1932 neljas etapis ning neil ei olnud juhtimisvaldkonna uuringute kestuse ja sügavuse osas analooge. Teadlaste töötajad töötlesid katseandmeid ja tulemuste avaldamine võttis aega 10 aastat.
Katsete alguseks oli olukord Western Electricu tehases pingeline: kvalifitseeritud töötajate voolavus, tööviljakuse langus. Ettevõtte spetsialistid olid Taylori õpetuste pooldajad ja uurisid erinevate füüsikaliste tegurite mõju tootmisele . Esimesel etapil Uuriti valgustuse rolli. Selleks korraldati kolm sõltumatut eksperimenti, mille käigus uurimisprogramm pidevalt muutus. Mõlemas rühmas – kontroll- ja katserühmas – kasvas tootlikkus peaaegu võrdselt. Teisisõnu, kui valgustus katserühmas paranes, suurenes jõudlus. Kui asi hullemaks läks, jäi tootmine endiselt kõrgeks. Kontrollrühmas valgustust ei muudetud, kuid toodang sellest hoolimata suurenes. Järeldus: valgustuse ja jõudluse vahel puudub otsene põhjuslik seos. Ilmselt on selle suurenemist määravad muud, kontrollimatud tegurid.
Teises etapis Hawthorne'i eksperiment uuris neid samu "kontrollimatuid tegureid". Selleks paigutati väike rühm (6 naisoperaatorit) katseruumi, mis oli varustatud tootlikkuse, temperatuuri, niiskuse mõõtmise seadmetega, et teha kindlaks (nagu neile selgitati) selliste tegurite mõju tööviljakusele nagu tööpausid, söömine enne lõunat, tööaja lühendamine. Iga korjaja töö oli sama ja koosnes monotoonsetest toimingutest. Neil paluti töötada mõõdukas tempos, püüdmata üksteisest mööduda. Nendega koos oli teadlane-vaatleja, kes pidi toimuva jäädvustama ja sõbraliku õhkkonna looma. Iseloomulik on vaatleja enda käitumine. Kahtluste hajutamiseks operaatorite kohta väidetavalt läbiviidava uurimistöö kohta astus ta iga päev mitteametlikesse vestlustesse, küsides inimestelt nende perekonna, töö ja nende kohta isiklikult.
Teadlased võtsid kasutusele mitmed uuendused – puhkepausid, teine hommikusöök ettevõtte kulul ning seejärel lühendatud tööpäev ja nädal –, mis tõstsid tööviljakust. Nende tühistamisel tootlikkus ei langenud. Teadlased eeldasid, et sellisel tagasitõmbumisel on tugev psühholoogiline mõju ja see vähendab järsult tootmist. Kuid hüpotees ei leidnud kinnitust. Seejärel jõuti järeldusele, et töötingimuste paranemine ei olnud toodangu kasvu peamine põhjus. Pärast täiendavaid uuringuid jõuti järeldusele, et tootlikkust mõjutavad juhtimismeetodid ja paranenud suhted. Lisaks jõuti uuringus järeldusele, et tootlikkuse kasv oli tingitud asjaolust, et tüdrukud olid teadlikud oma tähtsusest selles katses. Neil oli töö, mille eesmärki nad selgelt ära tundsid. Seetõttu täitsid nad oma ülesanded kiiremini ja paremini kui kunagi varem oma elus.
Kolmandas etapis töötati välja lai teadusprogramm, mis nõudis 20 tuhat intervjuud. Koguti kokku suur maht teave töötajate suhtumise kohta tehtud töösse. Selle tulemusena leidsid teadlased, et iga töötaja tööviljakus ja staatus organisatsioonis sõltus nii töötajast endast kui ka töökollektiivist.
Sihtmärk neljas etapp Eksperimendi eesmärk oli määrata rühma tööviljakuse alusel rahalise stiimuli programmi mõju määr. Teadusliku juhtimise eeldustele tuginedes püstitasid teadlased hüpoteesi, et need töötajad, kes töötavad teistest kiiremini ja keda motiveerib soov rohkem teenida, sunnivad aeglasemaid toodangut suurendama. Tegelikult kippusid osavamad töötajad oma töötempot pidurdama, et piiridesse jääda. grupi poolt asutatud. Nad ei tahtnud, et neid peetaks häirivaks või ohuks teiste grupiliikmete heaolule.
