Motivarea comportamentului în procesul muncii. Motivarea comportamentului în muncă Teste de stima de sine

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

Postat pe http://www.allbest.ru/

NOU VPO Institutul de Management și Drept al Afacerilor

Colegiul de Învățare Rațională

Cursuri pe tema:

„Motivarea comportamentului în procesul muncii”

la disciplina „Managementul resurselor umane”

Completat de: stud.gr. K3M1

Mamedova K.Sh.

Verificat: Ken. Tagaev A.V.

Rostov-pe-Don

INTRODUCERE

1. FUNDAMENTELE TEORETICE ALE SISTEMULUI DE MOTIVAȚIE A PERSONALULUI ORGANIZATIEI

2. ANALIZA SISTEMULUI ACTUAL DE MOTIVAȚIE LA IP „DERANOVSKY”

2.1 Caracteristicile întreprinderii IP Deranovsky

2.2 Activitatea economică a IP Deranovsky

2.3 Caracteristicile construirii unui sistem de plăți și stimulente de muncă la IP Deranovsky

3.1 Studiul satisfacției în muncă a angajaților IP „Deranovsky”

3.2 Elaborarea unui plan de acțiune pentru îmbunătățirea motivației muncii a angajaților IP „Deranovsky”

CONCLUZIE

LISTA REFERINȚELOR UTILIZATE

INTRODUCERE

Formarea unei economii de piață în Rusia creează condiții în care crește importanța factorului uman în producție și afaceri: cunoștințele, experiența și abilitățile lucrătorilor devin principala sursă de eficiență și competitivitate a organizațiilor de afaceri.

Astăzi, motivarea forței de muncă este una dintre direcțiile strategice importante ale dezvoltării întreprinderii. Motivația vizează utilizarea cât mai eficientă a abilităților angajaților în conformitate cu obiectivele întreprinderii și ale societății, prin crearea unei forțe de muncă creative capabile de schimbare, dezvoltare și reînnoire.

Pentru a asigura munca eficientă a personalului, este necesar să se creeze o atmosferă de cooperare constructivă în care fiecare membru al echipei să fie interesat de realizarea cât mai deplină a abilităților sale. Crearea unei astfel de atmosfere socio-psihologice este cea mai dificilă sarcină a managementului personalului. Se rezolvă pe baza dezvoltării unui sistem de motivare, a evaluării rezultatelor muncii și a alegerii unui stil de management.

Având în vedere situația economică actuală din Rusia, tema acestui proiect de absolvire este relevantă, deoarece printre complexul de probleme de management, problema îmbunătățirii managementului personalului companiei joacă un rol deosebit. Sarcina acestui domeniu de management este de a crește eficiența producției prin dezvoltarea cuprinzătoare și utilizarea rezonabilă a puterilor creative umane, crescând nivelul calificărilor, competenței, responsabilității și inițiativei sale.

Locul cheie este ocupat de identificarea modalităților de creștere a productivității, modalități de creștere a inițiativei creative, precum și stimularea și motivarea angajaților.

Liderul orientat spre rezultate își bazează în mod conștient activitățile de gestionare a indivizilor și a grupurilor pe o idee atentă a persoanei, pe care se străduiește să o dezvolte în mod constant.

Apariția unui manager modern este determinată de ideile despre muncă și de sistemele de motivare rezultate și de atitudinile angajaților față de muncă. Schimbarea ideilor despre conținutul și natura muncii, timpul liber și calitatea vieții impun noi cerințe asupra managementului personalului. Formarea personalului și educația continuă devin din ce în ce mai importante. Relevanța formării personalului de management la toate nivelurile este în special în creștere.

În stadiul actual de dezvoltare a antreprenoriatului în Rusia, subiectul cursului este relevant și foarte important, deoarece resursele umane sunt cel mai decisiv factor în succesul oricărei afaceri.

Pe baza celor de mai sus, această teză examinează principalele probleme teoretice ale mecanismului de management al personalului prin motivație și, de asemenea, evidențiază aspecte importante ale procesului motivațional și metodelor de influențare a resurselor umane ale organizației.

Scopul lucrării de curs este de a analiza influența sistemului de motivare a muncii asupra comportamentului lucrătorilor (folosind exemplul IP „Deranovsky”). Pentru atingerea acestui obiectiv au fost stabilite următoarele sarcini:

1. ia în considerare esența și conținutul conceptului de motivație într-o întreprindere;

2. caracterizarea metodelor de influență motivațională asupra resurselor de muncă ale organizației;

3. evaluarea situației financiare și economice la IP „Deranovsky”

4. analiza actualului sistem de stimulare a muncii la IP „Deranovsky”;

1 . FUNDAMENTE TEORETICE ALE SISTEMULUI DE MOTIVAȚIE A PERSONALULUI ORGANIZAȚIONAL

1.1 Conținutul conceptului „sistem de motivație” ”

Motivația este un proces care începe cu o deficiență sau o nevoie fiziologică sau psihologică care activează comportamentul sau creează un impuls care vizează atingerea unui anumit scop sau recompensă. Astfel, cheia înțelegerii procesului de motivare constă în sensul cuvintelor „nevoi”, „motivație”, „recompensă” și în relația dintre ele.

Sistemul de motivare este un complex de stimulente materiale și nemateriale menite să asigure angajaților o muncă productivă și de înaltă calitate, precum și să atragă în companie cei mai talentați specialiști și să-i rețină. Cu alte cuvinte, Blinov A.A. Motivarea personalului structurilor corporative // Marketing.- 2010.- Nr. 1. - P. 88..:

· atrage angajații potriviți;

· implică și dezvăluie potențialul lor;

· păstrarea angajaților productivi.

Sistemul de motivare a personalului este o problemă destul de presantă pentru multe companii. Există o expresie: angajatul ideal nu există, doar funcțiile lui sunt îndeplinite. Cu toate acestea, acest lucru nu se întâmplă, deoarece lucrăm cu oameni obișnuiți în viață, fiecare dintre care este diferit, cu propriile convingeri, opinii despre viață etc. Prin urmare, nu este ușor să vă asigurați că fiecare dintre acești oameni face ceea ce este necesar pentru companie. Nu există o soluție clară în această problemă; există doar o serie de principii, de exemplu, o abordare individuală, legătura rezultatelor muncii cu recompense. În practica mondială, s-au dezvoltat treptat o serie de componente care fac posibilă atingerea motivației necesare a personalului.

Sistemul de motivare este format din elemente constante și variabile de remunerare, beneficii și factori de motivație nemateriali.

În primul rând, vom vorbi despre partea permanentă a motivației, cu alte cuvinte, salariul. Se plateste angajatului indiferent de rezultatele obtinute. Este adesea format pe baza notelor, adică o anumită scară sub forma unei grile de rang, care există în instituțiile guvernamentale până în prezent. Fiecare post este comparat cu o anumita nota, aceasta se face dupa mai multe criterii obiective, de exemplu, responsabilitatea financiara, numarul total de subordonati etc. Notele vă permit să creați un sentiment de corectitudine a remunerației. Cu toate acestea, rareori se întâmplă ca o persoană să încerce din greu să obțină un salariu. Așa sunt folosite recompensele. Ashirov D.A. Managementul Personalului. - M.: TK Welby, Editura Prospekt, 2009. - P. 139.

