Без контроля кадровое планирование не может быть успешным. При этом контроль нельзя путать с надзором над людьми в организации. Этот контроль нельзя также понимать и применять как выражение недоверия по отношению к сотрудникам. Контроль как функция руководства всегда направлен на конкретные задачи и является составной частью целенаправленного процесса принятия кадровых решений.
Первейшей задачей контроля является фиксация результатов кадрового планирования. За сопоставлением запланированного и полученного результатов следует анализ отклонений и разработка мероприятий по корректировке. В соответствии с этой интерпретацией кадровый контроль является регулярной заключительной фазой процесса принятия кадровых решений.
Наряду с задачей информационной поддержки кадрового планирования кадровый контроль в рамках общего организационного контроля направлен на оптимизацию использования персонала в организации. Контроль дает информацию для отчетности и позволяет документировать соблюдение трудовых и социально-правовых норм.
Необходимо дифференцировать различные аспекты контроля в кадровом деле. Контроль может касаться, с одной стороны, самих кадровых процессов, а с другой - их результатов. Здесь должны приниматься во внимание не только глобальный, выходящий за рамки отдельных функций процесс принятия кадровых решений, но и процессы принятия решений в пределах отдельных кадровых подсистем (функций), а также их результаты.
Расширение традиционного понимания кадрового контроля корректирующего типа дает кадровый контроллинг. Функция контроллинга состоит в координации целеполагания, планирования, контроля и информации. Координационная задача приобретает все более значимое значение, так как кадровая работа с ее функциями становится все более комплексной и многогранные взаимозависимости целей и средств требуют целенаправленного согласования. Кадровый контроллинг уходит от предписательного характера традиционного контроля и сам активно участвует в кадровом планировании.
В качестве целей кадрового контроллинга можно назвать: поддержку кадрового планирования; обеспечение гарантии надежности и повышения качества информации о персонале; обеспечение координации в рамках функциональных подсистем системы управления персоналом, а также по отношению к другим функциональным подсистемам организации (например, управление производством и т.п.); повышение гибкости в управлении персоналом посредством своевременного выявления недостатков и рисков для кадровой работы и т.д.
Детализированный перечень задач кадрового контроллинга
К задачам кадрового контроллинга относится создание кадровой информационной системы, а также анализ имеющейся информации с точки зрения ее значимости для кадровой службы. Задачи могут состоять, например, в проверке эффективности отдельных кадровых подсистем (функций), причем особенно в контроле и анализе кадровых издержек. На практике для наглядности кадрового контроллинга используются детализированные перечни задач. Одним из примеров может служить табл. 5.1.
Таблица 5.1
№
п/п Наименование задач
1 Создание системы кадрового планирования и контроля
Выбор метода и процедур
Определение порядка проведения планирования
Определение основных требований по составлению плана и контроль за ним Определение внешних и внутренних предпосылок плана
2 Создание кадровой информационной системы Определение потребности в информации Участие в создании системы информации о рабочих местах Участие в создании системы оценки кадров
Создание информационной системы для учета внешних и внутренних изменений.
имеющих значение для планирования
Иерархический анализ потребности в информации
Определение получателей информации
Оформление содержания кадровой отчетности
3 Координация кадрового планирования Подготовка заседаний по планированию
Проведение обсуждений плана с руководителями экономических служб Проверка соблюдения заданий, установленных кадровым планированием по всей организации
Обобщение отдельных планов в отраслевые планы
Согласование кадрового планирования с другими частными планами организации Проведение контроля за выполнением планов Предложение мер по устранению отклонений от планов
Окончание табл. 4.1
№
л/л Наименование задач
4 Проведение исследований эффективности планов
5 Выполнение функции кадрового аудита
Проверка применяемых в кадровом деле методов, моделей и процессов с точки зрения их экономической и социальной эффективности
Проверка способности ответственных сотрудников правильно использовать инструментарий кадрового управления
Проведение внутренних и внешних сравнительных оценок эффективности работы с кадрами в организации
6 Ведение системы кадровой информации
7 Составление отчетов по кадрам
Кадровое планирование реализуется посредством осуществления целого комплекса взаимосвязанных мероприятий, объединенных в оперативном плане работы с персоналом.
