Таїті воно виробнича система тойоти. Безкоштовна електронна бібліотека. За підсумками принципів функціонування виробничої системи сформувалися система менеджменту. Основні постулати якої представлені нижче

Завдяки своїй фірмовій виробничій системі Тойота — найприбутковіше і найвпевненіше зростаюче підприємство світу. Можливо, тому абревіатура TPS отримала ще одне розшифрування:

Схема «Дім TPS» (інструменти та принципи)

Схема «Дім TPS» була розроблена Таїчі Оно (Taiichi Ohno) та І. Тойода (E. Toyoda) спеціально для того, щоб спростити пояснення суті виробничої системиТойоти службовцям та постачальникам. За словами розробників, форма будинку (дах, колони та основа) була використана навмисно, тому що вона зрозуміла кожному і символізує стабільність та ґрунтовність.

Фундамент будівлі TPS- 3 принципи: Хейдзунка (heijunka), Кайдзен (Kaizen) та стандартна робота (Standard work).

Хейдзунка- Організація «згладжування» виробничого плану, при якому замовлення виконуються циклами, а денні коливання рівня замовлень призводять до їх значення в довгостроковій перспективі. Наприклад, якщо замовник за тиждень замовив 200 штук продукту А, 200 штук продукту і 400 штук продукту С і хоче отримувати їх партіями по 200, 200 і 400 штук відповідно, після згладжування дані продукти підуть у виробництво в наступній послідовності: А, С, В, С, А, С, В, С, А, С і таке інше. Так само, якщо замовник бажає забирати своє тижневе замовлення у 800 штук партіями по 200 штук у понеділок, 400 штук у вівторок, жодної в середу, 100 у четвер та 100 у п'ятницю, після згладжування виробничого графіка завод випускатиме по 100 штук кожен день у наступній послідовності: А, С, А, В і так далі. Деякі види згладжування неминучі при будь-якому типі виробництва: і масовому, і ощадливому (якщо тільки фірма і всі її постачальники не мають нескінченну продуктивність і нульовий час переналагодження). Ощадливе виробництво орієнтується створення надлишку виробничих потужностей у часі через вивільнення ресурсів і зменшення часу переналагодження. При цьому невідповідності між хейдзунка і реальним попитом мінімізуються, чому вельми сприяє процес «згладжування збуту» (level selling).

Кайдзен- Безперервне, постійне поліпшення діяльності з метою збільшення цінності та зменшення втрат.

Стандартна робота (standard work) - точний опис кожної дії, що включає час циклу, час такту, послідовність виконання певних завдань, мінімальна кількість запасів для виконання роботи.

Вікна «Будівлі»- Інструменти TPS. Серед них 5S, Канбан, SMED, TPM, 3P та система збору творчих ідейта пропозицій - основний інструмент Бережливого виробництва, що забезпечує процес постійного вдосконалення.

5S— п'ять кроків ефективної організації робочого простору та стандартизації дій персоналу, що ґрунтується на візуальному контролі, це:

Сортувати - відокремити потрібні інструменти, деталі та документи від непотрібних;
Систематизувати: розмістити та маркувати деталі та інструменти на робочому місці так, щоб з ними було зручно працювати;
Санювати: підтримувати чистоту на робочому місці;
Стандартизувати: регулярно виконувати 3 попередні правила (наприклад, щодня), щоб підтримувати робоче місцеу відмінному стані;
Самодисципліна - особливий пункт, оскільки це вже не дія, а стан, що зберігається за допомогою звичного виконання перших чотирьох "С".

Типові інструкції, шаблони, кращий досвідпідприємств ви можете знайти в практичному посібнику з впровадження 5S .

Візуальний контроль (visual control)- таке розміщення інструментів, деталей та індикаторів стану виробництва, при якому кожен з першого погляду може зрозуміти стан системи.

Канбан (kanban)— проста система управління виробництвом, що тягне за допомогою переданих виконавцям карток-завдань.

Швидка заміна прес-форм (SMED - Single Minute Exchange of Dies)- техніка скорочення часу на переналагодження виробничого обладнання.

Загальний догляд обладнання (Total Productive Maintenance, TPM)- Набір методів, що виникли в компанії Nippondenso (входить до групи Toyota) і спрямованих на те, щоб кожен верстат постійно знаходився у працездатному стані, а виробництво ніколи не переривалося.