Remunerația variabilă poate fi bonusuri, dobânzi, bonusuri etc. Primirea remunerației corespunde în principal rezultatelor muncii angajatului; un astfel de sistem de motivare a personalului trebuie conectat pentru a aștepta un rezultat bun de la angajat. Există mai multe modalități de a determina remunerația variabilă. Prima metodă se numește „de pe umărul maestrului”. Adesea poate fi găsită în companiile mici pentru a încuraja un angajat distins, totuși, în companiile mari este dificil să construiești un sistem bazat pe acesta, deci nu este eficient în ele. Următorul mod se bazează pe indicatori cheie de performanță. Pentru posturi și departamente, se pot determina indicatori de performanță comparabili (acesta ar putea fi volumul vânzărilor, numărul de clienți noi etc.). Indicatorii sunt măsurați în mod regulat, iar bonusul este calculat matematic. Sistemul este foarte simplu și ușor de înțeles. O altă modalitate se bazează pe competențe, de exemplu, munca în echipă, loialitate. Acestea sunt măsurate prin sondaje ale angajaților, iar remunerația se bazează pe acestea.

Pentru motivația nematerială, se pot distinge următoarele componente:

· politică socială;

· cultură corporatistă;

· comunicare;

· competiție.

Cultura corporativă este un set de elemente care oferă motivație angajaților fără plăți bănești, creând un climat favorabil muncii

Elementele de bază ale culturii corporative includ A.A. Blinov. Motivarea personalului structurilor corporative // Marketing.- 2010. - Nr. 1. - P. 91.:

· misiunea companiei (filozofie generală și politică);

· obiective de bază (strategia companiei);

· codul de etică al companiei (relații cu clienții, furnizorii, angajații);

· stil corporativ (culoare, logo, steag, uniformă).

Motivația nematerială este de obicei neglijată. Totuși, acest lucru nu este prudent, întrucât acest sistem de motivare a personalului permite atât să economisească banii companiei, cât și să ofere angajatului ceva ce nu poate fi achiziționat cu bani.

În general, sistemul de motivare ar trebui să reflecte perspectivele de dezvoltare ale întreprinderii, deoarece motivația implică un comportament orientat spre scop și este determinată de acesta.

Este evident că un sistem motivațional bine planificat și care funcționează sustenabil la toate nivelurile personale este unul dintre principalii factori care garantează funcționarea eficientă a organizației.

Crearea unui sistem de motivare este un proces complex, deoarece analiza practicilor companiei nu ne permite să identificăm un motivator universal. Pe parcursul acestui proces, in functie de diagnosticul initial al companiei, se foloseste una sau alta metoda de motivare

Metodele posibile de motivare includ:

1.Compensație monetară echitabilă

Pentru ca un sistem de salarizare să funcționeze eficient, acesta trebuie să îndeplinească următoarele cerințe: trebuie să existe o relație clar definită între recompensă și efortul depus, metodele de evaluare a performanței trebuie să fie în general acceptate ca corecte și consecvente.

Adică motivatorii financiari (bonusuri, bonusuri, scheme de comisioane) funcționează doar atunci când există o legătură între efort și recompensă, iar valoarea recompensei corespunde efortului.

2. Acordarea de autoritate și responsabilitate

Pentru implementarea corectă a acestei metode, angajații trebuie să fie capabili să controleze procesele cheie în îndeplinirea atribuțiilor lor în contextul unei structuri generale transparente de activitate.Această oportunitate se bazează pe obținerea de informații despre obiectivele și misiunea organizației, istoria acesteia și piaţă; despre obiectivele departamentului/diviziunii în care lucrează angajatul; fișa postului său, informații informale despre organizație (trebuie să corespundă informațiilor primite în mod oficial)

3. Trezirea interesului pentru muncă

Oamenii ca profesioniști doresc să aibă o muncă interesantă și să vadă rezultatele eforturilor lor. Nu există o modalitate clară de a măsura interesul pentru muncă, la fel cum nu există o soluție simplă și accesibilă pentru a face munca interesantă. Indicatorii pot include anchete, rotația și rotația personalului, ratele de absență, analiza de evaluare etc.

4. Oportunitate de dezvoltare personală

Munca interesantă rămâne așa până la un anumit punct; creșterea și dezvoltarea sunt necesare și, în consecință, noi cunoștințe. Angajații trebuie să fie conștienți de pașii pe care trebuie să-i facă pentru carieră și creștere profesională, precum și să aibă oportunitatea de a dobândi noi cunoștințe.

5. Formarea devotamentului/ loialității față de organizație (Angajament)

Prin definiție, un „angajament” constă din trei componente:

· conștientizarea obiectivelor și valorilor companiei;

· dorinta de a apartine organizatiei;

· dorinta de a depune eforturi in beneficiul organizatiei.

Loialitatea vine de la lider și de la scopurile pe care le exprimă. Liderii care au idei despre viitorul dorit al organizației, definesc clar obiectivele și valorile companiei, sunt capabili să conducă angajații într-o direcție dată și să le ofere resursele necesare pentru îndeplinirea sarcinilor. Motivația și productivitatea sunt mai mari atunci când sunt definite obiective specifice, când obiectivele sunt dificile, dar realizabile. Participarea angajaților la stabilirea obiectivelor ca mijloc de a ajunge la un acord, precum și feedback-ul, sunt importante.

6.Formarea unui spirit de cooperare și a culturii corporative

Scopul în acest context va fi crearea unui climat motivațional, subliniind și promovând normele și valorile companiei. Lucrul într-o echipă de oameni cu gânduri similare poate transforma eforturile individuale într-un succes uimitor. Sarcinile dificile sunt uneori posibile doar de finalizat colectiv.

În concluzie, observăm că stimulentele motivaționale funcționează numai dacă sunt utilizați în mod sistematic atât motivatorii externi, cât și cei interni, interrelaționarea acestora și ținând cont de caracteristicile și nevoile individuale ale personalului.

1.2 Metode de motivare a personalului

Metodele de motivare a personalului pot fi foarte diverse și depind de elaborarea sistemului de motivare la întreprindere, de sistemul general de management și de caracteristicile activității întreprinderii în sine.

Există următoarele metode de motivare a unui comportament eficient al muncii Ilyin E.P. Motivația și motivele. Master în psihologie. - Sankt Petersburg: Peter, 2008. - P. 39.:

· stimulente materiale;

· metode organizatorice;

· morale şi psihologice.

Cea mai comună formă (metodă) de motivație materială este un bonus individual. Este indicat să-l plătiți o dată pe an, altfel se va transforma în salariu și își va pierde rolul de motivare. Este recomandabil să determinați în avans procentul de bonus la sfârșitul anului și să îl ajustați în funcție de realizările angajatului. Mărimea bonusului ar trebui, de regulă, să fie de cel puțin 30% din salariul de bază (conform lui F. Taylor), în timp ce la cel mai scăzut nivel de conducere bonusul ar trebui să fie de 10-30%, la media 10-40. %, la cel mai mare 15-50%.

Eficacitatea bonusurilor este determinată în mare măsură de alegerea corectă a indicatorilor, diferențierea acestora în funcție de rolul și natura departamentelor, de nivelul posturilor, de concentrarea pe contribuția reală și de rezultatele finale, precum și de flexibilitatea criteriilor de evaluare a realizărilor angajaților.

Satisfacția cu remunerația materială și nivelul echitabil al acesteia motivează inițiativa oamenilor, formează angajamentul acestora față de organizație și atrage noi angajați la aceasta.

Deși munca în țara noastră, spre deosebire de țările foarte dezvoltate, este astăzi considerată în principal doar ca un mijloc de câștig de bani, se poate presupune că nevoia de bani va crește până la o anumită limită, în funcție de nivelul de trai, după care banii vor devin o condiție pentru starea psihologică normală, păstrarea demnității umane. În acest caz, alte grupuri de nevoi legate de nevoia de creativitate, atingerea succesului și altele pot deveni dominante. Este foarte important ca un manager să poată recunoaște nevoile angajaților. Nevoia unui nivel inferior trebuie satisfăcută înainte ca nevoia nivelului următor să devină un factor mai semnificativ care determină comportamentul uman Kibanov A.Ya. Fundamentele managementului personalului - M.: INFRA-M, 2005. - P. 205..