Контроллинг персонала, как одна из важнейших составляющих общей системы кадрового менеджмента компаний, начал внедряться относительно недавно. Схема работы, общая с современным контроллингом, применялась в рамках предприятий и ранее, однако она не была максимально эффективной, качественной и результативной. В таких условиях интеграция в управленческую политику предприятий методик, обеспечивающих надлежащий контроль персонала, стала грамотным шагом на пути усовершенствования кадровой стратегии хозяйствующих субъектов.
«Умное» управление человеческим ресурсом
Поскольку опыт внедрения контроллинга в системе управления персоналом многие предприятия стали апробировать совсем недавно, эту сферу деятельности можно вполне назвать инновацией в управленческой политике. Учитывая такое положение дел, следует детально разобраться, в чем заключается суть контроллинга персонала, каковы ключевые цели этой системы.
Система контроля персонала направлена, прежде всего, на создание в рамках предприятия эффективной, продуманной стратегии управления человеческим ресурсом. Ведь что такое человеческий ресурс? Это самый сложный компонент с позиций грамотного выстраивания менеджмента. Кадровые рычаги настолько сложны в управлении (человек — не машина, управлять им — целое искусство; недаром существует понятие так называемого «человеческого фактора»), что для выстраивания подходов в этой сфере необходимы специальные механизмы и качественно продуманные методы. Именно потому существует острая необходимость во внедрении на предприятиях системы контроллинга персонала, которая позволяет создать качественный управленческий климат.
Целями такой системы (перечислим здесь только основные составляющие, отметив, что у данной модели вследствие ее масштабности и многоступенчатости существует целый комплекс соответствующих целеполаганий) являются планирование кадровой стратегии и осуществление «тотального» контроля за ее реализацией. Грамотный контроллинг выстраивается так, чтобы два этих основных целевых компонента были тесно связаны между собой и, что называется, хорошо «работали» друг на друга.
Здесь важно подчеркнуть, что контроль работы персонала, учет всех стратегически значимых моментов, связанных с этой сферой деятельности, необходим для топ-менеджмента компаний. То есть для руководителя предприятий, а также для представителей высшего звена управляющей «верхушки». С помощью механизмов контроллинга топ-менеджеры и специалисты высшего звена разрабатывают политику управления кадрами, внедряют эти механизмы в общую систему деятельности предприятия, четко отслеживают эффективность функционирования внедренной системы, выявляют недочеты и «узкие» места. А также моделируют и модернизируют кадровую политику с учетом выявленных недостатков в методиках работы с коллективом.
Если говорить более кратко, контроллинг кадров является сервисной опцией для руководства. Применяя ее, топ-менеджеры могут качественно координировать и регулировать кадровую стратегию, грамотно выстраивать линию организации рабочего времени.
Контроллинг необходим для закрепления бизнес-позиций компании
Помимо чисто утилитарных, контроллинг имеет и более глобальные цели. За счет инструментов управления трудовыми ресурсами можно укреплять деловую репутацию предприятия. Каким образом?
Выстраивая кадровый менеджмент «по-умному», в соответствии с современными требованиями и комплексом инновационных трендов, руководитель создает хороший микроклимат внутри коллектива предприятия.
Во-первых, психологический. Во-вторых, непосредственно рабочий. Трудясь в комфортных психологических условиях, в необходимом рабочем ритме, согласованном с целями и задачами предприятия, сотрудники коллектива обеспечивают высокую производительность труда и достойные показатели своей профессиональной деятельности. В четко отрегулированной системе работы нет места таким негативным явлениям, характерным для практики компаний, идущих вразрез с современными кадровыми требованиями, как производственные инциденты, простои, сбои в работе, недовольство членов команды друг другом и т. п.