Оптимізаційна технологія підготовки виробництва (Production Preparation Process, 3P)— Швидке перепроектування виробничого процесута розміщення обладнання, для того щоб забезпечувати гарантовану продуктивність обладнання та якість. 3P мінімізує кількість необхідних ресурсів, наприклад капіталу, кількість інструментів і пристроїв, що використовуються, простір і час, необхідний для здійснення виробничого процесу.

Система збору творчих ідей та пропозицій- Основний інструмент підтримки процесу постійного вдосконалення (Кайдзен). Найбільш популярний спосіб збирання пропозицій - гуртки якості.

Визначення цінності та видів втрат

Ідея ощадливого виробництва в тому, що будь-яка дія на підприємстві перевіряється — створює воно цінність для споживача чи ні. Головна мета Бережливого виробництва — позбутися втрат — дій, які не становлять цінності. У всьому світі втрати стали називати японським словом муда (muda)що означає будь-яку діяльність, що споживає ресурси, але не створює цінності. Для цієї дії слід розділити на три категорії:

дії, що створюють цінність;
дії, що не створюють цінність, але неминучі, наприклад, через технологічні причини, такі як перевірка якості зварних швів (муда першого роду або втрати);
дії, що не створюють цінність, які можна негайно виключити з процесу, наприклад, далеко і незручно розкладені інструменти, деталі (муда другого роду чи шкода).

Для зручності виявлення японці поділили втрати на сім видів, пізніше американці додали восьмий:

Перевиробництво, тобто. передчасне чи надлишкове вироблення продукції, понад потрібної наступному етапі процесу.
Втрати під час транспортування- Зайве, непотрібне транспортування матеріалів, напівфабрикатів, готових виробів.
Рух— будь-який рух (переміщення) людей, інструменту чи устаткування, яке додає цінності кінцевому продукту.
Очікування— перерви у роботі, пов'язані з очікуванням таких речей, як людські ресурси (робоча сила), матеріали, обладнання чи інформація.
Додаткова (зайва) обробка- Додаткове зусилля, яке не додає цінності для споживача.
Зайві запаси- будь-яке надлишкове надходження сировини та матеріалів у виробничий процес.
Дефектний продукт- Продукція, що вимагає перевірки, сортування, утилізації, зниження сортності, заміни або ремонту.
Люди- Неповне використання людських розумових, творчих здібностей та досвіду, прогули.

Навіть з американською добавкою в японській класифікації не видно завершеності та логічної повноти. Тому під час опрацювання фірмової виробничої системи на Автомобільному заводі КАМАЗу запропоновано класифікацію на основі шести фундаментальних ресурсів, з точки зору їх нестачі та надлишку та запропоновано позначення:

Класифікація на основі шести фундаментальних ресурсів

Методика 6S

Аналогічний підхід вимагає додати у відому методику 5S як четвертий етап ще один крок — «дотримуватися динамічного порядку», — втілення відомого правила: «чисто не там, де мітуть, а там, де не смітять». Особливо це стосується інструменту: не змушуй шукати — поклади на місце чи залиш на очах. Доповнення до методики 5S внесли під час проведення семінарів для керівників ТОВ «КАМАЗ-Металургії».

Методика 6C допоможе позбавитися втрат на робочому місці

№	Японський термін	Російський термін	Англійська термін	Переклад англійської мови	Зміст діяльності
1	Сейрі	Сортувати (організація)	Sort	Розбирати, класифікувати	Видалення непотрібного
2	Сейтон	Систематизувати (порядок)	Set in Order (Straighten)	Приводити в порядок	Упорядкування розміщення предметів
3	Сейсо	Санувати (охайність)	Shine (Sweep)	Чистити (підмітати)	Очищення робочого місця, усунення джерел забруднення
4	?	Зберігати динамічний порядок	Save	Зберігати	Безперервна підтримка порядку під час роботи
5	Сейкетсу	Стандартизувати (охайність)	Standardize	Стандартизувати, Нормувати	Стандартизація правил збирання, впорядкування, очищення
6	Сітсуке	Самодисципліна	Sustain (Selfdiscipline)	Підтримувати (самодисципліна)	Формування звички дотримуватися чистоти та порядку

Картування потоку створення цінності (VSM-M)

Ключовим інструментом у TPS є карта потоку створення цінності VSM (value stream mapping), яка із застосуванням нових позначень стає зручнішою для побудови виробничої системи КАМАЗ.