Desigur, niciun sistem de remunerare materială nu poate ține pe deplin în considerare natura și complexitatea muncii, contribuția personală a angajatului și întregul volum de muncă, deoarece multe funcții ale muncii nu sunt înregistrate deloc în regulamente și fișe de post.

Nevoile se schimbă constant, așa că nu te poți aștepta ca motivația care a funcționat cândva va fi eficientă în viitor. Odată cu dezvoltarea personalității, oportunitățile și nevoile de autoexprimare se extind. Astfel, procesul de motivare prin satisfacerea nevoilor este nesfârșit.

După cum s-a notat, pe lângă metodele economice (materiale) de motivare, există și cele non-economice și anume: organizaționale și moral-psihologice.

Metodele organizaționale de motivare (motivație) includ:

· participarea la treburile organizației (de obicei sociale);

· perspectiva dobândirii de noi cunoștințe și abilități;

· îmbogățirea conținutului muncii (oferirea unei lucrări mai interesante, cu perspective de creștere profesională și de angajare).

Metodele morale și psihologice de motivare includ Kibanov A.Ya. Fundamentele managementului personalului - M.: INFRA-M, 2005. - P. 207:

· crearea condițiilor propice formării mândriei profesionale, a responsabilității personale pentru muncă (prezența unui anumit risc, oportunitatea de a obține succes);

· prezența unei provocări, oferind oportunități de exprimare în muncă;

· recunoaștere (personală și publică) (cadouri de valoare, certificate de onoare, Colegiul de Onoare etc. Pentru merite deosebite - acordarea de ordine și medalii, insigne, conferirea de titluri onorifice etc.);

· obiective înalte care inspiră oamenii să lucreze eficient (orice sarcină ar trebui să conțină un element de provocare);

· atmosferă de respect reciproc și încredere.

O metodă cuprinzătoare unică de motivare este promovarea. Cu toate acestea, această metodă este limitată intern, deoarece, în primul rând, numărul de funcții de rang înalt în organizație este limitat; în al doilea rând, avansarea în carieră necesită costuri crescute de recalificare.

În practica managementului, de regulă, diferite metode și combinațiile lor sunt utilizate simultan. Pentru a gestiona eficient motivația, este necesar să se utilizeze toate cele trei grupuri de metode în managementul întreprinderii. Astfel, folosirea numai a puterii și a motivațiilor materiale nu permite mobilizarea activității creative a personalului pentru atingerea scopurilor organizației. Pentru a obține o eficacitate maximă, este necesar să folosiți motivația spirituală.

Schema de clasificare de mai sus a metodelor de stimulare este clasică. În managementul modern se folosesc și alte grupuri de metode de stimulare. Toate metodele de stimulare pot fi, de asemenea, grupate în următoarele patru tipuri:

1) Stimulente economice de toate tipurile (salariu în toate variantele sale, inclusiv contractuale, bonusuri, beneficii, asigurări, împrumuturi fără dobândă etc.). Succesul impactului lor este determinat de măsura în care echipa înțelege principiile sistemului, le recunoaște drept echitabile, măsura în care este observată inevitabilitatea recompensei (pedepsei) și a rezultatelor muncii și legătura lor strânsă în timp. .

2) Management pe obiective. Acest sistem este utilizat pe scară largă în SUA și prevede stabilirea unui lanț de obiective pentru un individ sau un grup care contribuie la rezolvarea sarcinii principale a organizației (atingerea anumitor niveluri cantitative sau calitative, îmbunătățirea calificărilor personalului etc.) . Atingerea fiecărui obiectiv înseamnă automat o creștere a salariului sau o altă formă de recompensă.

1) Îmbogățirea forței de muncă - acest sistem se referă în mare măsură la metode non-economice și înseamnă oferirea oamenilor de muncă mai semnificativă, promițătoare, independență semnificativă în determinarea programului de lucru și utilizarea resurselor. În multe cazuri, la aceasta se adaugă o creștere a salariilor, ca să nu mai vorbim de statutul social.

2) Sistemul de participare există în prezent sub o varietate de forme: de la implicarea largă a echipei în luarea deciziilor privind cele mai importante probleme de producție și management (Japonia) până la participarea la proprietate prin achiziționarea de acțiuni ale propriei întreprinderi în condiții preferențiale ( SUA, Anglia). Motivele ca motivații interne ale activității indivizilor ar trebui să fie distinse de motivațiile externe – stimuli, adică efectele condițiilor obiective care devin motive dacă devin semnificative subiectiv și răspund nevoilor subiectului. Un stimul (lat. stimul - un băț ascuțit care a fost folosit pentru a conduce animalele, un moș) este un stimulent, al cărui efect este mediat de psihicul uman, opiniile, sentimentele, interesele, aspirațiile sale etc.

2 ANALIZA SISTEMULUI DE MOTIVAȚIE ACTUAL LA FE „DER”ANOVSKI"

2.1 Caracteristicile întreprinderii IP Deranovsky

IP „Deranovsky” a fost înființată în conformitate cu legislația actuală a Federației Ruse.

Scopul creației este implementarea relațiilor de piață și realizarea unui profit bazat pe satisfacerea nevoilor cetățenilor și persoanelor juridice de produse și mărfuri manufacturate, lucrări efectuate și servicii prestate în domenii determinate de obiectul de activitate.

Societatea este persoana juridica din momentul inregistrarii de stat, are bilant independent, cont curent la o institutie bancara, si este si entitate economica independenta, actionand in nume propriu in calitate de reclamant si parat in instanta.

Proprietatea organizației se formează prin:

· venituri din activitati proprii;

· depozite vizate și taxe de intrare, care pot fi efectuate atât în numerar, cât și în proprietate;

· alte venituri neinterzise de lege.

Organul suprem al IP „Deranovsky” este întâlnirea participanților. Competența exclusivă a adunării generale a participanților include:

· Determinarea principalelor direcții de activitate ale IP „Deranovsky”, precum și luarea deciziilor privind participarea la asociații și alte organizații comerciale.

· Aprobarea rapoartelor anuale si a bilanturilor anuale.

· Luarea unei decizii cu privire la distribuirea profitului net al companiei între participanții săi.

· Aprobarea (acceptarea) documentelor care reglementează activitățile interne ale companiei.

· Numirea unui audit.

· Luarea unei decizii privind reorganizarea si lichidarea societatii.

Organul executiv al companiei este Directorul General. Directorul General poate fi ales dintre participanții societății la o adunare generală pentru o perioadă de 5 ani.

Director general al IP Deranovsky:

1. determină direcțiile principale de activitate ale antreprenorului individual;

2. revizuiește planurile de lucru actuale și viitoare;

3. determină structura organizatorică a firmei;

4. dispune de proprietatea întreprinderii în limitele stabilite de adunarea generală, prezentul statut și legislația în vigoare;

5. aprobă tabloul de personal al angajaților întreprinderii;

6. angajează și concediază angajați, inclusiv adjuncții săi, contabilul șef și șefii de departamente;

7. aprobă prețurile contractuale pentru produse și tarifele pentru servicii;

8. organizează contabilitatea și raportarea;

9. ia decizii asupra altor aspecte legate de activitățile curente ale organizației.