Hawthorne'i eksperiment tähistas juhtimisteaduse arengus uut etappi.
1. Tõdeti, et töötajate tootlikkus ei sõltu ainult tehnilistest teguritest, vaid ka suhetest meeskonnas.
2. Mõisteti, et edukas juhtimine on võimalik ainult siis, kui arvestada sotsiaalseid ja psühholoogilisi tegureid. Sotsiaalsete ja psühholoogiliste vajaduste rahuldamine aitab kaasa organisatsiooni eesmärkide ja efektiivsuse saavutamisele ning tööviljakuse tõstmisele. Selle põhjal jõudsid mõned autorid järeldustele, mis lükkasid tagasi taylorismi olulised sätted. Näiteks väitsid inimsuhete kontseptsiooni pooldajad, et täpne tööjaotus ja vastutuse delegeerimine on võimatu, tarbetu ja isegi kahjulik. Õigem oleks tõdeda, et töötajate vahel tekkis eriline suhe, nad moodustasid tahtmatult tiheda meeskonna, sisuliselt mitteformaalse rühma, mida iseloomustas vastastikune abi ja toetus.
3. Eksperimentaalselt on tõestatud, et igas organisatsioonis on mitteformaalseid gruppe, mis tekivad reaktsioonina rahulolematusega oma positsiooniga formaalses rühmas.
4. On näidatud, et mitteametlikel rühmadel on suur mõju ametlike organisatsioonide tõhususele. Mitteametlikke rühmitusi iseloomustab vastupanuvõime muutustele, mida nad näevad ohuna oma olemasolule. Seetõttu peab iga juht suutma töötada mitteametlike rühmadega, ta peab püüdma saada mitte ainult formaalseks juhiks, vaid ka mitteformaalseks juhiks. Oskuslik loomine väikeste, ühtsete töötajate rühmade juhtimisel võimaldab neil mõjutada inimeste psühholoogiat ja muuta nende suhtumist töösse.
Hawthorne'i eksperimendi peamised järeldused veel üks formulatsioon (lühidalt):
- inimene on sotsiaalne olend;
-suhete jäik formaliseerimine ei sobi kokku inimloomusega;
- töötajate probleemide lahendamine on ärimehe mure.
Eksperimendi tulemusena ilmnes "Hawthorne'i efekt" - suurenenud tähelepanu vaadeldavale probleemile, selle uudsus ja katse läbiviimiseks tingimuste loomine aitavad kaasa soovitud tulemuse saavutamisele. Tegelikult püüdsid naistöötajad, teades, et nad osalevad katses, paremini teha. Seetõttu sisse praktiline tegevus"Hawthorne'i efekti" tuleb vältida. "Hawthorne'i efekt" oli aga vaid üks teguritest, mis mõjutas tööviljakust. Selgus, et teised oluline tegur on kontrolli vorm. Katse käigus vähenes kontroll meistrite töö üle, nad töötasid katsetajate juhendamisel.
Mayo sõnul aitab sotsiaalsete ja psühholoogiliste vajaduste rahuldamine kaasa organisatsiooni eesmärkide ja efektiivsuse saavutamisele ning tootlikkuse tõstmisele.
E. Mayo kutsus üles tugevdama igale inimesele omaseid vaimseid stiimuleid, millest tugevaim on tema arvates inimese soov pidevalt suhelda oma kaastöölistega. Inimestega suhtlemise kunst, nagu Mayo märkis, peaks saama administraatorite valiku peamiseks kriteeriumiks, eriti madalamatel juhtimistasanditel, alustades meistrist. Sellest lähtuvalt on vaja muuta juhtide ja administraatorite koolitust kõrgemal tasemel õppeasutused. See ülesanne on aktuaalne ka tänapäeval, kuna enamikul meie riigi juhtidest on tehniline haridus ja nad alahindavad selgelt psühholoogiliste tegurite tähtsust organisatsiooni tegevuses.