Правила картування потоку створення цінності (VSM-M)

ЯК Є (Карта поточного стану)

ЯК ПОВИННО БУТИ (Мапа майбутнього стану)

В результаті побудови карти майбутнього стану стало зрозуміло, що час циклу (як часто процес «видає» деталь або продукт) можна скоротити більше ніж у 2 рази. Частка Створення Цінності (час операцій чи дій, у яких продукту фактично надаються властивості, які клієнт готовий платити) у своїй значно збільшиться.

Для зменшення часу циклу складається програма перебудови виробництва на компактний, позбавлений втрат, потік одиничних виробів. Зручним інструментамє « ЗВІТ ФОРМАТУ A3» (див. Ілюстрований глосарій з ощадливого виробництва, під ред. Чета Марчвінські та Джона Шука), що включає VSM-M і планування «як є», «як має бути», розрахунки часу такту, циклу та тривалості знаходження виробу у виробництві, а також графік Гантта з етапами вдосконалення виробництва.

Все це частини процесів опису Standard Work та вигладжування потоку (Heijunka), символом яких буде поява на робочих місцях ІНДИВІДУАЛЬНИХ ВІЗУАЛЬНИХ РОБОЧИХ ІНСТРУКЦІЙта андонів (засобів візуального контролю процесу, які відображають дані про поточний стан та попереджають про нагальні проблеми).

Типові інструкції, шаблони та алгоритми для старту проекту LEAN ви можете знайти упрактичному посібнику з впровадження бережливого виробництва .

Воно, Таїчі (1912-1990), Ohno, Taiichi

1. Введення
2. Біографічні дані
3. Основний внесок
4. Оцінка
5. Висновок

Короткі біографічні відомості

народився у лютому 1912 р. у Порт-Артурі, Манчжурія, Китай;
1932 р. закінчив машинобудівний факультет Вищої технічної школи міста Нагоя;
в 1932 р. вступив доToyoda Spinning and Weawing Company ;
1942 р. перейшов до Toyota Motor Company;
1949 р. був призначений начальником механічного цеху;
1964 р. призначений виконавчим директоромToyota Motor Company;
1975 р. став віце-президентом компанії;
1978 р. вийшов на пенсію і став головою ради директорівToyoda Gosei, одного з постачальниківToyota Motor Company;
помер 1990 р.

Основні роботи

Toyota Production System: Beyond Large-Scale Production (1988)
Just-in-Time For Today and Tomorrow (1988)

Резюме

Таїчі Воновважається творцемToyota Production System (TPS) (Системи виробництва компаніїToyota). Цей інноваційний підхід до виробництва дозволяє одночасно скоротити витрати, підвищити якість та знизити втрати часу. Він відіграв важливу роль у успішному розвиткуToyotaMotor Companyі набув поширення у багатьох країнах світу під назвою методу виробництва "точно вчасно".
У процесі створенняTPSТ. Воно продемонстрував поєднання місіонерського прагнення з інженерним прагматизмом. Він мав ідеалізоване бачення виробництва як безперервного процесу переміщення виробів по заводу між різними ділянками та цехами, у ході якого немає того, що сам Т. Воно називав “невиправданими витратами”. У це поняття він включав усі види діяльності, що не призводять до збільшення цінності товару (наприклад, переміщення виробів, їх перевірки, і особливо накопичення запасів). Протягом тридцяти років, з 1945 по 1975 рр., Т. Воно систематично прагнув виключення будь-яких невиправданих витрат. Сукупність розроблених ним задля досягнення цієї мети методів лягла в основу його ефективної та цілісної системи заходів, що отримала назвуTPS.

1. Введення

Перехід Таїчі Воно 1942 р. Toyota Motor Companyмав надзвичайно щасливі наслідки. Там він опинився потрібною людиною, що прийшли на потрібному місців потрібний час. У повоєнній Японії попит на автомобілі був незначним, вартість вихідних матеріалів та комплектуючих була високою, а продуктивність праці – низькою. Однак у 1945 р. президент компаніїToyotaКіїхіро Тойода розпочав кампанію під девізом "Догоним Америку". Подібне завдання здавалося багатьом абсолютно нереальним, тому що в той час продуктивність праці в американських автомобілебудівних фірм була приблизно в десять разів вищою, ніж у японських. Сам Т. Воно розумів, що такий розрив у показниках ефективності праці не міг бути пояснений лише відмінностями фізичних зусиль, що додаються. Він дійшов висновку про те, що причиною відставання було використання на японських підприємствах неекономних методів виробництва, тому прагнення усунення діяльностіToyotaбудь-яких невиправданих витрат ресурсів стало головною метою його життя.