Activitatea principală este vânzarea cu ridicata și cu amănuntul a pieselor de schimb, mașinilor, mecanismelor și accesoriilor pentru mașini de recoltat cereale și furaje din familiile DON, NIVA, YENISEY și alte mașini agricole, precum și aparate de aer condiționat și componente pentru acestea de la diverse firme. Există multe companii în această zonă care produc și vând mașini agricole. Principalii mari concurenți sunt: Yugtekhkomplekt, Bizon, Technocom.

Structura organizatorică are ca scop, în primul rând, stabilirea unor relații clare între diviziile individuale ale organizației, distribuirea drepturilor și responsabilităților între ele. Implementează diverse cerințe pentru îmbunătățirea sistemelor de management, care sunt exprimate în anumite principii de management.

IP Deranovsky are patru departamente principale: contabilitate, departament de personal, departament de aprovizionare și vânzări. Există, de asemenea, un depozit și un serviciu de pază.

Fiecare departament îndeplinește funcții strict definite. Contabilitatea ține evidența și controlează toate tranzacțiile comerciale ale întreprinderii, precum și analiza și planificarea activităților financiare și economice.

Departamentul HR este responsabil pentru selecția și plasarea personalului, instruirea și recalificarea angajaților IP Deranovsky. Desfășoară activități de motivare, adaptare și organizare a muncii.

Departamentul de vânzări este specializat în găsirea și extinderea bazei de clienți prin telefon sau prin Internet, identificarea nevoilor clienților; oferă informații despre noile evoluții, asistă clientul în alegerea unui produs; informeaza clientul despre caracteristicile tehnice si calitatea produselor comercializate; Consultați clienții telefonic dacă este necesar.

Departamentul de achizitii se ocupa de aprovizionarea cu materiale, analiza furnizorilor si a pietelor de materii prime.

La întreprinderea în cauză, numărul de angajați este de 38 de persoane în 19 posturi.

2. 2 Activitatea economică IP Deranovsky

În prezent, industria alimentară a țării se dezvoltă dinamic, se creează multe întreprinderi mici, mijlocii și mari și, în consecință, piața produselor organizației este în creștere. Antreprenorul individual Deranovsky negociază vânzarea de produse de ambalare asortate pentru industria alimentară.

Din tabelul 2.1 reiese clar că în această întreprindere, IP Deranovsky, ponderea principală în sursele de formare a activelor este capitalul împrumutat, iar ponderea acestuia crește în fiecare an, iar cota sa, în consecință, scade. (Tabelul 2.1)

Tabelul 2.1 - Analiza dinamicii și structurii surselor de capital ale IP IP Deranovsky

În procesul de analiză ulterioară, dinamica și structura capitalurilor proprii și a capitalului împrumutat vor fi studiate mai detaliat, vor fi clarificate motivele modificărilor componentelor lor individuale și se va face o evaluare a acestor modificări pentru perioada de raportare.

Datele din Tabelul 2.2 arată modificări în dimensiunea și structura capitalului social: valoarea și ponderea rezultatului reportat au crescut semnificativ, în timp ce ponderea capitalului autorizat a scăzut. Valoarea totală a capitalului propriu pentru anul de raportare a crescut față de 2009 cu 100 de mii de ruble sau cu 97% și față de 2008 cu 90%. Această creștere a avut loc datorită capitalizării profitului cu 100 de mii de ruble. (tabelul 2.2)

Tabelul 2.2 - Dinamica structurii capitalului social al IP Deranovsky

Compoziția și structura fondurilor împrumutate au o mare influență asupra stării financiare a întreprinderii, adică. raportul dintre obligațiile financiare pe termen lung și pe termen scurt.

Din tabelul 2.3 rezultă că în 2009 suma fondurilor împrumutate a crescut cu 30.046 mii ruble, sau 202,89% față de 2008, sau cu 38.383 mii ruble. (593,06%) față de 2007

Tabelul 2.3 - Dinamica structurii capitalului împrumutat al IP Deranovsky

Sursa fondurilor împrumutate	Sumă, mii de ruble.	Structura capitalului, dobânda
			Schimbare	Schimbare
Credite pe termen lung
Credite pe termen scurt
Creditor. creanţă
inclusiv:
furnizori
personalului organizaţiei
la stat fonduri extrabugetare
asupra impozitelor
alte împrumuturi
Alte datorii curente

Au existat și schimbări semnificative în structură: ponderea împrumuturilor pe termen lung a scăzut brusc în 2008 cu 829 mii de ruble. sau cu 12,81 puncte procentuale, dar conturile de plătit au crescut brusc, în structura cărora cea mai mare pondere o reprezintă datoria către furnizori (în 2009, 67,91 puncte procentuale).

Astfel, o analiză a structurii fondurilor proprii și împrumutate este necesară pentru a evalua raționalitatea formării surselor de finanțare pentru activitățile întreprinderii și stabilitatea pieței acesteia. Acest lucru este foarte important atunci când se determină o opțiune promițătoare pentru organizarea finanțelor și dezvoltarea unei strategii financiare.

De asemenea, starea financiară a unei întreprinderi și stabilitatea acesteia depind în mare măsură de ce proprietate are întreprinderea, de ce active este investit capitalul și de ce venituri generează.

Informațiile privind alocarea capitalului disponibil întreprinderii sunt cuprinse în activele bilanțului. Fiecărui tip de capital alocat îi corespunde un anumit element din bilanţ.

În procesul de analiză a activelor întreprinderii IP Deranovsky, în primul rând, modificările compoziției lor ar trebui studiate și evaluate.

Tabelul 2.4 - Structura activelor IP Deranovsky

Fondurile întreprinderii

Mijloace fixe
Active circulante
Total
Inclusiv:
active nemonetare
active monetare

Tabelul 2.4 arată că pe parcursul anului de raportare, comparativ cu anul 2008, structura activelor întreprinderii analizate s-a modificat ușor: ponderea capitalului fix (active imobilizate) a scăzut cu 14,58 p.p., iar ponderea activelor circulante a crescut cu 14,58 p.p. .p.. În legătură cu aceasta, structura organică a capitalului s-a schimbat: în 2009, raportul dintre capitalul de lucru și capitalul fix a fost de 5,07, iar în 2008 - 2,22, ceea ce va ajuta la accelerarea cifrei de afaceri.

Activele monetare au o pondere nesemnificativă în moneda totală a bilanțului, iar în cursul anului de raportare ponderea acestora a crescut cu 6,19%

Activele imobilizate sunt investitii in scopuri pe termen lung in imobiliare, imobilizari necorporale etc.

Din tabelul 2.5 reiese că în perioada analizată suma capitalului fix a crescut cu 60,3% (7422 / 4630 * 100-100), aceasta fiind facilitată de o creștere semnificativă a sumei capitalului fix. Cantitatea și ponderea construcției neterminate a scăzut, ceea ce ar trebui evaluat pozitiv.

Tabelul 2.5 - Compoziția și dinamica capitalului fix al IP Deranovsky

Fondurile întreprinderii

Mijloace fixe
Active nemonetare
Constructie in progres

Deoarece starea financiară a întreprinderii depinde în mare măsură de starea activelor circulante, acestea necesită o analiză mai amănunțită.

Din datele din Tabelul 2.6 reiese clar că întreprinderea analizată suferă modificări structurale semnificative, care pot fi caracterizate ca un semn al funcționării instabile a întreprinderii.