Tüüpiline on Jaapani suurjuhi Akio Morita ütlus: „Paljud meie ettevõtet külastavad välismaalased on üllatunud, kuidas me sama tehnoloogiat, samu seadmeid ja samu tooraineid kasutades, mis Euroopas ja USA-s, saavutame rohkem. kõrge tase kvaliteet. Nad ei saa aru, et kvaliteet ei tulene masinatest, vaid inimestest.
Inimsuhete koolkonna aluspõhimõtetest lähtuvalt on tänapäeval välja töötatud nn juhtimiskäsud - sotsiaalse ja moraalse iseloomuga juhised, normid, reeglid, mida juht peab oma praktilises tegevuses järgima. Iga ettevõte töötab reeglina välja oma juhtimiskäsud. Näiteks juhinduvad General Motorsi juhid järgmistest reeglitest:
Olge tähelepanelik kriitika ja parendusettepanekute suhtes, isegi kui need teile otseselt ei lähe;
Olge tähelepanelik teiste inimeste arvamuste suhtes, isegi kui need on valed; omama lõputut kannatlikkust;
Olge õiglane, eriti alluvate suhtes;
Ole viisakas, ära näita kunagi ärritust;
Ole lühike;
Tänage alati oma alluvat Hea töö;
Ärge noomige alluvat kolmanda isiku juuresolekul;
Ärge tehke ise seda, mida saavad teha teie alluvad, välja arvatud juhtudel, kui see on seotud ohuga elule;
Alluva valimine ja koolitamine on tasuvam ülesanne kui selle töö ise tegemine;
Kui töötajate tegevus ei ole põhimõtteliselt vastuolus teie otsustega, andke neile maksimaalne tegutsemisvabadus; ära vaidle pisiasjade üle, mis ainult raskendavad tööd;
Ära karda sinust võimekamat alluvat, vaid ole tema üle uhke;
Ärge kunagi kasutage oma jõudu enne, kui kõik muud vahendid on kasutatud, siis kasutage seda nii palju kui võimalik;
Kui teie tellimused osutuvad valeks, tunnistage viga;
Püüdke alati anda korraldusi kirjalikult, et vältida arusaamatusi.
Juhtimise olemus on oskus inimestega hakkama saada, ütleb Lee Iacocca ( täisnimi Lido Anthony Iacocca). Oma raamatus The Manager's Career kirjutas ta: „Olen kohanud paljusid inimesi, kes olid minust targemad... ja ometi jätsin nad kaugele maha. Miks? Inimesi väärkohtlemisega rünnates on võimatu pikka aega edu saavutada. Peate saama nendega otse ja lihtsalt rääkida.
Inimsuhete koolkond tekkis 20-30ndate vahetusel. See põhines psühholoogia ja sotsioloogia saavutustel, mistõttu tööviljakuse tõstmise probleem lahendati inimkäitumise uurimisega tööprotsessis. Teadlased mõistsid, et keskendudes oma tähelepanu üksikisikule, võivad nad pakkuda meetodeid tõhusaks töö stimuleerimiseks.
R. Owen oli esimene, kes tõmbas inimeste tähelepanu. Ta väitis, et ettevõttel kulub palju aega seadmete hooldusele (määrimine, remont jne) ja inimestest hoolitakse vähe. Seetõttu on üsna mõistlik kulutada sama palju aega inimeste (“elusmasinate”) “hooldusele”, siis pole tõenäoliselt vaja inimesi “remontida”.
E. Mayot peetakse inimsuhete koolkonna rajajaks. Ta uskus, et eelmine juhtimismeetodid on täielikult suunatud materiaalse efektiivsuse saavutamisele, mitte koostöö loomisele, samas kui lihtsalt inimestele tähelepanu osutamine mõjutab tööviljakust väga suurel määral.
Teistest sellesuunalistest teadlastest võib esile tõsta M. P. Folletti, kes andis tohutu panuse juhtimise teooriasse.