2. Біографічні дані

Таїчі Воно народилося 1912 р. у китайській провінції Манчжурія. Навесні 1932 р. закінчив машинобудівний факультет Вищої технічної школи міста Нагоя. На той час випускникам було важко знайти роботу, але на щастя отець Т. Воно був знайомий з Кіїхіро Тойода, президентомToyoda Spinning and Weawing Compan . За його протекцією Т. Воно було прийнято до компанії відразу після захисту диплома. Він пропрацював десять років інженером з текстильного обладнання та отримав цінний виробничий досвід саме в той період розвитку японської текстильної галузі, коли вона за рахунок удосконалення методів виробництва та зниження витрат досягла значних успіхів у досягненні конкурентоспроможності на світових ринках. У 1942 р. Т. Воно перейшов на інше підприємство сімейства Тойода.Toyota MotorCompany, яке одержало змінену назву за рекомендацією одного з консультантів з маркетингу
Десятирічний досвід роботи на колишньому місці виявився для Т. Воно надзвичайно корисним, оскільки автомобільна індустрія, включаючи і підприємствоToyota, на той час значно відставала від текстильної промисловостіщодо підвищення продуктивності праці. Т. Воно почав створювати своюTPSще перебуваючи на посаді майстра механічного цеху. На нього справило сильне враження знайомство з двома поняттями (які він називав "опорами мудрості"), розробленими Кіїхіро Тойодою в рамках розпочатої ним компанії під девізом "Догоним Америку". Перше поняття мало на увазі синхронізацію переміщення вузлів виробів, що збираються: всі деталі повинні були надходити на складальні ділянки точно в термін і в необхідної кількості. Друге поняття мало на увазі "автономізацію" або автоматизацію з використанням методів людського контролю: верстати повинні були забезпечуватися контролюючими приладами для забезпечення відповідності технічним вимогам всіх деталей, що виготовляються. Якщо такий прилад фіксував відхилення деталі від стандарту, він подавав спеціальний сигналоператору.
Створені К. Тойодою "опори мудрості" добре допомагали Т. Воно у здійсненні його прагнення економії ресурсів і стали наріжними каменями його системи організації виробництва. Впровадження системиTPSсприяло значному підвищенню продуктивності праці на підприємствахToyota, А її творець швидко піднімався сходами службових сходів. У 1954 р. він став одним із директорів компанії, в 1964 р. - її керуючим директором, а в 1975 р. - її виконавчим віце-президентом. У 1978 р. Т. Воно залишив всі свої посадиToyotaі пішов на пенсію. Проте того ж року його було обрано головою ради директорів у компаніїToyoda Gosei, що входить до групи постачальниківToyota. Т. Вонопомер 28 травня 1990 р.