Tabelul 2.6 - Analiza dinamicii și compoziției activelor curente ale IP Deranovsky

Sursa fondurilor împrumutate	Disponibilitatea fondurilor, mii de ruble.	Structura fondurilor, %
			Schimbare	Schimbare	Schimbare	Schimbare

inclusiv:
materii prime, materiale etc.
costuri în lucru
GP și bunuri pentru revânzare
Cheltuieli viitoare
TVA la bunurile achiziționate
Creanţe de încasat
Investiții financiare pe termen scurt
Bani gheata

Starea financiară a unei întreprinderi și stabilitatea acesteia depind în mare măsură de structura optimă a surselor de capital (raportul dintre capitaluri proprii și fondurile împrumutate) și de structura optimă a activelor întreprinderii, în primul rând de raportul dintre capitalul fix și capitalul de lucru, precum și asupra echilibrului tipurilor individuale de active și pasive ale întreprinderii.

Prin urmare, vom analiza mai întâi structura surselor de capital ale întreprinderii, apoi vom evalua gradul de stabilitate financiară și riscul financiar. În acest scop, vom calcula următorii indicatori, al căror calcul este dat în Tabelul 2.7.

Tabelul 2.7 - Structura pasivelor (pasivelor) IP Deranovsky

Index		Nivelul indicatorului	Schimbare

Capitaluri proprii
Capital împrumutat
Datorii financiare pe termen scurt
Capital de datorie pe termen lung
Raport de autonomie financiară	ponderea capitalului propriu în moneda totală a bilanțului
Raportul de dependență financiară	ponderea capitalului împrumutat în moneda totală a bilanțului
Rata datoriilor curente	datorii financiare pe termen scurt/moneda bilanţului
Rata de independență financiară pe termen lung	capitalul propriu și pe termen lung/moneda bilanţului
Rata de acoperire a datoriilor cu capital propriu	capital propriu/datorie
Raportul de levier financiar	capital de datorie/capital propriu

Din datele din Tabelul 2.7 putem concluziona că în fiecare an situația financiară a întreprinderii devine mai puțin stabilă, întrucât nivelul coeficienților de autonomie financiară, stabilitate financiară și solvabilitate se scad în fiecare an. La această întreprindere, IP Deranovsky, ponderea capitalului social tinde să crească ușor, în perioada de raportare a crescut cu 0,007%. Levierul a crescut cu 77,18%. Acest lucru indică faptul că dependența financiară a întreprinderii de investitorii externi a crescut semnificativ. De asemenea, standardul crescut pentru raportul dintre fondurile împrumutate și capitaluri proprii în comparație cu alte industrii se explică prin faptul că, în această întreprindere, capitalul lui IP Deranovsky se transformă rapid, iar ponderea capitalului fix este mică.

Stabilitatea financiară a unei întreprinderi poate fi dezvăluită pe deplin prin studierea echilibrului dintre activele și pasivele bilanțului. Atunci când activele și pasivele sunt echilibrate pe perioade de utilizare și cicluri, este asigurat un echilibru în fluxul și ieșirea de fonduri și, în consecință, solvabilitatea întreprinderii și stabilitatea financiară a acesteia. În acest sens, analiza echilibrului financiar al activelor și pasivelor din bilanț constituie baza pentru evaluarea stabilității financiare a întreprinderii, a lichidității și solvabilității acesteia.

Principala sursă de finanțare a activelor imobilizate este, de regulă, capitalul permanent (capital propriu și împrumuturi și împrumuturi pe termen lung). Activele circulante sunt formate atât din capitalul propriu, cât și din fonduri împrumutate pe termen scurt.

2.3 Caracteristici ale construirii unui sistem de plăți și stimulente de muncă la IP Deranovsky

Problemele de motivare a muncii sunt importante pentru orice organizație, deoarece se crede că un angajat eficient este un angajat foarte motivat.

Antreprenorul Individual Deranovsky are un sistem de stimulare a personalului care îndeplinește nivelul actual de dezvoltare a organizației și condițiile pieței. Se bazează pe metode de interes moral și material, care presupun un set de măsuri care vizează creșterea activității de muncă a muncii, a calității acesteia și a principiilor de creștere a carierei angajaților.

Caracteristicile construirii unui sistem de remunerare și stimulente de muncă la IP Deranovsky sunt înregistrarea clară în documente a responsabilităților funcționale, a scopurilor și obiectivelor activităților, un sistem bine gândit de indicatori cantitativi - criterii pentru rezultatele performanței.

Pentru a construi un sistem de remunerare, se realizează o dezvoltare amănunțită și detaliată a bazelor: tarifarea salariilor, clasarea și clasificarea posturilor după complexitate, responsabilitate și volum de muncă. Descrierea locului de munca. Cea mai cunoscută metodă a unei astfel de descrieri este fișa postului angajatului. Evaluarea locului de muncă. O evaluare detaliată și amănunțită a locului de muncă vă permite să clarificați profilul postului, să creșteți nivelul de corectitudine în remunerare și să simplificați relațiile în echipă. În acest scop, se utilizează un model factori-criteri pentru a evalua complexitatea muncii specialiștilor și managerilor de frunte (Tabelul 2.9).

Tabelul 2.9. - Modelul factori-criteri pentru evaluarea complexității muncii specialiștilor și managerilor de top de la IP Deranovsky

Factorul de complexitate a muncii	Greutatea factorului	Criterii factoriale	Semnificația criteriilor
Grad de specializare		Omogen, foarte specializat; Eterogene în secțiuni individuale ale unei anumite sfere; Eterogene în întreaga gamă de sarcini de unitate
Gradul de independență în efectuarea muncii		Finalizarea lucrării: Sub supravegherea directă a șefului; În deplină conformitate cu instrucțiunile sau sub îndrumări generale; Complet pe cont propriu
Gradul de responsabilitate (în funcție de nivelul de management)		Responsabilitate: Doar pentru munca ta; Pentru munca unui grup de angajati; Pentru toată echipa departamentului
Gradul de noutate		Se repetă în mod regulat; repetat neregulat; Începând din nou
Gradul de creativitate		Tehnic; Formal-logic; Creativ

Clasificarea locurilor de muncă vă permite să determinați valoarea relativă a fiecărui angajat dintr-o întreprindere. La IP Deranovsky, se folosește cea mai comună metodă de clasificare - clasarea locurilor de muncă. Politica acestei organizații se reflectă în sistemul tarifar de remunerare. Fiecare angajat are propriul rang și i se atribuie un coeficient, care este determinat de comisia de calificare. (Tabelul 2.10)

Tabelul 2.10. - Clasamentul pozițiilor la IP Deranovsky

motivare stimularea muncii angajat

Pe lângă categorii, există și categorii: manageri de categoria I, categoria a II-a și categoria a III-a. Astfel, sistemul tarifar reflectă nivelul de angajare, complexitatea și responsabilitatea postului.

Salariile oficiale se bazează pe salariul minim recunoscut oficial. Pe lângă aceasta, angajatul primește bonusuri în funcție de performanța muncii sale și de munca departamentului său.

Întreprinderea se străduiește să se asigure că limita inferioară a salariilor este egală cu nivelul de subzistență, iar limita superioară este diferențiată în funcție de sarcinile individuale și productivitatea personală. Pentru a face acest lucru, managerii trebuie să cunoască cerințele pentru diferite funcții și rezultatul muncii angajaților lor. În plus, nivelul salariilor este influențat de succesul economic al întregii întreprinderi.

Fiecare angajat are garantat:

· concediu anual platit;

· concediu medical plătit;

· asistență medicală gratuită în cazul unui accident de muncă sau a unei boli profesionale.

Toți factorii și metodele care afectează productivitatea și productivitatea angajaților pot fi împărțiți în patru grupuri principale:

· Factori organizatorici;

· Recompense și pedepse;

· Formarea de relaţii în grupul de lucru şi între grupuri;

· Cultura organizațională: atitudini și valori care operează în organizație și influențează atitudinile față de muncă, management, relațiile cu colegii, subalternii etc.