В результате слаженно функционирующий коллектив обеспечивает не только выполнение планов деятельности, намеченных руководством, но и создает новое «лицо» своей компании — с достойной деловой репутацией, обширным кругом надежных бизнес-партнеров (уверенных в качестве и мобильности работы своего контрагента), высоким уровнем конкурентоспособности, уверенным покорением новых профильных рынков. А также долгосрочным успешным развитием своей профессиональной деятельности.
Как построить модель управления «человеческим капиталом»?
Этот вопрос, если иметь в виду применение механизмов кадрового контроля, легко разрешим. Руководству, поставившему задачу внедрить систему профильного кадрового контроллинга, следует идти по такому пути. Для начала необходимо сформировать и интегрировать в общую схему деятельности предприятия следующие модели работы:
- Информационную. Она нужна для того, чтобы обеспечивался эффективный сбор информации о состоянии кадровой политики, результативности функционирования коллектива (уровень производительности труда, потенциал в этой области затраты на персонал, целесообразность урезания или, напротив, повышения уровня финансовых вливаний в данную сферу и т. п.).
- Непосредственно управляющую. Эта модель необходима для разработки и координации мероприятий кадровой политики, модернизации системы работы с коллективом.
- Контрольно-аналитическую. Данная составляющая позволяет измерять степень достижения поставленных целей, качество и мобильность движения к намеченным ориентирам. Кроме того, она призвана создать базис для анализа проводимой работы, оценки кадровой деятельности, генерации новых идей, совершенствующих систему управления коллективом.
По усмотрению руководства, виды этих моделей могут варьироваться — в зависимости от поставленных целей и задач. Предложенную схему можно взять за основу и с учетом конкретных целей изменять ее.
После формирования данных контрольно-управленческих моделей руководство компании должно быть ориентировано на второй важный шаг. Он заключается в глубоком понимании того, что входит в функции службы контроллинга персонала (либо специалиста, назначенного ответственным в данной сфере). Задачи такой службы масштабны, в их числе важно отметить следующие:
- собирать и предоставлять информацию руководству предприятия или начальнику отдела кадров;
- производить проверку эффективности персонала за конкретно установленный временной промежуток;
- определять кадровую потребность предприятия (как в среднесрочной, так и в долгосрочной перспективе);
- способствовать результативному функционированию системы, развивающей профессиональные компетенции работников;
- помогать руководству в оценке процессов «текучести» кадров, выявлении истинных причин данных процессов, корректировки ситуации, связанной с выбытием кадров;
- осуществлять менеджмент затрат на персонал;
- предлагать комплекс стимулирующих мер, повышающих показатели производительности труда и уровень работоспособности коллектива;
- инициировать комплекс поощрительных мер, позволяющих мягко, ненавязчиво, но конкретно выделять отличившихся сотрудников.
Риски и ошибки
Конечно, любая деятельность не застрахована от ошибочных действий и возникающих вследствие их рисков и проблем.
В ситуации с контроллингом таких недочетов должно быть минимум.
Какие основные ошибки допускаются на предприятиях, идущих по пути внедрения «аудита» кадров? Здесь следует подчеркнуть главную проблему. Она связана с неготовностью руководства компаний на деле применять рычаги менеджмента, интегрированного в рассматриваемую сферу.
Зачастую бывает так, что представители руководящего состава ставят перед подчиненными цель внедрить кадровый контроллинг. Однако дальше этого дело не идет: руководство не отслеживает процессы внедрения системы, не применяет на практике получаемые результаты.
В итоге служба контроллинга работает впустую, ее деятельность становится этаким «мыльным пузырем», который существует, но реальной помощи не обеспечивает.
А какова эффективность?
Кадровый контроллинг в результате помогает представителям руководящего состава предприятия совершенствовать существующую организационную структуру своего коллектива, уменьшать число дублирующих функций, выполняемых персоналом, повышать уровень трудовой и исполнительской дисциплины, оптимизировать бизнес-процессы.