3. Основний внесок

Образно кажучи, можна стверджувати, що Т. Воно “стояв на плечах ”. Створена Г. Фордом на початку 1900-х років система масового виробництвавимагала рішучого відмовитися від переважали тоді методів праці, заснованих на високій індивідуальній майстерності робочих. виключив потребу у кваліфікованій праці за рахунок поділу трудового процесу на найпростіші операції, що дозволило залучити до виробництва безлічі некваліфікованих робітників, кожен з яких відповідав за виконання незначної стандартизованої частини загального технологічного процесу. Акцент на потоковому характері виробничих операцій набув подальшого розвитку у створенні складальних конвеєрних ліній.
У роки після Другої світової війни система Г. Форда була еталоном забезпечення конкурентоспроможності автомобілів, що випускаються, але в ній необхідно було провести певні зміни з урахуванням особливостей компаніїToyota. Орієнтація на тривалий випуск однієї і тієї ж моделі, характерна для системи Г. Форда, була неприйнятною для Японії, де автомобільний ринок був вкрай малим, і, крім того, обмеженість місцевих ресурсів унеможливлювала японських фірм створення великих товарно-матеріальних запасів. Система виробництва компаніїToyota (TPS) виникла внаслідок спроб адаптації системи масового виробництва Г. Форда до економічних реалій післявоєнної Японії.
Основні труднощі, з якими зіткнулисяТ. Воно, полягала у необхідності перевершити економію зумовлену масштабами виробництва з допомогою вищої гнучкості чи “економії з допомогою зростання масштабів діяльності”. Цієї мети необхідно було досягти без створення великих запасів, які були потрібні для безперебійної роботискладальних фордівських ліній в умовах можливих порушень термінів постачання, поломки обладнання або отримання бракованих комплектуючих. Цінність вкладу Т. Воно полягає в тому, яким чином він зміг упоратися із цією проблемою.
За рахунок різкого скорочення часу переналагодження верстатів та складальних лінійToyotaспромоглася безперервно виробляти невеликі партії автомобілів різних моделей. Таке “безперервне виробництво різних моделей” дозволило знизити необхідні запаси, розширити можливості модифікації виробів та скоротити терміни виконання замовлень. Щоб гарантувати безперервність виробництва без створення великих резервних запасів, було розроблено спеціальні програми підтримки системного вирішення виробничих проблем (“Загальне профілактичне обслуговування обладнання”, “Управління тотальною якістю”, “Безперервні вдосконалення”, “Автономізація”, “Постачання комплектуючих точно вчасно”).
Запропоноване Т. Воно інноваційне рішенняпроблеми дозволило удосконалити систему масового виробництва Г. Форда та домогтися підвищення її ефективності та гнучкості, що виявило позитивний впливі на виробництво невеликих партій різних модифікацій виробів, що постійно повторюються. ОскількиTPSдозволяє знижувати запаси і вимагає великих капітальних інвестицій, може використовуватися і малим фірмами, які прагнуть скористатися перевагами безперервного виробництва. Це особливо важливим, оскільки 75% виробничих фірм неможливо знайти віднесено до розряду здійснюють масове виробництво.
Філософія Т. Вонощодо розвиткуTPSзмінила підходи дизайнерів систем виробництва до вирішення своїх безпосередніх завдань. Його невпинне прагнення до поліпшення технологічного процесу, боротьба за випуск "бездефектних товарів" при повному виключенні невиправданих витрат будь-яких видів ресурсів, є вражаючим прикладом удосконалення існуючих методіввиробництва. Однак на шляху до будь-якого вдосконалення неминуче виникають проблеми.Філософія Т. Вонодозволяє впоратися з більшістю з них за рахунок виявлення та усунення причин, що їх породили:
Під зовнішніми причинами проблеми сховані їїсправжні причини . У кожному випадку ми маємо дістатися до справжньої причини, знову і знову питаючи себе,чомувона з'явилася. В іншому випадку нам не вдасться вжити жодних контрзаходів і насправді проблема так і залишиться невирішеною (1988b: 126).

З погляду Т. Воно, багаторазове повторення питаннячомуможе призвести до розуміння того,якможна впоратися з проблемою, що виникла. Його увага до пошуку фундаментальних рішень різко контрастує з панівним уявленням необхідність короткочасного подолання симптомів неблагополуччя (“щоб забезпечити продовження роботи”). В результаті воно призвело до появи однієї з найвідоміших рекомендацій - надавати робітникам право припиняти роботу у разі виникнення серйозної проблеми аж до її виявлення та повного усунення. Т. Воно визнавав, що “забезпечення продовження роботи” з допомогою використання випадкових ресурсів позбавляє менеджерів багатьох стимулів пошуку реальних коренів проблеми. Припинення виробництва є дуже ефективним способомпривернення уваги керівників до проблеми, що виникла, і вироблення у них почуття відповідальності за пошук шляхів її довгострокового усунення.

