Вибір та побудова організаційних структур

Чинники, які впливають на процес проектування структури, ділять на 4 групи:
1. Зовнішнє середовище - організація як відкрита системаповинна бути адекватна зовнішньому середовищу, а, отже, має бути здатною адаптуватися до її змін. Найважливішими характеристиками зовнішнього середовищає складність та рухливість (динамізм).
Складність визначається кількістю чинників, які впливають діяльність організації та його подібністю між собою. Динамізм відображає швидкість змін, що відбуваються у зовнішньому середовищі. Поєднання складності та динамізму дозволяє виявити чотири типи ситуацій, що відповідають тому чи іншому виду бізнесу.
- Ситуація низької невизначеності: факторів мало, вони подібні між собою та практично не змінюються. І тут доцільно зберігати стабільними структуру організації та застосовувані нею процедури виконання. Крім того, у цьому випадку пред'являються невисокі вимоги до рівня професійної підготовки та практичного досвіду менеджерів. Прикладом такої організації може бути компанія, що займається солеварним виробництвом.
- Ситуація помірної невизначеності: факторів багато, вони не схожі, але й практично не змінюються. Це породжує значний ризик при ухваленні рішень, необхідність розробки альтернативних варіантіврішень. Така ситуація висуває підвищені вимоги до рівня підготовки та досвіду менеджерів. Проте взаємодія організації з партнерами не змінюється. Прикладом може бути нафтопереробне підприємство, що має справу з багатьма несхожими інститутами довкілля, у тому числі екологічні організації, постачальники, споживачі, конкуренти тощо.
- ситуація помірно високої невизначеності: факторів мало, вони схожі та постійно змінюються. Це потребує достатньої гнучкості від керівництва та самої організації, проте схожість факторів і досить високий рівень підготовки керівників дозволяє їм впоратися із ситуацією. Прикладами є організації, які виробляють товари народного споживання.
- Ситуація високої невизначеності: факторів багато, вони не схожі та постійно змінюються. Ця ситуація є найбільшою складністю для управління, тому вимагає від менеджерів дуже високого рівня професійної підготовки, аналітичних здібностей та інтуїції. З цієї причини структура такої організації буде досить складною. Прикладом організацій, які працюють у подібних умовах, можуть бути підприємства з виробництва комп'ютерів.
2. Технологія роботи. Технологія - це поєднання знарядь та предметів праці, кваліфікаційних навичок, а також методів перетворення матеріалів, людей та інформації.
Проектування організації пов'язане з технологією роботи за двома напрямками: розподіл праці та угруповання робіт за підрозділами. При формуванні підрозділів необхідно враховувати 3 основні моменти:
- невизначеність у вступі роботи;
- невизначеність того, як виконувати роботу;
- Взаємозалежність робіт в організації.
Встановлено, що:
- найбільш простий буде структура підрозділів, де характер роботи визначений та регулярна повторюваність робіт; наприклад, відділ охорони, вимірювальна лабораторія;
- Найбільш складною структурою будуть володіти підрозділи з високою невизначеністю надходження роботи та того, як її виконувати; наприклад, дирекція, науково-дослідний відділ, відділ планування.
Взаємозалежність робіт буває 4 типів:
- Складається (картельна) взаємозалежність, коли кожен підрозділ є відносно автономним і робить свій внесок у спільну справу організації. Наприклад, робота центрів обслуговування комп'ютерної фірми. У цьому випадку координація між підрозділами здійснюється легко шляхом розробки стандартних процедур, правил та інструкцій.
- Послідовна взаємозалежність, коли один підрозділ має закінчити свою частину роботи, перш ніж вона надійде до іншого підрозділу. Наприклад, обробка деталей між цехами машинобудівного заводу. Оперативна координація досягається за допомогою проведення планових зборів та особистих зустрічей менеджерів з питань взаємодії підрозділів.
- Пов'язана взаємозалежність потрібен у ситуації, у якій кінцевий результат роботи одного підрозділу стає початком у роботі іншого, і навпаки. Така взаємозалежність робіт часто виникає між виробничими підрозділами та науково-дослідним відділом у процесі розробки нової продукції. Це вимагає створення структурних механізмів координації як команд, спеціальних груп, менеджерів-інтеграторів, відповідальних за щоденне узгодження взаємодій.
- Групова взаємозалежність складається із багатьох пов'язаних взаємозалежностей. У цьому випадку роботи не переміщуються з відділу до відділу, а вся робота виконується спільно працівниками, які представляють залучені відділи. Групова взаємозалежність є найскладнішою і потрібно у випадках, коли робота характеризується високим ступенем неопределенности. Прикладом групової взаємозалежності є створення цільових груп, комплексних бригад за участю представників багатьох відділів.
Отже, що простіше взаємозалежність робіт, то простіше може бути структура організації. Наявність великої кількостіпов'язаних та групових взаємозалежностей у роботі вимагає від організації великих зусиль з інтеграції (об'єднання) її частин, ускладнення загальної структури аж до переходу до матричних елементів, наприклад, до цільових та проектних груп.
3. Стратегія організації. Відповідно до принципів структуризації, структура має відображати цілі та стратегію організації. Відмова від перепроектування організації при зміні стратегії не дозволяє фірмі досягти поставленої мети.
Стратегія - Це план, що описує напрямок розвитку організації та розподіл ресурсів на тривалий період.
Під час проектування необхідно враховувати три моменти стратегічного вибору:
- Ідеологія управління вищого керівництва . Це визначає кількість ієрархічних рівнів, кількість ланок у створенні, рівень централізації. Наприклад, відданість вищого керівництва централізації призводить до встановлення у структурі багаторівневої ієрархії, домінування вертикальних зв'язків над горизонтальними.
- Особливості споживачів та ставлення до них . Наприклад, якщо організація одночасно випускає машини, обладнання та товари народного споживання, її структура повинна відображати особливості різних споживачів. Крім того, перехід від стратегії, орієнтованої на виготовлення продукції, до стратегії, орієнтованої на задоволення потреб клієнтів, потребує перепроектування та зміни основ діяльності організації.
- Ринки збуту та територіальне розміщення виробництва . Наприклад, вихід компанії на ринки інших регіонів вимагає створення філій, представництв, механізму, що забезпечує їх взаємозв'язок в єдине ціле. Це робить структуру складнішою.
4. Колектив працівників , який характеризується рівнем кваліфікації, здібностями менеджерів та рядових працівників, їх ставленням до роботи, стилем керівництва.