Fiecare dintre acești factori influențează productivitatea muncii prin utilizarea anumitor instrumente și metode.

Metodele administrative și organizatorice de influență în IP Deranovsky sunt:

· descrierea postului;

· reglementări interne pentru angajați, care nu doar descriu responsabilitățile angajaților, principiile relațiilor la toate nivelurile de conducere, norme de comportament, dar sunt și un fel de „directive de lucru”;

· contract de munca intre angajat si angajator;

· ordine și instrucțiuni de la conducerea superioară.

Pe baza regulamentului intern pentru angajații IP Deranovsky, administrația organizației, reprezentată de directorul general, are dreptul de a recompensa angajații pentru munca conștiincioasă și eficientă.

Stimulentele sunt anunțate din ordinul organizației, aduse la cunoștința întregii echipe și introduse în cartea de muncă a angajatului.

Angajații care își îndeplinesc cu conștiință sarcinile de serviciu beneficiază în primul rând de beneficii pentru formare avansată, promovare și atribuire de ranguri.

De asemenea, administrația companiei poate aduce angajații la răspundere disciplinară și financiară în modul stabilit de Codul Muncii al Federației Ruse și alte legi federale.

În conformitate cu art. 192 din Codul Muncii al Federației Ruse, pentru săvârșirea unei abateri disciplinare, managerul are dreptul de a aplica măsuri legale, cum ar fi:

· Privarea de sporuri prevăzute de sistemul de remunerare.

· Privarea de dreptul la concediu în perioada primăvară-vară;

· Privarea de alte beneficii oferite de angajator.

Sistemul de stimulare a muncii pare să decurgă din metodele de management administrativ, dar nu le înlocuiește. Stimulentele pentru muncă sunt eficiente numai dacă organele de conducere sunt capabile să atingă și să mențină nivelul de muncă pentru care sunt plătite. Scopul stimulentelor nu este de a încuraja deloc o persoană să muncească, ci de a o încuraja să facă mai bine și mai mult decât ceea ce este determinat de relația de muncă. Angajatul trebuie să știe ce cerințe îi sunt impuse, ce recompensă va primi dacă acestea sunt respectate cu strictețe și ce sancțiuni vor urma dacă sunt încălcate. Tabelul 2.12 furnizează un sistem de reducere a indicatorilor în evaluarea contribuției salariatului în muncă la rezultatele generale ale muncii, aplicate la întreprinderea în cauză, în cazul încălcării cerințelor pentru angajat. Disciplina poartă întotdeauna elemente de constrângere, limitând libertatea de a alege opțiunile de comportament.

Tabelul 2.12. Scăderea indicatorilor în evaluarea contribuției muncii unui angajat la rezultatele generale ale activității organizației

Numele indicatorilor	Cuantificare	Prim e dorință
Refuzuri către un client din vina unui angajat		Pentru un caz
Nerespectarea instrucțiunilor și reglementărilor		Pentru un caz
Nemenținerea curățeniei și ordinii la locul de muncă și zona alocată		Pentru un caz
Încălcarea disciplinei muncii		Pentru luna lucrată
Părăsirea neautorizată de la locul de muncă, întârzierea la serviciu		Pentru luna lucrată
		Un singur caz
Apariția la locul de muncă în stare de ebrietate, consumul de băuturi alcoolice în timpul orelor de lucru sau nelucrătoare la locul de muncă, în sediile de birou și pe teritoriul organizației. Detenție atunci când încearcă să aducă băuturi alcoolice pe teritoriul organizației.		Un singur caz
Încălcarea regulilor de ordine publică		Un singur caz
Nerespectarea disciplinei operaționale și tehnologice		Un singur caz
		Un singur caz

Cu toate acestea, granița dintre comportamentul controlat și cel motivat este condiționată și fluidă, deoarece un angajat cu o puternică motivație de muncă are autodisciplină, obiceiul de a îndeplini cu conștiință cerințele și de a le trata ca propriile sale standarde de comportament.

Recompensele și pedepsele reprezintă doar o parte din oportunitățile pe care un manager le poate folosi pentru a crește productivitatea personalului. Și totuși, ele sunt nucleul în jurul căruia se construiește sistemul de stimulare a muncii la nivelul întreprinderii.

Un sistem de recompensă dezvoltat, care implică o varietate de metode de recompensă, contribuie la:

? Atragerea de specialiști calificați;

? Stimularea productivității muncii;

? Reținerea grupurilor de specialiști calificați pe perioada necesară;

? Mentinerea competitivitatii companiei pe piata muncii prin oferirea angajatilor de forme mai favorabile de stimulente decat in alte companii.

3. DEZVOLTAREA RECOMANDĂRILOR PENTRU ÎMBUNĂTĂȚIREA SISTEMULUI M ACTUALDESPRETITĂRI LA IP „DERANOVSKY”

3.1 Studiu privind satisfacția în muncă a angajațilorIP „Deranovsky”

Pentru a forma un mecanism eficient de management al personalului bazat pe încurajarea angajaților să efectueze o muncă productivă și creativă, este necesar un studiu al nevoilor, motivelor și valorilor acestora.

Munca de creare a unui sistem de stimulare a muncii este structurată în acest fel: organizația are un sistem de motivare a personalului și administrația simte nevoia să-l schimbe. Cu toate acestea, ideea sistemului de stimulente dorit se bazează adesea pe o concepție greșită despre motivele reale de muncă ale personalului.

În primul rând, trebuie remarcat faptul că orice modificare a sistemului de motivare a personalului în scopul creșterii eficienței muncii, inclusiv creșterea salariilor, devin ineficiente pentru personal în termen de două luni de la introducere, deoarece se declanșează efectul obișnuirii cu veniturile. Prin urmare, înainte de a face recomandări pentru îmbunătățirea sistemului de stimulente pentru angajații unei organizații, trebuie să studiați cu atenție structura motivațională a acestora. Acest lucru este valabil mai ales pentru manageri, deoarece pentru această categorie de angajați ai unei organizații nu este neobișnuit ca fondurile suplimentare cheltuite nu numai pentru a nu crește motivația, ci de multe ori pentru a o slăbi.

Pe baza abordării comportamentale, a fost realizat un studiu al modalităților de creștere a satisfacției personale a angajaților în procesul de muncă, motivând asumarea proactivă a unei mai mari responsabilități. Adică, a fost dezvoltată o metodă numită sistemul caracteristicilor postului. Se bazează pe teza că dorința de a munci și gradul de satisfacție a angajatului sunt influențate de trei parametri psihologici principali:

? Semnificația acestei poziții în mintea angajatului, evaluarea importanței și necesității muncii pe care o desfășoară;

? Gradul de responsabilitate pe care un angajat îl simte față de rezultatele muncii sale;

? Evaluarea periodică a rezultatelor activităților sale.

Cu cât fiecare dintre parametri este mai mare, cu atât dorința de a lucra este mai mare. Angajații organizației au identificat o serie de factori care determină acești parametri. Tabelul 3.1 prezintă cinci caracteristici ale importanței unui post de muncă, iar Figura 3.1 prezintă mecanismul de motivare a muncii proactive.

Tabelul 3.1. - Caracteristicile semnificaţiei postului de muncă

Caracteristici	Gradul de semnificație
Amploarea abilităților necesare pentru acest loc de muncă	În ce măsură performanța unei poziții necesită ca angajatul să aibă o gamă largă de aptitudini și abilități?
Conștientizarea sarcinii tale în ansamblu, în toată completitudinea și completitatea ei	În ce măsură munca în această poziție presupune rezolvarea unor probleme majore „de la început până la sfârșit”, cu obținerea rezultatului final?
Rolul muncii efectuate în rezolvarea unor probleme mai generale ale echipei	Are procesul de lucru un impact semnificativ asupra vieții și muncii altora din interiorul sau din afara organizației?
Independenţă	Care este gradul de posibilă independență a unui angajat în determinarea sarcinilor sale, a metodelor de rezolvare a acestora și a programului său personal de lucru?
Feedback-uri	Angajatul, ca urmare a îndeplinirii sarcinilor sale de serviciu, primește informații clare și concise despre eficacitatea muncii sale?