4. Оцінка

Активне впровадженняTPSу промисловості сприяло встановленню нових норм якості товарів та виробничих витрат, одержанню вигод споживачам та підвищенню життєвих стандартів. Нова системадозволила різко скоротити товарно-матеріальні запаси, необхідні реалізації виробничого процесу, що, своєю чергою, дозволило послабити вплив коливань запасів на амплітуду циклу ділову активність і, таким чином, зміцнити економічну стабільність.Інноваційне мислення Т. Воно вплинуло на ціле покоління теоретиків та практиків виробництва, надавши їм як ефективні методиорганізації технологічних процесів, і надійну ідеологічну основу для безперервного впровадження удосконалень.
Для робітників використанняTPSзабезпечує розумну організацію їхнього робочого місця, відносне звільнення від негативного впливу виробничих проблем та можливість участі у безперервному процесі вдосконалення діяльності фірми. Однак використання цієї системи має і свій зворотний бік. Зокрема, існує чимало доказів виникнення психологічних стресів у відповідальних виконання виробничих завдань до точно встановленого терміну робочих, особливо у автомобільної промисловості. З іншого боку, встановлення напружених графіків розробки та виконання операцій до точно призначеному терміну відповідає основним ідеям Т. Воно. Наприклад, він завжди виступав проти практики підвищення швидкості конвеєра: “ ніколи не прагнув до того, щоб робітники працювали все з більшою та більшою інтенсивністю, відчували себе залежними від темпів роботи машин та відчуженими результатами своєї діяльності... проте реалізація цих ідей не завжди здійснювалася так, як того хотів їх автор” (1988b: 100 ).
Проте є докази наявності протиріч між освіченим поглядом Т. Воно на проблему людських ресурсів та її пристрастю до мінімізації виробничих втрат. У. Хорслі та Р. Баклі стверджують, що в компаніїToyotaУ робітники жили в страху перед Таїчі Воно. ...Він представлявся своїм підлеглим як людина, яка прийшла у світ з особливою місією” (Horsley and Buckley, 1990: 156). Очевидно, що свідомість цієї місії змушувала його використовувати такі методи, що ведуть до стресових перевантажень, як зняття кількох робітників з конвеєрної лінії, що рухається з малою швидкістю, щоб стимулювати пошук і впровадження удосконалень виробничого процесу. Очевидно, що потенційно методи виконання робочих завдань до точно встановленого терміну сприяють виникненню стресових ситуацій. Однак керівники, які впроваджують такі методи, повинні, у відповідність до філософії, проголошеної Т. Воно, виходити з безпеки та благополуччя робітників.

5. Висновок

Очевидно, Таїчі Воно займе в історії організації виробництва місце в одному ряду з такими гігантами які . Подібно до “масового виробництва” Г. Форда та “методу наукового менеджменту” Ф. Тейлора, запропонована Т. ВоноToyota Producton Systemявляла собою значний крок уперед порівняно домінувала на той час практикою виробництва. За словами Томаса Куна система Т. Воно є “зміною парадигми” - новий стандарторганізації виробництва, що уможливлює різке підвищення продуктивності праці та якості продукції (Kuhn, 1970).
Однак, подібно до системі , TPSможе надавати негативний впливна робітників. Керівники підприємств, профспілки та робітники повинні виявляти спільну турботу про те, щоб запровадження інноваційного підходу Т. Воно до проблеми забезпечення високої якостівиробів та низьких витрат їх виробництва не завдавала шкоди добробуту та благополуччю трудящих.

Книга (що входить, до речі, до списку найкращих бізнес-книг за версією газети The New York Times) розповідає про головний виробничий метод компанії Тойота – систему «точно вчасно». Використовуючи легкий стиль, Тайчі Воно проводить паралель з компанією Ford, розповідає, як з'явився метод "точно вчасно" і пояснює з усіх можливих точок зору, що власне він означає. Книга невелика за розміром, головна мета якої, у максимально доступній формі пояснити суть цього методу і всього, що з цим пов'язано. По-друге, незважаючи на специфічність теми, матеріал підібраний таким чином, що читати книгу буде цікаво і тим, хто не пов'язаний із цією областю.

На самому початку книги автор пише, що вся виробнича система Тойоти, яка «орієнтована на вилучення втрат», ґрунтується на двох головних принципах:
. Принцип "точно вчасно" (just-in-time);
. Принцип автономізації (autonomation) або автоматизації з використанням інтелекту.
Далі у книзі детально розглядаються обидва принципи.