Inimsuhete koolkonna esindajad püüdsid käsitleda iga organisatsiooni kui teatud "sotsiaalset süsteemi", mis oli uus samm juhtimisteooria arengus.
Inimsuhete teooria lähtepunktid on järgmised:
· inimesed on peamiselt motiveeritud sotsiaalsetest vajadustest ja tunnetavad oma individuaalsust suhete kaudu teiste inimestega;
· tööstusrevolutsiooni ja protsessi ratsionaliseerimise tulemusena on töö ise suures osas oma atraktiivsuse kaotanud, mistõttu otsitakse rahulolu suhetest teiste inimestega;
· inimesed reageerivad paremini eakaaslaste rühma sotsiaalsele mõjule kui juhtkonnast lähtuvatele stiimulitele;
· töötaja reageerib juhi impulsile, kui töötaja peab juhti oma vajaduste rahuldamise vahendiks.
Juhtkonna ülesanne selles etapis oli tagada, et lisaks formaalsetele suhetele (korraldus-alluvus) tekiksid ka viljakad mitteformaalsed kontaktid rühmade (meeskondade) liikmete vahel. Mitteformaalsed suhted ühise töö käigus tunnistati oluliseks organisatsiooniliseks jõuks, mis soodustab/takistab ettevõtte eesmärkide elluviimist. Seetõttu tuleks mitteametlikke suhteid hallata. Kui juhtkond hoolib oma töötajatest, peaks rahulolu tase tõusma, mis toob kaasa tootlikkuse tõusu.
Hiljem (20. sajandi 40-60ndad) moodustasid inimsuhete koolkonna ideed aluse käitumisteaduste koolkonnale, mille esindajateks olid A. Maslow, McGregor, Herzberg jt. Uurimismeetodite täiustamine inimsuhete alal. sotsioloogia ja psühholoogia võimaldasid uurida inimkäitumist, panid selle tööprotsessis teaduslikule alusele. Biheivioristliku (biheivioristliku) juhtimiskäsitluse aluseks on sotsiaalse suhtluse erinevad aspektid, mis viisid meeskonna kui erilise sotsiaalse kogukonna moodustamise teooria ja meetodite väljatöötamiseni. inimestevahelised suhted organisatsiooni sees. Erilist tähelepanu pööratakse juhtimisstiilile ja selle mõjule tootlikkusele ja töötajate rahulolule oma tööga.
Selle koolkonna asutajad näevad juhtimise põhiülesandeid personalijuhtimise korraldamises, kasutades suhtlemise, motivatsiooni, eestvedamise tegureid, aga ka suhtumise hoidmist personali kui aktiivsesse inimressurssi. See tähendab, et nad püüavad parandada ettevõtte efektiivsust, suurendades inimressursside tõhusust.
Teadusliku juhtimise ja haldusjuhtimise (funktsionaalse) juhtimise koolkonnad moodustati, arvestamata piisavalt inimsuhete mõju tootmis- ja juhtimisvaldkonna tegevuse tulemuslikkusele. Inimfaktori tähtsus juhtimises piirdus selliste aspektidega nagu õiglane töötasu, majanduslikud stiimulid ja formaalsete funktsionaalsete suhete loomine juhtkonna töötajate vahel. Kogemus on näidanud, et juhtimisprotsessi jagamine mitmeks funktsiooniks, mis koos olid suunatud juhtimiseesmärgi saavutamisele, funktsioonide määramine vastavatele osakondadele ja üksikutele töötajatele, ei toonud iseenesest kaasa tööviljakuse tõusu ega taganud selle saavutamist. ettevõtte eesmärkidest.
Inimese roll organisatsioonis, tema eneseorganiseerumisvõime, sellesse tutvustamise kaudu tööjõu efektiivsuse tõstmine loovus või organisatsiooni psühholoogilise kliima paranemise tulemusena äratasid nad sotsioloogide ja juhtide tähelepanu. Seda probleemi on tõsiselt uuritud alates 1930. aastate algusest. Uurimis- ja organisatsioonipraktiliste uuringute ja katsete objektiks oli inimkäitumine organisatsioonis, “inimsuhted”. Selle suunaga on seotud Ameerika sotsioloogide M. P. Folletti ja E. Mayo nimed.