Он создает барьеры для развития кризисных ситуаций — как связанных с собственно взаимоотношениями в коллективе, так и производственных ЧП.
Что очень важно, кадровый контроллинг работает не только на интересы предприятия — он позволяет улучшать условия работы сотрудников, то есть работает и на сам коллектив компании, на каждого ее члена.
В частности, управление «человеческим капиталом» модернизирует деятельность кадровой службы, положительно влияет на систему оплаты труда, поощрений, мотиваций.
Оперативные планы
отличаются детальной проработкой подробностей, они лучше поддаются контролю. Их составление возможно только на основе точной информации. Проблемой любого планирования, особенно д/срочного, является наличие пробелов, нехватка информации, неопределенность исходной ситуации. Планирование связанно с прогнозированием. Которое предсказывает, что в будущем при определенных условиях наступят определенные события. Само планирование устанавливает как надо действовать. Чтобы в будущем получить желаемые результаты. Прогноз всегда является основой для планирования. Особая трудность в том, что многие плановые показатели с трудом поддаются либо вообще не поддаются количественной оценке. Поэтому последующие изменения не могут быть точно учтены в планах. Существует еще одна проблема – координация отдельных планов. Это основано на взаимозависимости этих планов, в которых все важные плановые показатели устанавливаются одновременно. На практике согласование отдельных планов происходит последовательно в рамках общего производственного планирования. Необходимо знать. Что к/срочно все отдельные планы должны согласовываться с наиболее слабым звеном производства, исходя из которого все области планирования, одна за другой, приводится в соответствие с возможностями этого узкого места.
Кадровое планирование
опирается на информацию о рабочих местах и персонале, а также широко использует обще экономическую информацию. Без контроля кадровое планирование не может быть успешным. Контроль, как функция управления, всегда направлен на конкретные задачи и является составной частью целенаправленного процесса принятия кадровых решений. Главной задачей контроля является фиксирование результатов кадрового планирования. За сопоставлением запланированного и полученного результата следует анализ отклонений и разработка мероприятий по корректировке планов. Помимо информационной поддержки кадровое планирование, кадровый контроль в рамках общего организационного контроля направлен на оптимизацию использования персонала организации. Контроль дает информацию для отчетности и позволяет документировать соблюдение трудовых и социально – правовых норм. Контроль может касаться как самих кадровых процессов, так и их результатов. Расширение традиционного понимания кадрового контроля корректирующего типа обеспечило появление кадрового контроллинга
. Функция контроллинга состоит в координации, целеполагании, планировании, контроле и информации. Эта задача становится все более значимой т.к. кадровая работа становится комплексной и многосторонние взаимозависимости целей и средств требуют целенаправленного согласования. Кадровый конроллинг в отличие от традиционного контроля активно участвует в кадровом планировании.
В качестве целей кадрового контроллинга обычно рассматривают:
1. поддержку кадрового планирования;
2. обеспечение гарантий и надежности информации о персонале;
3. обеспечение координации в рамках функциональных подсистем системы УП, а также по отношению к другим подсистемам организации;
4. повышение гибкости в УП на основе своевременного выявления недостатков и рисков в кадровой работе.
К задачам кадрового контроллинга относится создание кадровой информационной системы, анализ имеющейся информации на предмет её значимости для кадровой службы, проверка эффективности отдельных кадровых подсистем при контроле и анализе кадровых издержек.