Вирізняють такі методи побудови організаційних структур:

поділ за функціями;
поділ з виробленої продукції;
поділ за групами споживачів;
поділ за етапами виробництва;
поділ за робочими змінами (вахтовий метод);
поділ по географічному положенню;
комбінований поділ.

1. Метод поділу за функціями.

Відповідно до цього методу формування управлінської одиниці здійснюється за функціями організації. Це означає, що для таких функцій, як постачання, виробництво, маркетинг, кадрові та фінансові питання тощо. Існує своя управлінська одиниця. Кожна така одиниця централізовано виконує свої функції лише на рівні всієї організації, включаючи внутрішні підрозділи та віддалені філії.

Слід зазначити, що у кожної організації є свої організаційні назви основних функцій. Наприклад, на деяких підприємствах функції постачання та виробництва здійснюються управлінською одиницею, яка називається управління виробництвом. На малих підприємствах технічне управлінняможе здійснювати функції виробництва, постачання, кадрів, або функції постачання та реалізації здійснюються одиницею під назвою комерційне управління. На великих підприємствах такий розподіл буває рідко, тому що на них за кожною функцією створюється своя управлінська одиниця.

До стратегічних питань також належать завдання, пов'язані з вибором оргструктури, плануванням поведінки структури, аналізом поведінки системи, оцінки результатів її функціонування, з технічним керівництвом виробництвом, організацією праці, матеріально-технічним постачанням, збутом продукції та фінансуванням організації, господарським обслуговуванням, плануванням соціально- економічного розвитку персоналом, технічним переозброєнням та реконструкцією, керівництвом капітальним будівництвом тощо.

Слід зазначити, що спосіб розподілу повноважень і відповідальності у адміністративному апараті відбувається над одному, а кількох напрямах, з управлінських функцій та його потреб. Це є гарантією оптимального співвідношення між централізацією та децентралізацією в межах кожної управлінської одиниці та на рівні всього адміністративного апарату. Подібне збалансоване співвідношення дозволяє закріплювати завдання та функції управління за тими рівнями, підрівнями та органами управління, які мають найбільшу компетентність.

Таким чином, співвідношення централізації та децентралізації має розглядатися з позиції раціонального поєднанняавтономії діяльності органу управління та його координації з іншими підрозділами для забезпечення розвитку підприємства загалом.

Норма керованості

Найважливішим чинником, що впливає вибір типу організаційної структури управління та її формування, є норма керованості (діапазон контролю , сфери управління).

Надмірне збільшення кількості підлеглих веде до зростання управлінських обов'язків керівника, що послаблює контроль над роботою підлеглих, ускладнює виявлення прорахунків у роботі тощо. Надмірне звуження норм управління є причиною збільшення кількості управлінських рівнів, понад централізацію влади , підвищення адміністративних витрат і зростання проблем внаслідок послаблення взаємозв'язків між верхнім та нижнім рівнем піраміди організаційної структури управління.

Для визначення оптимальної нормикерованості використовують переважно два підходи.