Leiti, et inimestevahelised suhted töökollektiivides aitasid töö efektiivsuse kasvule sageli rohkem kaasa kui selge korraldus tööjõu- ja materiaalsed stiimulid. Väga tulemusliku töö ajendiks pole mitte niivõrd majanduslikud huvid, nagu arvasid eelmiste juhtimiskoolide esindajad, vaid töötajate rahulolu oma tööga, mis põhineb kollektiivis valitseval sotsiaalpsühholoogilisel kliimal.
M. Follet’ töödes käsitleti esmakordselt selliseid küsimusi nagu võim ja autoriteet, nende piiritlemine ja mitteformaalne tajumine, vastutus ja vastutuse delegeerimine ning töötajate osalemine juhtimises. Ta uuris meeskondade konfliktide probleemi, liigitades need domineerimise, kompromissi ja integratsiooni kategooriasse, töötades välja asjakohased soovitused. M. Follett määratles juhtimise algselt kui selle tagamist, et töö saab tehtud teiste inimeste abiga.
Alates 50ndatest on sellest kasvanud käitumisteaduste koolkond, mis areneb tänaseni. Selle suunaga on seotud organisatsioonis inimkäitumise motiivide püramiidi välja pakkunud A. Maslow nimed, R. Likert, D. McGregor, F. Gretzberg, K. Argyris. Nn biheivioristliku (käitumusliku) suuna pooldajad, sealhulgas ülalnimetatud autorid jt, pakkusid välja oma lähenemise motiivide määramisele ja sellele vastava stiimulite kogumi Sotsioloogia ja psühholoogia areng võimaldas anda teadusliku aluse nn biheivioristlikule (käitumuslikule) suunale. inimeste käitumise uurimine töörühmades.
Nagu näitas K. Argyris, tekitab juhtide kasvav surve ja kontroll alluvate tootlikkuse tõstmiseks konflikti juhtimissüsteemis ja töötajates ning ei aita ära hoida madalat tootlikkust, töölt puudumisi, personali voolavust ja töö vastu huvi kadumist. Vastupidi, konfliktide lahendamist soodustavad R. Likerti sõnul konstruktiivsed suhted meeskonnaliikmete vahel, kogemused ja oskused suhete reguleerimisel meeskonnas ning suur vastastikune usaldus meeskonna vastu. Vastastikune usaldus, austus ja soodsad suhted meeskonnas loovad hea moraalse ja psühholoogilise kliima, millel on oluline mõju töötajate motiveerimisele ülitõhusa töö tegemiseks.
Käitumisteaduste koolkond keskendus peamiselt inimestevaheliste suhete loomise meetoditele töörühmades. Selle põhieesmärk oli tõsta organisatsioonide efektiivsust nende inimressursi kasutamise tõhustamise kaudu. Peamine postulaat oli, et käitumisteaduse rakendamine parandab alati nii üksiku töötaja kui ka organisatsiooni kui terviku tootlikkust. Nii teadusliku juhtimise koolkond kui ka haldusjuhtimise kool ning käitumiskool kaitses oma teed ainsa ja parimana. Kuid nagu teadus ja juhtimispraktika hiljem tõestasid, on muutused töö sisus ja töötajate osalemine ettevõtte juhtimises. positiivne mõju ainult teatud töösituatsioonides ja mitte kõigi töötajate puhul.
Inimsuhete ja käitumisteaduste kool
Inimsuhete koolkonna tunnused. Inimsuhete liikumine tekkis vastusena sellele, et teaduslik juhtimine ja klassikaline koolkond ei suutnud täielikult tunnustada inimtegurit kui tõhusa organisatsiooni põhielementi. Suurima panuse inimsuhete koolkonna (1930-1950) arengusse andsid kaks teadlast - Mary Parker Follett ja Elton Mayo. E. Mayo katsed avasid kontrolliteoorias uue suuna. Ta sai teada, et hästi läbimõeldud tööprotseduurid ja hea palk ei toonud alati kaasa tootlikkuse kasvu. Inimestevahelise suhtluse käigus tekkinud jõud ületasid sageli juhtide jõupingutused.