Кадровое планирование реализуется с использованием следующих задач кадрового контроллинга:
- Создание системы кадрового планирования и контроля (выбор метода и процедур, определение порядка проведения планирования, выявление основных требований по составлению плана и контроль за ними, выявление внешних и внутренних предпосылок плана);
- Создание кадровой информационной системы (определение потребности в информации; участие в создании системы информации о рабочих местах; участие в создании системы оценки кадров; создание информационной системы для учета внешних и внутренних изменений, имеющих значение для планирования; иерархический анализ потребности в информации; определение получателей информации; оформление содержания кадровой отчетности);
- Координация кадрового планирования (подготовка заседаний по планированию; обсуждение плана с руководителем всех функциональных подразделений; проверка соблюдения заданий, установленных кадровым планированием для всей организации; интеграция отдельных планов с другими планами организации; проведение контроля за выполнением плана; выработка мер по устранению отклонений от плана);
- Проведение исследований эффективности планов;
- Выполнение функций кадрового аудита (проверка применяемых в кадровом деле методов, моделей с точки зрения их экономической и социальной эффективности; проверка способности ответственных работников правильно использовать инструментарий кадрового управления; проведение внутренних и внешних сравнительных оценок эффективности работы с кадрами организации);
- Создание системы кадровой информации;
- Составление отчетов по кадрам.
Контроллинг персонала - это система внутриорганизационного планирования и контроля в сфере работы с персоналом, которая позволяет достигать стратегические цели организации на основе планирования, разработки и реализации конкретных мероприятий по развитию управления персоналом. Контроллинг персонала подразумевает разработку и предоставление инструментов для обеспечения роста производительности труда в организации.
Кадровый контроллинг в системе управления персоналом - это не просто контроль над персоналом, выполнением запланированных показателей, а система управления, обеспечивающая разработку четкой системы планов и заданий, фиксацию этих планов и заданий, контроль за их выполнением, реализацией и принятие мер рекомендательного характера в случае отклонения.
Методология кадрового контроллинга основывается на гармоничном сочетании системного, процессного и ситуационного подходов к управлению персоналом современной организации (табл. 7.11).
В современной организации выделяются три задачи кадрового контроллинга :
- 1) кадровый контроллинг оптимизирует систему управления персоналом в современной организации;
- 2) кадровый контроллинг является инструментом перехода от классической системы управления персоналом к системе управления персоналом на принципах информационного общества;
- 3) кадровый контроллинг направлен на получение синергетического эффекта в результате гармоничного сочетания двух аспектов: реализации потенциала и компетенций персонала.
На рис. 7.7 отражено содержание кадрового контроллинга в системе управления персоналом.
Кадровый контроллинг имеет сложную структуру, каждый элемент которой вносит свой вклад в получение информации, необхо-
Таблица 7.11
Основные подходы к формированию модели кадрового контроллинга
Рис. 7.7.
димой для принятия управленческих решений в системе управления персоналом.
Первый элемент кадрового контроллинга - это процедуры кадрового контроллинга.
Процедуры кадрового контроллинга в системе управления персоналом включают:
- четкий порядок организации и функционирования кадрового контроллинга в системе управления персоналом в соответствии с детально разработанными нормативно-методическими документами;
- планы, нормативы и стандарты, в которых формально определяются и документально закрепляются порядок деятельности системы управления персоналом организации;
- движение информации от момента зарождения до архивирования;
- контролируемые параметры объекта контроля. К таким объектам в системе управления персоналом относятся трудовой потенциал организации, трудовые процессы, функции и система управления персоналом.
Второй элемент - среда организации, определяющая не только внешнее положение, но и внутреннюю структуру кадрового контроллинга (табл. 7.12).