Принцип автономізації

Якщо принцип «точно вчасно» постійно згадується в літературі з менеджменту та бізнесу, то про принцип автоматизації там не говорять жодного слова. А тим часом без цього принципу не працювала б вся система Тойоти. Як пише Тайчі Оно, автономізація змінює суть експлуатації верстата. Якщо робочий процес протікає нормально, станку не потрібний оператор. Втручання людини потрібно лише тоді, коли верстат зупиняється через порушення нормального перебігу процесу. Отже, один оператор може обслуговувати кілька верстатів. Таким чином, скорочується кількість операторів та підвищується ефективність виробництва». Як пише автор, в Америці з цим могли б виникнути проблеми вже через те, що робітникам довелося б навчатися новим навичкам, т.к. їм доводилося б керувати різними верстатами. Цього не допустили б профспілки, які стежать, щоб людина виконувала лише одну функцію своєї професії. Як пише Тайчі Воно про США: «Токарям дозволяється працювати лише на токарних верстатах. Свердлильна обробка повинна виконуватися тільки свердлувальником. Оскільки верстатники мають лише одну кваліфікацію, для виконання зварювальних робітпотрібно перемістити деталі з токарної ділянки на ділянку зварювання. Як наслідок, потрібна безліч людей та обладнання». Через це американський автопром і не міг копіювати виробничу систему Toyota. І єдиний вихід це масове виробництво.
Повертаючись до Toyota, варто додати, що коли робітники вивчилися різним кваліфікація, необхідних для реалізації системи виробництва «точно вчасно», також були впроваджені зміни і в розташування самих верстатів. Як пише Тайчі Воно, «1947 р. ми мали верстати паралельними лініями або під прямим кутом (L-образно), щоб один робітник обслуговував три-чотири верстати».
Підходячи до питання безпосередньо системи «точно вчасно», Тайчі Воно пише, що вони зіткнулися з проблемою надвиробництва окремих деталей. Саме для вирішення цієї проблеми і було закладено перші ідеї системи «точно вчасно». І як далі пише автор із приводу надвиробництва певних деталей: «Ці втрати потрібно було якимось чином ліквідувати, що означало негайне припинення автоматичного постачання деталей з попередніх виробничих ділянок на наступні без їхнього запиту. Так життєва потреба змусила нас змінити виробничий метод». Для реалізації ідеї здатної зупинити надвиробництво а, отже, і проблеми зберігання додаткових деталей, і було створено систему «точно вчасно». Для її реалізації використовується листок, на якому пишеться інформація про: отримання продукції, транспортування і самої продукції як такої. Такий листок отримав назву "канбан".

Канбан

Система канбан була створена під впливом роботи американських супермаркетів. Як сказано в книзі, «Супермаркет – це місце, де споживач може отримати, по-перше, те, що йому потрібно, по-друге, у потрібні терміни, по-третє, у потрібній кількості». Загалом і загалом у цьому полягає вся суть системи «точно вчасно». А листок чи картка використовуються для того, щоб цю систему підтримувати, не створюючи надвиробництва, та мінімізую дефектну продукцію. При цьому існує 6 правил канбану: «Відповідно до перших і других правил канбан служить як замовлення на отримання, перевезення або доставку замовлення на виробництво. Третє правило забороняє купувати чи виробляти продукцію без канбана. Четверте правило вимагає, щоб картка канбану була прикріплена до продукції. П'яте правило диктує умова, щоб 100% продукції випускалося без дефектів (тобто містить заборону відправлення дефектної продукції наступний процеси). Шосте правило закликає нас скоротити кількість канбанів. За ретельного виконання цих правил роль канбану зростає».
І на закінчення, підсумовуючи, автор нагадує, через що власне ця система була створена. Як він пише, «якщо запасів занадто багато і завод не може з ними впоратися, доводиться будувати склад та наймати робітників, щоб вони відвозили продукцію на склад. Кожному робітникові, можливо, знадобиться свій транспортний візок. Складу потрібен персонал для управління складом, а також для контролю за станом матеріалів, що зберігаються. Незважаючи на все це якась кількість продукції, що зберігається, буде іржавіти і псуватися. Через це доведеться наймати додаткових робітників, щоб упорядковувати продукцію перед її відправкою зі складу для використання. Поміщена складу продукція повинна проходити регулярну інвентаризацію. Для цього будуть потрібні додаткові робітники. На певному етапі деякі службовці замисляться необхідність купівлі комп'ютерів для інвентаризації.
Якщо кількість продукції складі недостатньо добре відстежується, можуть виникнути проблеми з її нестачею. Отже, незважаючи на існування щоденного плану виробництва, деякі співробітники вирішать, що нестача відображає нестачу виробничих потужностей. У результаті інвестиційний план на наступний рікбуде включено план збільшення виробничих потужностей. Після придбання додаткового обладнаннязапасів стане ще більше». Ось щоб і не допустити такого сценарію і було впроваджено систему «точно вчасно». Бо «основною метою боротьби з втратами стає зниження витрат рахунок скорочення робочої силита запасів, виявлення додаткових можливостей обладнання та поступового зниження непрямих втрат. Скільки не кажи, використання виробничої системи Тайоти буде безглуздо без повного розуміння важливості усунення втрат».