Abraham Maslow ja teiste psühholoogide hilisemad uuringud aitasid mõista selle nähtuse põhjuseid. Maslow sõnul pole inimeste tegude motiivid peamiselt mitte majanduslikud jõud, vaid erinevad vajadustele , millega saab rahaga rahul olla vaid osaliselt ja kaudselt. Nende leidude põhjal arvasid teadlased, et kui juhtkond näitaks üles suuremat muret oma töötajate pärast, peaks rahulolu tase tõusma, mis tooks kaasa tootlikkuse suurenemise. Nad soovitasid kasutada inimsuhete juhtimise tehnikaid, mis hõlmavad tõhusamaid juhendajaid, töötajatega konsulteerimist ja suuremate võimaluste pakkumist omavaheliseks suhtluseks tööl .
Käitumissuhete arendamine. Käitumissuuna hilisema perioodi (aastast 1950 kuni tänapäevani) silmapaistvamate tegelaste hulka kuuluvad sellised teadlased nagu K. Argyris, R. Likert, D. McGregor, F. Herzberg. Need ja teised teadlased on uurinud sotsiaalse suhtluse erinevaid aspekte, motivatsiooni, võimu ja autoriteedi olemust, juhtimist, organisatsiooni struktuuri, suhtlemist organisatsioonides, muutusi töö sisus ja tööelu kvaliteedis.
Uus lähenemine püüdis anda töötajale suuremat abi oma võimete mõistmisel läbi käitumisteaduse kontseptsioonide rakendamise organisatsioonide ülesehitamisel ja juhtimisel. Kooli põhieesmärgiks oli organisatsiooni efektiivsuse tõstmine inimressursi efektiivsuse tõstmise kaudu. Peamine postulaat oli see õige rakendus käitumisteadus aitab alati kaasa nii töötaja kui ka organisatsiooni efektiivsuse parandamisele. Mõnes olukorras osutus see lähenemine siiski vastuvõetamatuks.
Test
Teema järgi
Juhtimine kultuurivaldkonnas
Inimsuhete koolkond
Sissejuhatus
1. Inimsuhete koolkonna rajajad, toetajad ja vastased.
1.1 Douglas McGregori teooria
2. Käitumisteaduste koolkonna asutajad, toetajad ja vastased
2.1 Chester Barnardi teooria
3. Praktiline osa
Järeldus
Bibliograafia
Sissejuhatus
Juhtimise genees kujutab endast perioodide järjestikust muutust juhtimismõtlemise arengus, millest igaüht iseloomustab teatud prioriteetide ülekaal inimese, tootmise ja ühiskonna arengus.
Juhtimise genees võimaldab varasemaid kogemusi ja kogutud teadmisi uurides hinnata praegune olek, st. võrrelda minevikku, olevikku ja tulevikku ning näha juhtimise arengutrende tulevikus, mistõttu on selle uurimine vajalik efektiivseks juhtimiseks.
Teema aktuaalsus tuleneb sellest, et ajalooõpe on kõigi juhtide jaoks suure tähtsusega, alates me räägime mõtteviisist, hetkesündmuste vaheliste suhete loomisest ja nende sündmuste kordumise võimaluse hindamisest tulevikus. Ajalugu on nagu kontekst kaasaegsed probleemid. Ainult ajaloo poole pöördumine paljastab toimuva tõelise tähenduse, hindab olukorra arengut ja näitab juhtidele kõige rohkem paljutõotavad suunad organisatsiooni arendamine.
Käesoleva töö eesmärgiks on uurida inimsuhete ja käitumisteaduste koolkonda.