Таблица 7.12
Внутренние и внешние параметры в структуре кадрового контроллинга
|
Внутренние параметры |
Внешние параметры |
Этапы кадрового контроллинга |
|
1. Управленческая философия и стиль работы руководителей организации (отношение к коммерческим, финансовым рискам; адекватное понимание ими роли внутреннего контроля в управлении организацией; конкретные действия в плане организации контрольной системы и ее совершенствования; склонность к авторитарному стилю в управлении) |
1. Уровень развития экономики |
1. Сбор информации и выбор контрольных показателей |
|
2. Цели и стратегии организации |
2. Экономическая и политическая устойчивость рынка труда, анализ соотношения спроса и предложения на внешнем рынке труда по категориям работников |
2. Выявление отклонений фактических показателей от плановых |
|
3. Виды и масштаб деятельности организации |
3. Развитие законодательной базы в сфере трудовых отношений; налоговая политика государства, анализ трудового законодательства и информационного обеспечения рынка труда |
3. Определение причин отклонений и влияния на экономические показатели деятельности |
|
4. Соответствие организационной структуры размерам и степени сложности организации |
4. Соблюдение действующего законодательства и работа с внешними органами контроля |
4. Предоставление информации руководству для принятия решений |
|
Внутренние параметры |
Внешние параметры |
Этапы кадрового контроллинга |
|
5. Регламентация взаимоотношений между звеньями организации, сотрудниками, наличие кодекса поведения; определение и документальное закрепление процедур контроля |
5. Неопределенность и риск деятельности, а также иные условия, специфичные для каждой конкретной организации |
5. Корректировка планов и бюджетов системы управления персоналом в соответствии с принятыми решениями |
|
6. Определение и документальное закрепление полномочий и ответственности сотрудников |
6. Анализ демографической ситуации |
|
|
7. Методы доведения установленных правил до сотрудников |
7. Анализ социально-трудовых отношений и государственной политики на рынке труда |
|
|
8. Изучение руководителями выявленных в результате контроля отклонений, своевременность принятия ими решений по данным отклонениям |
8. Анализ системы подготовки и переподготовки кадров |
|
|
9. Налаженность системы коммуникаций и системы информационного обеспечения управления |
9. Анализ инфраструктуры рынка труда |
Третий элемент - система учета, т.е. конкретным образом упорядоченная и подчиненная внутреннему регламенту система процедур определения, сбора, измерения, регистрации и обработки кадровой информации, а также передача этой информации менеджерам (управленческому персоналу), осуществляющим контроль и принимающим управленческие решения.
Четвертый элемент - субъекты управленческого контроля (табл. 7.13).
Таблица 7.13
Распределение субъектов управленческого контроля в современной
организации
На основе анализа субъектов управленческого контроля в системе организации можно выделить варианты позиционирования системы кадрового контроллинга в организации, приведенные в табл. 7.14.
Таблица 7.14
Варианты позиционирования системы кадрового контроллинга в организации
|
Вариант |
Название |
Субъектно-объектные отношения |
|
Линейно-функциональный |
Исполнитель (сотрудник или отдел] - генеральный директор на принципах директивных указаний (полная зависимость) |
|
|
Функционально-штабной |
Руководитель отдела (зам. генерального директора по персоналу) - генеральный директор на принципах управления и подчинения (частичная самостоятельность) |
|
|
Проектная рабочая группа |
Руководитель рабочей группы (специа-листы различных подразделений) - гене-ральный директор на принципах проектноориентированного режима (полная самостоятельность) |
Пятый элемент - диагностика и аудит в системе кадрового контроллинга. Диагностика позволяет выявить проблемы в управлении персоналом на основе наиболее характерных, ярко выраженных признаков или показателей. Аудит в кадровом контроллинге способствует защите от ошибок и злоупотреблений, определению возможностей устранения будущих недостатков, идентификации и устранению слабых мест в системах управления.
Кадровый контроллинг можно классифицировать по целевым установкам (затраты, результаты, эффективность), по виду измерения (количественный и качественный), по объекту (стратегический, тактический и оперативный).
На современном этапе развития экономики доминирует количественный и оперативный кадровый контроллинг. Он включает в себя установление и координацию целей персонала с целями
организации, текущий сбор и обработку информации для анализа и принятия тактических решений, осуществление функций контроля, анализ отклонений фактических показателей от плановых, а также подготовку рекомендаций для принятия управленческих решений. С усложнением структуры взаимодействия в современных организациях расширяется предмет кадрового контроллинга - он выполняет функцию управления качеством управления и становится инструментом оптимального принятия управленческих решений.