1. Дослідно-статистичний підхід, що ґрунтується на методі аналогій. Він здійснюється шляхом порівняння штатної чисельності персоналу аналізованої структури зі штатною чисельністю аналогічної структури, що здійснює сумірний обсяг робіт, але має менший штат. Цей метод досить простий, не вимагає особливих витратпраці та набув широкого поширення. З його допомогою визначаються типові штати за аналогією до передових структур. У той самий час подібний метод не можна, строго кажучи, зарахувати до науково обгрунтованим методам. Тому для розробки науково обґрунтованих, передових структурзастосовують розрахунково-аналітичні методи.

2. Розрахунково-аналітичні методи базуються з урахуванням таких чинників, як характер робіт, витрати робочого дня , обсяг інформації, кількість взаємозв'язків у організації.

Вирізняють три види робіт залежно від її характеру:

творчий (евристичний), що полягає у виробленні та прийнятті рішень;
адміністративно-організаційний, що складається з розпорядчих, координаційних та контрольно-оцінних операцій;
виконавчий (операторний), який полягає у виконанні робіт, що передбачаються службовими інструкціями.

Зауважимо, що обсяг роботи, що виконується персоналом, через специфіку його праці не завжди можливо висловити в нормо-годинах.

Складність праці окремих фахівців залежатиме від того, якою питома вагау загальному обсязі їхньої службової діяльності становить той чи інший вид роботи. Складність та багатогранність праці персоналу визначає і складність його кількісної оцінки. Творчу роботуу цьому відношенні можна визначити як найменш піддається кількісному виміру, її не можна виразити, наприклад, у нормо-годинах. Адміністративна робота також підходить під категорію складної праці, вона може містити окремі операції, що піддаються виміру, проте питома вага цих операцій є дуже незначною. Виконавчий працю має цілком певне кількісне вираз, і його можуть бути виміряні в нормо-часах.

Нормування складної праці можна здійснювати так:

— при нормуванні праці, пов'язаної з виробленням суджень, аналізом та прийняттям рішень, доцільно прохронометрувати діяльність відповідної категорії персоналу з вивчення документації, карток, листування, звітів, альтернативних варіантів щодо участі у нарадах, ділових бесідахз урахуванням досвіду, звань, зацікавлення виконавців;

- при оцінці праці виконавців, що не носить рутинного характеру, можна нерідко, як показує досвід, використовувати певні схеми роботи, що проявляються через деякий час, штампи, послідовність у діях та інші елементи, що піддаються формалізації.

Враховуючи психологічну протидію працівників творчої праці можливому регламентуванню їхньої роботи, корисно проявити до них делікатний підхід і, зокрема, постаратися підключити їх самих до процесу нормування.

При нормуванні витрат робочого дня використовується метод фотохронометражних спостережень. Особливо він корисний за відсутності норм та нормативів витрат. Перевага даного методу можливості встановлення нормативної чисельності персоналу з урахуванням специфічних особливостей аналізованої структури. Разом з тим:

результати аналізу відбивають витрати робочого дня лише у момент спостереження;
для отримання достовірних даних потрібні значні витрати часу та коштів;
не виключено суб'єктивний підхід.

Визначення норм керованості виміром обсягу інформації складає основі методу статистичних випробувань, чи званого методу Монте — Карло.

Всю масу документованої інформації, що надійшла в систему і вийшла з неї, підшитою у відповідні справи і пронумерованою повністю, можна подати у вигляді квадрата, розділеного на частині рівної площі, що відповідає поділу всієї маси інформації на окремі частини, що належать до тієї чи іншої службової функції . Попадання будь-якого службового документау ту чи іншу частину можна визначити випадковим вибором адреси зберігання цього документа(Номери справи та номери аркуша у цій справі). Знаючи загальну кількість аркушів всіх документів і кількість зроблених випадкових проб, неважко визначити і кількість аркушів, що проходять протягом року з кожної службової функції. Знаючи середньорічний обсяг інформації, який може переробляти один виконавець із відповідної службової функції.

можна визначити необхідну чисельність особового складу з цієї функції.

Цей спосіб застосовується лише визначення нормативної чисельності персоналу, що з переробкою інформації, і потребує значних витрат часу. Його точність залежить від кількості вироблених проб.

Французький математик і консультант з управління литовського походження В. Грейкунас стверджував, що фактором, що визначає норму керованості, є контрольовані взаємовідносини, взаємозв'язки в організації.

Він зазначав, що є три виду зв'язків: взаємовідносини керівника з окремими працівниками, загальні взаємовідносини, взаємовідносини між підлеглими. Для визначення загальної кількості таких зв'язків Грейкунас використав таке рівняння:

= N×((2 N /2) + N-1),

де С – кількість зв'язків, N – кількість підлеглих.