După cum reiese din tabel, o poziție pare mai semnificativă în ochii unui angajat dacă utilizarea acesteia necesită un arsenal mai larg de instrumente și îi oferă angajatului un simț clar al participării sale importante din punct de vedere obiectiv la o sarcină comună (rezultatul final) pe care o înțelege. bine.

Figura 3.1 conține patru blocuri - caracteristici ale semnificației postului de muncă, parametrii psihologici, rezultatele activităților angajatului și eforturile necesare promovării acestuia. Deoarece diferiți oameni au abilități și grade diferite de dorință pentru ceva, este important să luați în considerare aceste diferențe individuale, deoarece pot influența relațiile indicate de săgețile din diagramă. (Figura 3.1)

Figura 3.1. - Mecanisme de motivare a muncii proactive

Independenta are o relatie directa cu simtul responsabilitatii. Cu cât mai mult control asupra procesului de lucru, cu atât mai puternic este simțul responsabilității. Conștientizarea unui angajat cu privire la rezultatele activităților sale are un impact enorm asupra motivației muncii sale.

Potrivit studiului, dacă un angajat nu își dorește să-și îmbunătățească calificările, atunci niciuna dintre considerentele prezentate în tabel. 3.1 și în specificarea procesului de lucru al unui manager implicat în probleme de management al personalului nu sunt relevante.

Comportamentul la locul de muncă al unui angajat și satisfacția personală sunt în armonie dacă angajatul și locul de muncă se potrivesc bine. În tab. Tabelul 3.2 arată care sunt rezultatele cu diferite grade de relație între muncă și angajat (Tabelul 3.2)

Tabelul 3.2. - Relatia dintre munca si angajat

Gradul de creștere a productivității muncii	Cât de mare este dorința angajatului de a crește productivitatea muncii sale?

Productivitatea crește	Corespondență reciprocă 1. Lucrări de înaltă calitate 2. Satisfacție ridicată 3. Cazuri rare de absenteism și fluctuație scăzută a personalului.	Incoerență reciprocăTvie 1. Lucrătorul este supraîncărcat și confuz în ceea ce privește munca sa. 2. Calitatea muncii este scăzută 3. Absența frecventă de la locul de muncă și rotația mare a personalului.
Productivitatea nu crește	Incoerență reciprocă 1. Angajatul simte că nu sunt folosite toate capacitățile sale 2. Satisfacție scăzută în muncă 3. Cazuri frecvente de absenteism și fluctuație mare a personalului	Corespondență reciprocă 1. Dorința de a munci poate fi creată de motivația bănească pentru cei cărora le lipsesc stimulentele interne 2. Lucrări de înaltă calitate

Designul procesului de lucru afectează atitudinea angajatului față de munca sa. Fluxul de lucru în sine este atât de important încât trebuie să fie bine gândit. Și întrucât prin natura sa acest proces este dinamic și schimbător, ar trebui construit în așa fel încât, dacă este necesar, să fie modificat, adică adaptat fiecărei situații specifice.

De asemenea, a fost realizat un studiu pentru a identifica principalii factori motivaționali care sunt cei mai eficienți în stimularea activității de muncă a angajaților.

Scopul sondajului a fost de a investiga satisfacția în muncă, nivelul activității de muncă, principalii factori care influențează activitatea de muncă și gradul de importanță a diferitelor caracteristici ale postului pentru angajați. Ca rezultat al cercetărilor sociologice, se poate construi următoarea structură de ranguri ale valorilor muncii în funcție de semnificația și posibilitatea de satisfacție a acestora, pe baza cărora se dezvoltă apoi un sistem de stimulente pentru angajații organizației. (Tabelul 3.3)

Documente similare

Optimizarea salarizării și clasificarea personalului întreprinderii. Metode de standardizare a muncii și tipuri de plată. Optimizarea activitatii de munca a angajatilor, metode materiale si nemateriale de motivare, cresterea productivitatii muncii.

lucrare de curs, adăugată 19.12.2009

Problema stimulării muncii în economie. Caracteristicile sistemului tradițional de salarizare la întreprindere. Diagnosticarea motivației în muncă, a orientărilor valorice și a satisfacției în muncă a personalului companiei. Dezvoltarea unui sistem de remunerare proprietar.

teză, adăugată 09.08.2010

Studierea mecanismului de stimulare și motivare a activității de muncă a personalului de la ZAO Vostok-Service-Volgograd. Analiza factorilor care influenteaza motivatia muncii. Evaluarea eficacității economice a măsurilor de îmbunătățire a sistemului de motivare a muncii.

lucrare curs, adăugată 24.01.2013

Locul motivației în sistemul de stimulare a muncii. Stimulare moale și dură. Clasificarea nevoilor după G. Murray. Schema procesului motivațional. Teorii ale motivației: conținut; procedural. Metode de analiză a sistemului de stimulare a muncii.

teză, adăugată 22.02.2011

Esența motivației și stimulării personalului, a pieței muncii și a subiecților acesteia ca formă de motivare a angajaților. Plasarea personalului și responsabilitățile angajaților într-un salon de înfrumusețare. Propuneri de reorganizare a sistemului de plată și de îmbunătățire a condițiilor fizice de muncă.

teză, adăugată 16.05.2011

Componentele crizei muncii. Activitatea umană în muncă. Principiile motivației. Model de motivare a comportamentului de muncă prin nevoi. Managementul motivațional într-o organizație. Funcții de stimulare a travaliului. Model de influență managerială.

rezumat, adăugat 15.10.2008

Analiza tipurilor de activități ale SRL UMTS „Splav”, caracteristici ale sistemului de organizare a contabilității muncii. Sistemul de salarizare ca element necesar al organizării salarizării. Caracteristicile metodelor de motivare a lucrătorilor, structura fondului de salarii.

lucrare curs, adăugată 09.01.2012

Studierea fundamentelor teoretice ale motivației angajaților într-o organizație. Analiza sistemului de motivare și stimulare a muncii a angajaților organizației studiate. Caracteristici ale acţiunii mecanismului motivaţional şi stimulator în procesul managementului personalului.

teză, adăugată 03.06.2016

Metode și elemente de bază ale sistemului de motivare a activității și de stimulare a muncii în organizație. Analiza sistemului de management din Filiala Instituției Autonome de Stat „RKPD” - „Dispensarul Anti-TB Naberezhnye Chelny”. Sistemul de remunerare propus în dispensar.

teză, adăugată 11.01.2014

Caracteristicile motivației în întreprinderile mici. Clasificarea stimulentelor pentru activitatea muncii. Sisteme materiale moderne de stimulare a muncii. Analiza reglementărilor locale ale organizației. Studiul satisfacției personalului cu metodele de motivare.

Academia de Stat de Tehnologie Chimică Fină din Moscova numită după M.V.