При этом служба контроллинга (специалисты по контроллингу) не занимается вопросами, что планировать, как и когда планировать, а занимается оценкой возможности реализации запланированных мероприятий. Контроль за реализацией планов предполагает разработку форм и методов ведения контроля, а также определение масштаба и объема его проведения. На основании плановых документов разрабатываются контрольные документы, в которых фиксируются сроки проведения контрольных мероприятий и содержание контрольных операций. Для этого заранее определяются допустимые отклонения контрольных величин. В соответствии с контрольными документами проводится сопоставление фактических и плановых характеристик, выявляется степень достижения поставленной цели. Далее осуществляется анализ отклонений и выясняются причины их возникновения.
Процесс постановки кадрового контроллинга в системе управления персоналом организации включает следующие аспекты:
- 1) постановку целей системы управления персоналом;
- 2) разработку мероприятий системы управления персоналом, обеспечивающих их достижение;
- 3) контроль за полученными результатами;
- 4) формирование выводов и рекомендаций на следующий планируемый период.
Являясь информационно-аналитической и методической поддержкой системы принятия управленческих решений, кадровый контроллинг уменьшает степень неопределенности при достижении организацией поставленных целей и задач в условиях жесткой конкуренции. Поэтому информация, которую обрабатывает система кадрового контроллинга, должна отвечать требованиям достоверности, полноты, релевантности, полезности, понятности, своевременности и регулярности.
В табл. 7.15 показаны функции кадрового контроллинга в системе управления персоналом.
Таблица 7.15
Основные функции кадрового контроллинга в системе управления персоналом
|
Функция |
|
|
Диагностическая |
Текущее состояние дел, тесно связанное с планированием и контролем (представлением о том, как и что должно быть достигнуто). Данная функция включает комплексную оценку кадрового потенциала организации, программу упреждающего воздействия или коррекцию по отношению к диагностируемому субъекту управления, постановку целей, определение параметров системы управления персоналом, построение контура управления персоналом в организации, создание единых стандартов |
|
Функция обратной связи |
Данная функция фиксирует, контролирует ход выполнения поставленных задач, состояние дел, работы. Ее задачами яаляются создание и поддержание целеориентированной интегрированной базы данных по персоналу, автоматизация информационных потоков в системе кадрового менеджмента, анализ вовлеченности персонала и достигнутых за счет этого результатов |
|
Координационная |
Координация отдельных мероприятий в сфере экономики персонала (привлечение персонала, его использование и развитие и пр.) и координация планирования персонала с другими сферами планирования (планирование сбыта, финансовое и инвестиционное планирование и пр.). Рациональность принятия управленческих решений |
|
Информационная |
Подготовка и обработка информации для принятия управленческих решений, создание и поддержание целеориентированной интегрированной базы данных по персоналу, автоматизация информационных потоков в системе кадрового менеджмента |
|
Корректирующая |
Исправление возникающих ситуаций, внесение коррективов в принимаемые решения исходя из возникающих ситуаций, принятие обоснованных управленческих решений в отношении использования, ротации, поощрения, наказания персонала, оптимизация управления организационной структурой |
|
Консультационная |
Консультационная поддержка процесса принятия управленческих решений в системе управления персоналом организации |
Аудит - проверка финансовой деятельности. В этом смысле кадровый аудит - диагностика соответствия персонала организации ее целям и ценностям".
Рассматривая вопросы кадрового аудита, следует выделить два направления этой работы:
С одной стороны, это оценка работников компании с точки зрения степени их соответствия требованиям работы, рабочего места.
На первый план здесь выходит уровень развития у работника ключевых компетенций, необходимых для успешного выполнения работы. Под словом «компетенции» подразумеваются те качества, которыми должен обладать работник для успешного выполнения своих рабочих задач. Если у работник не демонстрирует должного уровня развитии ключевых компетенций, то процедура оценки не должна являться основанием для его увольнения Грамотная оценка может дать важную информацию для целенаправленной работы по развитию персонала и доведению уровня ключевых компетенций сотрудников до требуемого уровня.