Відповідно до цього рівняння при двох підлеглих кількість зв'язків складе 6 од., при трьох - 18, при чотирьох - 44, при п'яти - 110, при 10 - 5210, при 18 - 2359602. Цей аналіз використовувався багатьма вченими для аргументації того кількість підлеглих в одного керівника не повинна перевищувати шести осіб. У цьому випадку кількість зв'язків становитиме 222 од. Математичний аналіз потенційних взаємозв'язків при даній нормі керованості, зроблений Грейкунасом, показує, що, по-перше, при взаємодії керівника та підлеглих відбуваються численні складні соціальні процеси, і по-друге, обвальний процес зростання числа та складності цих зв'язків на кожного чергового підлеглого. На щастя, на практиці цього не відбувається, але висновки, зроблені Грейкунасом, є застереженням від зайвого зростання числа підлеглих або говорять про необхідність зменшення кількості комунікацій насамперед за рахунок надання більшої самостійності підлеглим.

У практичної діяльностіорганізацій кількість підлеглих перестав бути фіксованим. Воно відрізняється у межах самої організації залежно від управлінських рівнів та кількості керівників. Кількість підлеглих залежить від багатьох чинників, які впливають визначення оптимальної норми керованості, що з специфічними умовами організації.

Американська Рада Національної промислової конференції пропонує перелік факторів, які мають бути прийняті до відома щодо оптимальної кількості підлеглих. Назвемо їх.

1. Рівень компетентності керівника та підлеглого.

2. Інтенсивність взаємодії між групами чи окремими підлеглими.

3. Межі, у яких керівник виконує роботи не управлінського характеру, та потреба у часі на контакти з іншими людьми та організаційними одиницями.

4. Подібність чи відмінності у діяльності підлеглих.

5. Широта нової проблематики в очолюваному підрозділі.

6. Поширеність стандартизованих процедур у межах організації.

7. Ступінь фізичних відмінностей у діяльності. Визначення кількості підлеглих, тобто. норми керованості, має велике значенняна формування організаційної структури управління, оскільки виходячи з цього встановлюється кількість управлінських рівнів, адміністративних працівників, менеджерів.

З ряду публікацій відомо: для того, щоб менеджер вищого рівня не був перевантажений і мав можливість вникати у справи підлеглих йому підрозділів, а також займатися перспективними питаннями, середнє значення норми керованості має бути в межах 3—6 чол. Норми керованості з урахуванням рівня управління та типу виробництва наведено у табл. 10.1.

для керівників організацій та їх перших заступників – не більше 10-12 чол. (підрозділів);
для функціональних відділів - не менше 7-10 чол.;
для функціональних бюро - не менше 4-6 чол.;
для конструкторських та технологічних відділів- 15-20 чол.;
для конструкторських та технологічних бюро - 7-10 чол.

Заступники керівників структурних підрозділів запроваджуються, зазвичай, при перевищенні норми керованості в 1,5 разу.

Необхідно ще раз підкреслити, що визначення кількісних значень норми керованості в кожній конкретній організації має здійснюватися на основі аналізу всіх факторів, що впливають на неї, з урахуванням галузевої специфіки та особливостей даного виробництва.

На жаль, у практичній діяльності при побудові організаційних структур рекомендації вчених нерідко ігнорують, що призводить до надмірного завантаження лінійних керівників.

На закінчення зауважимо, що запровадження норм керованості для лінійних керівників:

створює науково обґрунтовану базу для правильного планування їхньої чисельності;
створює рівні за напруженістю умови їхньої праці;
дозволяє виявити резерви їх чисельності;
забезпечує раціональну керованість персоналом.

Найбільш важливою проблемою є комплектування команди розробників проекту та встановлення організаційних форм роботи її членів (проектувальників). Необхідно вибрати організаційну структуру управління (ОСУ) та розробити систему мотивації праці. Ці два напрями тісно пов'язані між собою.

Найбільш кращим типом ОСУ для проектної роботи є матрична структура, яка найбільше відповідає програмно-цільовому характеру проектної діяльності. Матрична ОСУ базується на функціональної структури, відносини в якій будуються на вертикальних зв'язках- "Керівник - підлеглий". Аби вирішити конкретних проектних завдань у цій структурі створюються тимчасові творчі колективи (ВТК) чи тимчасові проектні групи (ВПР), на чолі яких стоять керівники проектів. Ці групи комплектуються із спеціалістів відповідних функціональних відділів. Взаємодія керівників проектів (РП) з функціональними відділами здійснюється по горизонталі, а також накладається на традиційні вертикальні зв'язки.

Виконавець у матричній структурі підпорядковується двом керівникам: своєму безпосередньому керівнику структурного підрозділу та керівнику проекту. У цьому випадку РП не потребує контролю над розробниками. Свої зусилля він концентрує на координації та методичної частини проекту, тобто. що і коли має бути зроблено. У функціонального керівника підрозділу, навпаки, відсутня потреба у координації окремих частин проекту.

Його головне завдання – визначити, хто і яким чином виконуватиме частину проекту, закріплену за його підрозділом.