Eesmärgi saavutamiseks on vaja lahendada järgmised probleemid:
1. Inimsuhete koolkonna rajajate, pooldajate ja vastaste tunnused;
2. Douglas McGregori teooria uurimine;
3. Käitumisteaduste koolkonna rajajate, pooldajate ja vastaste iseloomustus;
4. Chester Barnardi teooria uurimine;
5. Praktilise osa läbiviimine.
1. Inimsuhete koolkonna rajajad, toetajad ja vastased
Sotsioloogilised ja psühholoogilised lähenemised motivatsioon on omavahel tihedalt seotud, seetõttu toome nende süstematiseerimisel tinglikult välja teadlased, kes pöörasid motivatsiooni olemuses rohkem tähelepanu sotsiaalsele (R. Owen, E. Mayo, M. Follett, D. McGregor, W. Ouchi) ja vaimne – ( A. Maslow, K. Alderfer, D. McClelland, F. Herzberg, V. Vroom, E. Locke, S. Adams).
Arusaam sotsiaalpsühholoogiliste tegurite mõju tähtsusest tööviljakuse kasvule jõudis kuulsale inglise utoopilisele sotsialistile ja juhile Robert Owenile (1771-1851) juba ammu enne 20. sajandit. Töötas aastatel 1800–1828 mitme tekstiilivabriku direktorina New Lenarkis (Šotimaa), Owenis. viis läbi eksperimendi, mille eesmärgiks oli ettevõtjate ja töötajate vaheliste suhete humaniseerimine. Parandati töö- ja elamistingimusi, ehitati ja parandati elamispindu, kaupleti tööliste kauplustes vastavalt taskukohased hinnad, avati koolid, võeti kasutusele abinõud naiste ja laste tööjõu leevendamiseks. Owen mõistis ka varem kui teised, kui oluline on töötajate moraalne stimuleerimine. Ühel päeval ilmus ta oma tehasesse kolme lindi tokiga - kollane, roheline ja punane - ja sidus punased paelad hästi töötavate töötajate masinate külge, rohelised - keskmise võimsusega töötajate masinate külge ja kollase - nende töötajate masinatele, kes ei töötanud hästi. kehtestatud standardid. Töötajad märkasid seda kohe ja kaks kuud hiljem olid kõigil masinatel punased lindid. Nii saavutas Owen ilma palka tõstmata tööviljakuse tõusu. Owen võttis oma kogemuse kokku raamatus " Uus välimusÜhiskonnast ehk Essee inimloomuse kasvatamise põhimõtetest (1813). Juhtimise inimsuhete koolkonna üks rajajaid on Harvardi ülikooli professor Elton Mayo. Selle koolkonna tekkimise põhjuseks oli Mayo grupi poolt läbi viidud sotsiaalne ja psühholoogiline eksperiment, mille eesmärk oli uurida töötajate tootmist mõjutavaid tegureid ja leida uusi töö intensiivistamise meetodeid. Tööd viidi läbi Illinoisi osariigis Hawthorne'is asuvas Western Electricu tehases. 1920. aastate alguses oli ettevõtte äritegevus töötajate madala tootlikkuse tõttu ebarahuldav. Seetõttu 1926. a Administratsioon alustas koos Harvardi ülikooli teadlastega katset, mis kestis peaaegu 8 aastat. Selle tulemusena tehti suuri avastusi, mis viisid hiljem inimsuhete koolkonna tekkeni.
Hawthorne’i eksperimentide põhjal sõnastas E. Mayo ja tema kolleegid “inimsuhete” doktriini. Selle aluseks on järgmised põhimõtted;
Inimene on sotsiaalne olend, kes on orienteeritud teistele inimestele ja sisaldub grupi käitumise kontekstis,
Jäik hierarhia ja bürokraatlik alluvuskorraldus ei sobi kokku inimloomusega,
Ettevõtlusjuhid peaksid rohkem keskenduma inimeste vajaduste rahuldamisele,
Tööviljakus on kõrgem, kui individuaalseid tasusid toetavad rühma- ja kollektiivsed preemiad ning majanduslikke stiimuleid toetavad sotsiaalpsühholoogilised (soodne moraalne kliima, tööga rahulolu, demokraatlik juhtimisstiil).