С другой стороны – это оценка того, насколько эффективно поставлена работа с персоналом по основным направлениям кадрового менеджмента (отбор, адаптация, обучение, оценка, стимулирование труда персонала и др.).
При оценке эффективности сложившейся в организации практики управления персоналом дело не должно ограничиваться лишь оценкой содержания работы по конкретным направлениям кадрового менеджмента. Работа с персоналом может быть признана эффективной лишь в том случае, если она способствует успешной реализации организационной стратегии и достижению краткосрочных целей, намеченных руководством. При этом главная проблема состоит в том, что многие организации, намечая стратегические и краткосрочные цели в своей работе, не спешат ясно и четко доводить их до работников компании и до кадровой службы.
Поскольку кадровый менеджмент призван обслуживать процесс каждодневной работы компании и реализацию ее организационной стратегии, то главным критерием в его оценке является то, насколько успешно он способствует эффективной работе компании. Но если нет четко сформулированной стратегии и четких, ясных и конкретных краткосрочных целей, невозможно говорить об эффективной работе с персоналом.
Кадровый контроллинг – это современная концепция управления персоналом, ориентированная на анализ количественных показателей в интеграции с ориентированным на качественный анализ контроллингом экономического и социального компонентов эффективности.
У кадрового контроллинга есть три основные функции , раскрывающие его сущность.
Первая функция – управления и контроля – направлена на проведение анализа эффективности задействования персонала и достигнутых результатов. Кроме того, в рамках этой функции необходима разработка гипотез о воздействии применяемых методов управления персоналом на экономическую и социальную эффективность. Эти гипотезы применяются в дальнейшем как ориентир для принятия управленческого решения.
Эта функция контроллинга позволяет принимать решения, ориентируясь не на интуицию или советы учебников, а на конкретную ситуацию и конкретных людей.
Вторая, координационная, функция носит поистине глобальную цель. Ее суть состоит в том, чтобы по возможности наиболее конструктивно соединять все процедуры, связанные с управлением персоналом, начиная от мотивации и заканчивая обучением.
Третья функция направлена на создание и поддержку интегрированной базы данных по персоналу. А это уже, извините, информационные технологии. База позволяет без труда решать следующие задачи:
– Автоматизировать сбор необходимой кадровой информации.
– Фильтровать и анализировать поток оперативных данных о персонале так, чтобы информация несла в себе определенный смысл, необходимый для принятия управленческих решений.
– Получать быстрый и удобный доступ к обработанной информации, благодаря чему, несомненно, повышается мобильность действий руководства.
Осмыслив все три функции контроллинга, нельзя не прийти к выводу о том, что красной нитью системы является рефлексия, то есть осознание и осмысление решений. То есть контроллинг включает в себя методологию и методику максимально эффективной координации.
По мнению экспертов, внедрение кадрового модуля контроллинга требуется на предприятиях, где существует ярко выраженная функциональная структура. Конечно, в первую очередь это относится к предприятиям с численностью персонала свыше 600 человек, то есть крупным и средним. Такая необходимость использования кадрового контроллинга обусловлена относительной статичностью таких компаний и малой склонностью к изменениям.
Здесь система контроллинга реализует многоуровневую технологию адаптации и управления организационными изменениями. В российских условиях это особенно актуально, так как позволяет обеспечивать прозрачность информационных потоков, что является принципиально важным в работе с персоналом.
Помимо размера предприятия, фактором, обуславливающим внедрение кадрового контроллинга, являются реорганизации. Разумеется, только в том случае, когда изменения касаются перестановки персонала и реорганизации самой функциональной структуры. В этом случае слияние разнородных структур реализуется с минимальными затратами при условии комплексного и системного подходов.
Кадровый контроллинг облегчит задачу управления и в условиях роста и спада жизненного цикла компании. В этот период перед руководителем встанут задачи, решать которые необходимо быстро, но в то же время результат решения будет виден со временем.