В силу названих особливостей матрична ОСУ забезпечує висока якістьроботи, малі терміни розробки, низькі витрати та високу оперативність роботи.

Тимчасові наукові(Творчі) колективи можуть також створюватися поза формальною структурою організації. У цьому випадку вони є групою науковців та (або) фахівців, які добровільно об'єдналися для спільної наукової та інноваційної діяльності на строк, необхідний для вирішення поставленого завдання та отримання заданого результату, без утворення юридичної особи.

Ініціаторами ВНК можуть бути юридичні особи, що фінансують дослідження, розробку чи освоєння їх результатів, а також працівники, які отримали фінансові кошти. Склад ВНК формується на організаційних зборах, яке чисельний і персональний склад визначається залежно від характеру, обсягу і термінів виконання проекту.

Такі тимчасові колективи створюються з урахуванням договору підряду, що укладається між керівником підприємства (організації), у якому створюється ВНК, і керівником тимчасового наукового колективу.

У договорі підряду та документах (технічному завданні, календарному плані, калькуляції витрат), що додаються до нього, обумовлюються:

Вимоги до проекту, його частин та кінцевих результатів, а також до форми їх подання;

умови виконання роботи (строки виконання роботи та її окремих етапів, порядок надання замовником необхідних для виконання роботи інформації, обладнання, матеріалів, виробничих та інших площ);

Зобов'язання сторін та міра відповідальності за дотримання прийнятих кожною стороною зобов'язань, а також умови розірвання договору з ініціативи однієї із сторін;

Права власності на результати роботи, умови конфіденційності та захисту прав авторів на створені ними об'єкти промислової власності, порядок передачі третім особам тощо;

Розмір винагороди за виконану роботу та порядок її виплати.

Слід мати на увазі, що робота за договором підряду виконується членами ВНК у вільний від основної роботи час і не є сумісництвом. У цьому принципова відмінність від творчих колективів, створюваних у функціональних підрозділах під час роботи над проектом у межах матричної структури. Досвід роботи ВНК дуже корисний при організації роботи над проектами в рамках формальної структури організації, оскільки ВНК дозволяє найповніше використовувати творчий потенціал працівників та маневрувати ресурсами у процесі створення проекту нововведення.

Таким чином, у матричній ОСУ керівник проекту є головною дійовою особою. Він відповідає за результат роботи, включаючи витрати виробництва, терміни розробки та якість проекту (товару).

До функцій керівника проекту належать такі:

консультаційна допомога замовнику у розробці та реалізації проекту;

Вибір проектувальників та підрядників;

Складання планів робіт із проекту;

Оформлення актів, що підтверджують виконання робіт (етапів, підетапів, здачу об'єктів у дослідну та промислову експлуатацію);

Складання матеріалів для укладання контрактів із замовниками та виконавцями (контрагентами) на проведення робіт за проектом;

Координація роботи всіх учасників проекту;

Постійний контроль за дотриманням термінів виконання робіт із проекту; науково-технічним рівнем та якістю розробок; витрачанням коштів на тему;

Приймання виконаних виконавцями та контрагентами робіт із створення проекту;

Оформлення звітної документації на виконані роботи.

Керівник проекту зобов'язаний:

Домагатися від відділів, що беруть участь у проекті, виконання завдань по проекту;

Слідкувати за тим, щоб робота відділів велася з урахуванням плану-графіка, кошторису витрат та специфікацій;

Своєчасно виявляти проблеми, помилки, нестачу ресурсів, низьку якість робіт;

Своєчасно вносити корективи до проекту, якщо це необхідно;

Інформувати всіх зацікавлених осіб про перебіг роботи над проектом.

Однією з проблем матричних організаційних структур є навантаження функціональних підрозділів. У разі дисбалансу між обсягом робіт, який потрібно виконати для різних проектів, та можливостями у відповідних функціональних підрозділах виникають конфлікти між керівником проекту та керівниками підрозділів. У ряді випадків цю проблему можна вирішити за допомогою якіснішого планування робіт і ресурсів. Однак це можливо, як правило, при виконанні малих та середніх проектів. Під час створення великих проектів ці заходи часто виявляються неефективними, оскільки у випадках різко зростає складність комунікаційних мереж, що, своєю чергою, призводить до уповільнення процесів прийняття та узгодження рішень.

При створенні великих проектів найефективнішою формою стає так зване проектне керування.У цій організаційній формі управління більшою мірою реалізуються вимоги системного та програмно-цільового підходу до управління, відповідно до яких вся проектна діяльність розглядається не з позицій ієрархії підпорядкування, що склалася, а з урахуванням досягнення кінцевої метипроекту.

Принципова відмінність проектного управління матричного полягає в тому, що в ньому створюються комплексні органи, наділені всіма необхідними повноваженнями. У проектної структурі на вирішення конкретної завдання створюється спеціальна робоча група, яка після завершення роботи над проектом розпускається. При цьому відповідний персонал та ресурси, раніше залучені до роботи, повертаються до своїх підрозділів.