Голова ради директорів компанії «Тойота босеку».

Таїті Воно
大野耐一

дата народження	29 лютого(1912-02-29 )
Місце народження	Дайрен, Японська імперія
дата смерті	28 травня(1990-05-28 ) (78 років)
Місце смерті	Тойота, Айті, Японія
Країна
Рід діяльності	бізнесмен, промисловий інженер, винахідник
Нагороди і премії

Життєпис

29 лютого 1912 року Тайіті народився в місті Дайрен на території зайнятої Японією після російсько-японської війниКвантунської області. Випускник Нагойського політехнічного інституту

Тайіті Воно був співробітником корпорації Toyota і поступово піднявся службовими сходами до керівника компанії. Будучи інженером, Тайіті Воно розробив систему управління запасами та організації виробництва «канбан», ощадливе виробництво (метод «Lean»), метод «Точно вчасно» (англ. just-in-time). Цю систему компанія дотримується досі.

У 1932 році після закінчення інституту він почав працювати в "Тойота босеку", а в 1943 році перейшов на завод Toyota Motor і зайнявся вдосконаленням процесу виробництва автомобілів. У Toyota Тайіті Він зайнявся інноваційною системою вирішення проблем, яка стала стрижнем Виробничої системи Тойоти. Він був призначений начальником машинного цеху в 1946 році, який згодом став лабораторією, де була винайдена система канбан, та розвивалася система потокового виробництва.

У 1949 році Тайіті Оно був призначений начальником механічного цеху, в посаду директора, керуючим директором в , старшим керуючим директором в 1970, і виконавчим віце-президентом компанії в 1975 році. Він залишив Toyota у 1978 році, проте продовжив роботу у консалтингу. Крім того, після виходу з Toyota він працював радником у Toyoda Gosei і був у раді директорів Toyoda Boshoku – підприємстві, де він розпочинав кар'єру.

Тайіті Оно (Taiichi Ohno, 29 лютого 1912 - 28 травня 1990) - видатний японський бізнесмен, з 1978 - голова ради директорів компанії Toyota Spinning and Weaving. Вважається батьком виробничої системи Тойоти.

Народився у китайському місті Дайрен. Випускник Нагойського політехнічного інституту

В 1932 після закінчення інституту він почав працювати в Toyoda Boshoku (Toyoda Spinning and Weaving), а в 1943 перейшов на завод Toyota Motor і зайнявся вдосконаленням процесу виробництва автомобілів. У Toyota Тайіті Він зайнявся інноваційною системою вирішення проблем, яка стала стрижнем Виробничої системи Тойоти. Він був призначений начальником машинного цеху в 1946 році, який згодом став лабораторією, де була винайдена система канбан, та розвивалася система потокового виробництва.

У 1949 році Тайіті Оно був призначений начальником механічного цеху, в 1954 зайняв посаду директора, керуючим директором у 1964, старшим керуючим директором у 1970, і виконавчим віце-президентом компанії у 1975 році. Він залишив Toyota у 1978 році, проте продовжив роботу у консалтингу. Крім того, після виходу з Toyota він працював радником у Toyoda Gosei і був у раді директорів Toyoda Boshoku – підприємстві, де він розпочинав кар'єру.

На початку 1950-х років, коли помер Кіітіро Тойода, Тайіті Воно задумав, а потім створив революційну для тих років систему управління виробництвом («канбан»), за допомогою якої японці зуміли виключити з процесу виробництва будь-які види втрат. У 1950-х років він почав вибудовувати особливу систему організації виробництва, названу Виробнича система Toyota або Toyota Production System (TPS). Наукові розробки як у галузі управління, так і технічного переозброєння завжди цінувалися на цьому підприємстві дуже високо. На 50-ті роки припадає найбільша активність Toyota у цій сфері

Тайіті Воно написав кілька книг, найвідоміша з яких носить ім'я його дітища — «Виробнича система Тойоти: уникаючи масового виробництва». Таїті Воно підносить думки та ідеї трьох менеджерів XX століття - Генрі Форда, Сакіті Тойоди та Кіітіро Тойоди.