Need järeldused töömotivatsiooni kohta erinesid tavaliselt klassikalise koolkonna (administratiivne lähenemine) ja teadusliku juhtimise koolkonna (majanduslik lähenemisviis) põhisätetest, kuna Mayo pööras põhitähelepanu meeskonna suhete süsteemile.
Ka Ameerika sotsioloog Mary Parker Follett andis olulise panuse inimsuhete koolkonna arengusse. Ta edestas Mayot ja sõnastas esimesena idee, et otsustav mõju töötajate tootlikkuse kasvule ei ole materiaalne, vaid peamiselt sotsiaalsed ja psühholoogilised tegurid. Folette oli üks esimesi, kes esitas idee "töötajate osalemisest juhtimises". Näiteks töötajate osalemisest juhtimises on vastuvõtmine või otsused selle kohta, kuidas konkreetset tellimust täita. Tema arvates peaks ettevõttes valitsema "tõeline huvide kogukond". Folette uskus, et mõiste “majanduslik inimene” asendati mõistega “sotsiaalne inimene”. Kui "majandusmees", müüb oma töö, püüab saada maksimaalset materiaalset kasu, siis " sotsiaalne inimene„Püüdleb tunnustuse, eneseväljenduse ja vaimsete hüvede saamise poole.
Hilisematel aastatel töötas motivatsiooni kontseptsiooni inimsuhete kooli traditsiooni kohaselt välja Michigani ülikooli professor Douglas McGregor. Oma töös “Ettevõtte inimlik pool” (1960) tõi ta välja oma seisukohad juhtimise, juhtimisstiili ja inimeste käitumise küsimustes organisatsioonides. McGregori loodud kontseptsioon lähtub vajadusest kasutada praktikas “sotsiaalteaduse” saavutusi, mis arvestavad inimressursi olemust ja käitumist. Ta töötab välja kaks juhi käitumise mudelit, nimetades neid teooriaks X ja teooriaks Y (joonis 2). Teooria X põhineb sunni- ja premeerimismeetodite (porgandid ja pulgad) kasutamisel, mida autokraatlik juht kasutab oma tahte pealesurumiseks alluvatele (administratiivne lähenemine motivatsioonile). Teooria Y keskendub töötajate stimuleerimist soodustavate tingimuste loomisele, pakkudes neile võimalusi maksimeerida algatusvõimet, leidlikkust ja iseseisvust organisatsiooni eesmärkide saavutamisel. Demokraatliku stiili juhid juhinduvad teooria Y peamistest sätetest.
Joonis 2. Motivatsiooniteooriad
1981. aastal esitas Ameerika professor William Ouchi teooria Z, justkui täiendades McGregori ideid. Ouchi, olles õppinud Jaapani juhtimiskogemust, püüdis sõnastada parima viisi mis tahes organisatsiooni juhtimiseks, sealhulgas motivatsiooniks. Ouchi kontseptsiooni lähtekohaks on seisukoht, et inimene on iga organisatsiooni alus ja temast sõltub eelkõige selle toimimise edukus. Sellised ideed nagu pikaajaline värbamine, grupiotsuste tegemine, individuaalne vastutus ja igakülgne töötajate hoolitsus on Ouchi kontseptsiooni aluseks.
“Klassikalise” teooria pooldajad uskusid, et juhtimise tõhususe määravad formaalne juhtimisstruktuur, koordineerimine ja üksikasjalik kontroll, distsipliini range järgimine, individuaalse tasu suurus, ülesannete kitsas spetsialiseerumine, käsu ühtsus, autoritaarsed juhtimismeetodid. , õige personali ja tööriistade valik ning inimeste vastavus struktuurile. Nende vastased tõestasid vastupidist: juhtimise tõhususe määrab mitteametlik struktuur ja ennekõike väike grupp, inimeste suhtlemine ja üldine kontroll, enesedistsipliin ja loomingulise kasvu võimalused, kollektiivsed hüved, kitsa spetsialiseerumise tagasilükkamine. ja käsu ühtsus, demokraatlik juhtimisstiil, struktuuri vastavus inimestega ja mitte vastupidi.