Для вирішення завдань перспективного розвитку у складі проектної організації чи підприємства створюється спеціальний підрозділ, який займається виключно питаннями стратегії.

Особливістю проектного управління є підпорядкування кожного члена групи лише одному керівнику, тобто єдиноначальність. У цьому вся типі управління, зазвичай, дотримуються норми керованості, виражені у чисельності підлеглих, які є одного керівника. У матричній структурі цей принцип витримати важко. Важливим є і раціональний розподіл повноважень та відповідальності між рівнями ієрархії управління, що сприяє встановленню порядку, запобіганню дублювання та паралелізму в роботі, відкритому обговоренню нових ідей та пропозицій.

Основною ланкою у проектному управлінні стає проектна група (майстерня, бюро, лабораторія тощо). Її чисельність залежить від складності проекту. У невеликих проектах чисельність проектної групи може налічувати лише 6-8 осіб, що дозволяє її керівнику взаємодіяти безпосередньо з кожним виконавцем. Для виконання великих проектів створюються численні групи, що мають дво- та трирівневу структуру управління, в яких керівники структурних підрозділів групи можуть спеціалізуватися за такими ознаками:

Функціональною ознакою, наприклад, за функціями проектування;

Предметною ознакою (окремими розділами проекту, продуктами або спеціальним видамробіт);

Територіальної ознаки (частина проекту, що розміщується в різних районах країни при будівництві об'єктів).

Склад виконавців у проектних групах може змінюватись. Деякі з них після завершення робіт можуть повертатися у свої функціональні підрозділита замінюватися новими співробітниками. Досвід показує, що оптимальним періодом функціонування проектних груп є відрізок часу 1,5-2 роки, після якого спостерігається спад ефективності.

Проектне управління має такі переваги:

підвищується відповідальність за кінцеві результати;

Забезпечується оперативне виконання кількох складних проектів;

Забезпечується пріоритет загальних, глобальних цілей організації над приватними локальними цілями функціонального характеру;

Децентралізується вирішення оперативних завдань, що дозволяє забезпечити гнучке та оперативне реагування на зміну зовнішніх та внутрішніх умов;

Скорочуються терміни розроблення проектів;

Підвищується оперативність вирішення поточних питань;

Підвищується рівень збалансованості програми робіт із ресурсним забезпеченням проекту;

Підвищується об'єктивність оцінки діяльності учасників проекту тощо.

Принципова схемаСтруктура проектного управління представлена на рис. 10.3.

Вибір конкретного типу організаційної структури управління для проектних організацій- Справа непроста. Спеціальні дослідження показують, що застосування проектних та матричних структур ефективно при наступних умов:

Проект, що розробляється, повинен мати унікальний характер;

Відбувається часта зміна засобів та методів проектування;

Робота групи над проектом повинна мати тимчасовий характер;

Наявність синергетичного ефекту (вирішення проблеми залежить від загальних зусиль та здібностей членів проектної групи).

Організація, що спеціалізується на розробці численних, але невеликих проектівзі стандартною структурою, може вибрати функціональну структуру, у якій виконання окремих функцій виділяються спеціальні функціональні підрозділи. З іншого боку, фірма, що займається великими, складними, з тривалими термінами розробки проектами, перевагу надасть проектній структурі. Для фірм, що працюють за численними, складним технологіям, наприклад, в хімічної промисловості, Переважно матрична організаційна структура управління.

На вибір структури управління впливає ряд факторів, основними з яких є:

зовнішнє середовище,

внутрішнє середовище,

вибрана стратегія.

Крім цього, на вибір структури впливають такі чинники, як розмір організації, географічне розміщення, ставлення до організації керівників та співробітників та ін.

Зовнішнє середовище

1. Макрооточеннястворює загальні умови стану середовища, у якому функціонує організація. Воно визначається економічною, правовою, політичною, соціальною та технологічною суспільними компонентами. У більшості випадків макрооточення не надає специфічного впливу на окрему організацію. Проте ступінь впливу стану макрооточення різні організації варіює. Це пов'язано з відмінностями правового та економічного характеру по відношенню до окремих груп організацій (промислові підприємства, банки, некомерційні організації та ін.)

2. Безпосереднє оточеннявизначає стан тих складових довкілля, із якими організація перебуває у безпосередньому взаємодії (покупці, постачальники, конкуренти, ринок трудових ресурсів тощо.). При цьому важливо підкреслити, що організація може істотно впливати на характер і зміст цієї взаємодії, тим самим формуючи для себе додаткові можливостіта запобігаючи появі загроз подальшому існуванню фірми.

Інститути зовнішнього середовища,що входять з організацією у безпосередню взаємодію, виконують роль посередників між загальним оточенням та підрозділами організації, формуючи через завдання, які вони вирішують, попит на ту чи іншу функцію організації. Виявлення цих інститутів є першим кроком у виборі структури організації, оскільки допомагає визначити у першому наближенні основні функціональні частини чи підрозділи організації, які, зазвичай, здійснюють прямий контакт із тим чи іншим агентом із довкілля.

Інститути довкілля характеризують головним чином складність і динамізм. У зв'язку з цим багато фірм стали переглядати свої організаційні структури, створювати нові підрозділи, вносити зміни у роботу існуючих служб, скорочувати ті, у яких зник контакти з інститутами довкілля.

Внутрішнє середовище

Технологія роботи.Роль технології у виборі ОСУ для організації набула загального визнання. У цьому контексті під технологією робіт розуміється сукупність методів ведення бізнесу.

Чим складніша діяльність організації, тим складніше здійснювати її координацію. Виділяються загальні чинники, які ускладнюють діяльність фірми та ускладнюють її координацію:

диференціація (спеціалізація);

взаємозалежність окремих осіб чи груп;

фактор невизначеності.

Диференціація є наслідком збільшення розміру підприємства та її переваги очевидні: робота виконується тим, хто її найкраще зробить. Але спеціалізація порушує проблеми координації:

проблема суперечливих цілей. Наприклад, персонал фінансового відділу прагне скоротити витрати і тому хоче знизити запаси матеріалів. Але співробітники виробничого відділу зацікавлені у підтримці виробництва та не бажають раптом залишитися без матеріалів, тому перевага надається високого рівнязапасів;

різні підрозділи розвивають свої погляди на організацію та пріоритети у ній, мають свій стиль спілкування персоналу; можуть працювати у різних часових рамках. Наприклад. атмосфера особистих взаємин у сфері виробництва то, можливо контрастом веселої атмосфері відділу збуту.

Взаємозалежність. Виділяють 4 різновиди взаємозалежності робіт:

1. При централізованоювзаємозалежності робіт у організації кожен підрозділ є відносно автономним і робить свій внесок у спільну справу організації. Наприклад, центри обслуговування комп'ютерної фірми зазвичай дуже зв'язані друг з одним, але сума їх робіт приносить фірмі відчутні результати.

2. Послідовнавзаємозалежність робіт з'являється в організації тоді, коли один підрозділ має закінчити свою частину роботи, перш ніж її результати надійдуть до іншого підрозділу. Постачання оброблених деталей з механічних цехів у цех складання машинобудівного заводу може бути в даному випадку зразком такої взаємозалежності робіт.

4. Загальнавзаємозалежність є найскладнішою з наведених тут, оскільки складається ніби з безлічі пов'язаних взаємозалежностей. Роботи не переміщуються із підрозділу до підрозділу, а виконуються працівниками різних функціональних підрозділів, зібраних до спеціального підрозділу. Наприклад, у процесі створення нового виробу його розробники, інженери-технологи, фінансовий відділ і відділ збуту постійно ставлять проблеми один перед одним і в той же час нічого не можуть повністю зробити самі.

Присутність великої кількості пов'язаних та групових взаємозалежностей у роботі вимагатиме від організації більше зусиль щодо інтеграції її частин, ускладнення її структури.

Наприклад, до реорганізації в середині 80-х років фірма "Ай Бі Ем" наголошувала на централізації та пов'язану взаємозалежність між штаб-квартирою цієї корпорації та її підрозділами на більш низьких рівнях управління. Однак шляхом створення напівавтономних регіональних відділень "Ай Бі Ем" вдалося перейти до взаємозалежності між цими підрозділами і штаб-квартирою корпорації. При цьому всередині кожного відділення між його підрозділами збереглася пов'язана взаємозалежність, що викликано специфікою їхньої діяльності, яка потребує тісного зв'язку між підрозділами НДДКР, виробництва та маркетингу.

Сучасні інформаційні технології істотно змінили ОСУ багатьох процвітаючих організацій, дозволивши фірмам ефективно вирішувати проблеми взаємозалежності. Це важливо насамперед для послідовної та пов'язаної взаємозалежностей, що потребують великого обміну інформацією між виконавцями. Наприклад, компанія "Деджитл Еквіпмент Корпорейшн", використовуючи інформаційну системуіз 27 тис. комп'ютерів у 29 країнах, забезпечує доступ до неї 75 тис. співробітників із 118 тис. загальної кількості працівників компанії. Іншим наочним прикладом використання нових інформаційних технологій є створення гнучких виробничих систем, що дозволяють об'єднати в рамках єдиного робочого процесу всі три типи виробництва - дрібносерійного, масового та досвідченого. Сьогодні гнучкі виробничі системи забезпечують перехід управління масовими виробництвами з допомогою органічних структур.

Невизначеність діяльності організації обумовлена такими причинами:

незнання своїх споживачів;

ненадійність постачальників;

непередбачуваність лояльності та думки персоналу;

відсутність схем дій чи стандартних завдань кожному за виду робіт;

неясність критеріїв оцінки виробничих показників окремих осіб та груп;

зміни у оточенні організації.

Стратегія.У 1962 р. А. Чандлер сформулював принцип, за яким вибір структури в організацію має відповідати стратегії, прийнятої нею. Цей принцип ґрунтується на висновку про те, що за зміни стратегії перед організацією виникають нові проблеми, вирішення яких безпосередньо пов'язане з вибором нової структури.

Слід розглянути три можливі галузі стратегічного вибору.

Перша сфера стратегічного вибору стосується тієї ідеології управління,якої дотримується найвище керівництво організації. Цінності та принципи, що лежать у її основі, можуть вирішальним чином вплинути на вибір таких елементів структури, як число горизонтальних зв'язків, масштаб та норма керованості, кількість ієрархічних рівнів управління, кількість ланок на кожному рівні управління, централізація та децентралізація. Наприклад, прихильність вищого керівництва до централізації при здійсненні вибору структури призведе до встановлення в ній багаторівневої ієрархії, домінування вертикальних зв'язків над горизонтальними, створення додаткових контролюючих та подібних підрозділів.

Друга область стратегічного вибору має відношення до того, які споживачіобслуговуватимуться організацією. Якщо в організації є індивідуальні та «організовані» споживачі, то ця двоїстість має знайти відображення у всіх елементах нової структури. Наприклад, підприємство, що виробляє машини, обладнання та товари народного споживання, не повинно обмежуватися формуванням у структурі лише підрозділів, які обслуговують промислових споживачів. Ігнорування цієї вимоги в умовах російської дійсності більшістю оборонних і промислових підприємств нерідко робить їх противниками проведення конверсії.

Перехід організації від стратегії, орієнтованої виробництво продукції, до стратегії, орієнтованої задоволення споживачів, вимагає від неї радикальних змін до ОСУ. Структурна та владна схеми такої організації мають бути перевернуті «з ніг на голову».

Третя область стратегічного вибору – це ринки збуту та територіальне розміщення виробництва.Вихід корпорації за межі національних кордонів з метою розміщення виробництва та продажу продукції в інших країнах вимагатиме врахування фактору інтернаціоналізації та глобалізації бізнесу. Звичайно, це зробить структуру організації більш громіздкою та складною, про що свідчить досвід транснаціональних корпорацій. Якщо організація хоче зберегти себе на міжнародній арені як єдине ціле, то дублювання функцій підрозділів на різних рівнях управління та ускладнення зв'язків між останніми, що виникає в даному випадку, є необхідною умовою.

Вплив перерахованих стратегій на структуру організації то, можливо проілюстровано схемою.

Вплив стратегій на структуру організації (за Гелбрейтом та Натансоном).

Географічне розташування.Географічне розміщення організації у разі, якщо регіони достатньо ізольовані, призводить до делегування регіональних підрозділів певних прав у прийнятті рішень та, відповідно, до появи в організаційній структурі регіональних підрозділів. Якщо права невеликі, то збільшується кількість осередків у функціональній структурі. Якщо ж функціональне підрозділ наділяється статусом відносної самостійності, відбувається перехід до дивізіональної структурі.

Розмір підприємства.Структура повинна відповідати розміру організації та не бути складнішою, ніж це необхідно. Зазвичай вплив обсягу організації з її організаційну структуру проявляється як збільшення кількості рівнів ієрархії управління організацією. Якщо фірма невелика, і керівник може один управляти діяльністю співробітників, то застосовується елементарна (проста) організаційна структура. Якщо ж кількість співробітників збільшується на стільки, що ними стає важко управляти одному керівнику, або виникають окремі спеціалізовані види діяльності, то в організації з'являється проміжний рівень в управлінні та починає застосовуватися функціональна чи лінійно-функціональна структура. Подальше зростання організації може викликати виникнення нових рівнів в управлінській ієрархії та можуть бути застосовані складніші структури управління.

Ставлення до організації керівників та співробітників. p align="justify"> Організаційна структура значною мірою залежить від того, як до її вибору ставляться менеджери, якому типу структури вони воліють і наскільки вони готові йти на введення нетрадиційних форм побудови організації. Часто менеджери схильні до вибору традиційної функціональної форми організаційної структури, оскільки вона їм зрозуміліша. З іншого боку, висококваліфіковані працівники, а також працівники, праця яких має творчу спрямованість, віддають перевагу структурі, що дає їм більше свободи та самостійності. Працівники ж, які виконують рутинні операції, більш орієнтовані прості і традиційні організаційні структури.

Отже, ефективної не якийсь певний вид структури, та структура, яка найкраще відповідає цілям організації, її зовнішньої та внутрішньому середовищі, тобто. умовам функціонування та внутрішнім можливостям.