Lomonosov

Rezumat pe tema: „Managementul resurselor umane”

„Motivarea comportamentului în procesul muncii”

elevi: Rudakova E.V. grupa M-32 profesor: Aksenova

Moscova 2001

I. Din punct de vedere teoretic
II. Modalități de îmbunătățire a motivației în muncă
III. Teorii ale motivației muncii în Occident
IV. Recomandări pentru condițiile moderne

I. În condițiile formării unor noi mecanisme de management orientate către o economie de piață, întreprinderile industriale se confruntă cu necesitatea de a lucra într-un mod nou, ținând cont de legile și cerințele pieței, stăpânirea unui nou tip de comportament economic, adaptarea toate aspectele activității de producție la situația în schimbare. În acest sens, contribuția fiecărui angajat la rezultatele finale ale activităților întreprinderii crește. Una dintre sarcinile principale ale întreprinderilor cu diverse forme de proprietate este căutarea unor metode eficiente de management al muncii care să asigure activarea factorului uman.

Factorul cauzal decisiv în performanța oamenilor este motivația acestora.

Aspectele motivaționale ale managementului muncii sunt utilizate pe scară largă în țările cu economii de piață dezvoltate. La noi, conceptul de motivare a muncii în sens economic a apărut relativ recent în legătură cu democratizarea producţiei. Anterior, a fost folosit în principal în sociologia economică industrială, pedagogie și psihologie. Acest lucru s-a datorat mai multor motive. În primul rând, științele economice nu au căutat să analizeze relația subiecților lor cu științele numite și, în al doilea rând, în sens pur economic, până de curând, conceptul
„motivația” a fost înlocuită cu conceptul de „stimulare”. O astfel de înțelegere trunchiată a procesului motivațional a condus la o orientare către obiective economice pe termen scurt și la realizarea de profituri pe termen scurt. Acest lucru a avut un efect distructiv asupra personalității motivaționale a angajatului și nu a trezit interes pentru propria dezvoltare și auto-îmbunătățire, dar tocmai acest sistem este astăzi cea mai importantă rezervă pentru creșterea eficienței producției.

Motivația muncii este procesul de stimulare a unui executant individual sau a unui grup de oameni să desfășoare activități care vizează atingerea scopurilor organizației, să ducă la îndeplinire productiv deciziile luate sau munca planificată.

Această definiție arată relația strânsă dintre conținutul psihologic managerial și individual al motivației, pe baza faptului că managementul unui sistem social și al unei persoane, spre deosebire de managementul sistemelor tehnice, conține, ca element necesar, coordonarea lanţurile obiectului şi subiectului managementului. Rezultatul acestuia va fi comportamentul de muncă al obiectului conducerii și, în ultimă instanță, un anumit rezultat al activității de muncă.

R. Owen și A. Smith considerau banii singurul factor motivant.
După interpretarea lor, oamenii sunt ființe pur economice care muncesc doar pentru a obține fondurile necesare achiziționării de alimente, îmbrăcăminte, locuințe etc.

Teoriile moderne ale motivației, bazate pe rezultatele cercetărilor psihologice, demonstrează că adevăratele motive care motivează o persoană să-și dedice toată puterea muncii sunt extrem de complexe și diverse. Potrivit unor oameni de știință, acțiunile unei persoane sunt determinate de nevoile sale.
Cei care dețin cealaltă poziție presupun că comportamentul unei persoane este, de asemenea, o funcție a percepțiilor și așteptărilor sale.

Când luăm în considerare motivația, ar trebui să se concentreze asupra factorilor care motivează o persoană să acționeze și să-și consolideze acțiunile. Principalele sunt: nevoi, interese, motive și stimulente.

Nevoile nu pot fi observate sau măsurate direct; ele pot fi judecate doar după comportamentul oamenilor.

Nevoile pot fi satisfăcute cu recompense oferind unei persoane ceea ce ea consideră valoros. Dar diferiți oameni acordă semnificații diferite conceptului de „valoare” și, în consecință, evaluările lor asupra remunerației diferă. De exemplu, o persoană bogată ar putea considera că câteva ore de relaxare cu familia sa sunt mai valoroase decât banii pe care i-ar primi pentru ore suplimentare în beneficiul organizației. Pentru cineva care lucrează într-o instituție științifică, respectul colegilor și munca interesantă pot fi mai valoroase decât beneficiile materiale pe care le-ar primi prin îndeplinirea sarcinilor, să zicem, de vânzător într-un supermarket de prestigiu.

O persoană primește recompensă „internă” din muncă, simțind semnificația muncii sale, experimentând un sentiment pentru o anumită echipă, satisfacție din comunicarea relațiilor prietenoase cu colegii.

Nevoia de auto-exprimare.

Nevoia de respect.

Nevoile sociale.

Nevoia de autoconservare.

Nevoi fiziologice.

Procesul motivațional poate fi prezentat sub forma următoarelor etape una după alta: conștientizarea de către angajat a nevoilor sale ca sistem de preferințe, alegerea modului cel mai bun de a primi un anumit tip de recompensă, luarea unei decizii privind implementarea acestuia; efectuarea unei acțiuni; primirea unei remunerații; satisfacerea nevoii. Miezul managementului bazat pe motivație va fi influența într-un anumit fel asupra intereselor participanților la procesul de muncă pentru a obține cele mai bune rezultate de performanță.

Pentru a gestiona munca pe baza motivatiei, sunt necesare premise precum identificarea inclinatiilor si intereselor angajatului, luarea in considerare a capacitatilor sale personale si profesionale, identificarea oportunitatilor si alternativelor motivationale in echipa si pentru o anumita persoana. Este necesar să se folosească mai deplin obiectivele personale ale participanților la procesul de muncă și obiectivele organizației.

Niciun scop stabilit din exterior nu trezește interesul unei persoane de a-și intensifica eforturile până când acestea se transformă în scopul său „intern” și mai departe în planul său de acțiune „intern”. Prin urmare, pentru succesul final, coincidența dintre obiectivele angajatului și întreprinderea este de mare importanță.

Pentru a rezolva această problemă, este necesară crearea unui mecanism de motivare pentru creșterea eficienței muncii. Aceasta înseamnă un ansamblu de metode și tehnici de influență asupra angajaților din sistemul de management al întreprinderii, încurajându-i să se comporte într-un anumit mod în procesul de muncă în vederea atingerii scopurilor organizației, pe baza nevoii de satisfacere a nevoilor personale.

II. Să luăm în considerare modalități de îmbunătățire a motivației în muncă. Acestea sunt combinate în cinci domenii relativ independente: stimulente materiale, îmbunătățirea calității forței de muncă, îmbunătățirea organizării muncii, implicarea personalului în procesul de management și stimulente non-monetare.

Prima direcție reflectă rolul mecanismului motivațional al remunerației în sistemul de creștere a productivității muncii. Include ca elemente îmbunătățirea sistemului de salarizare, oferind personalului posibilitatea de a participa la proprietatea și profiturile întreprinderii.

Desigur, mecanismul motivațional al remunerației joacă un rol important, dar o creștere constantă a nivelului de remunerare nu contribuie nici la menținerea activității muncii la nivelul corespunzător, nici la creșterea productivității muncii. Utilizarea acestei metode poate fi utilă pentru realizarea unor creșteri pe termen scurt ale productivității muncii. În cele din urmă, apare o anumită suprapunere sau dependență de acest tip de influență. Influența unilaterală asupra lucrătorilor numai prin metode monetare nu poate conduce la o creștere durabilă a productivității muncii.

Deși munca în țara noastră, spre deosebire de țările foarte dezvoltate, este astăzi considerată în principal doar ca un mijloc de câștig de bani, se poate presupune că nevoia de bani va crește până la o anumită limită, în funcție de nivelul de trai, după care banii vor devin o condiție pentru starea psihologică normală, păstrarea demnității umane. În acest caz, alte grupuri de nevoi legate de nevoia de creativitate, atingerea succesului și altele pot deveni dominante. Este foarte important ca un manager să poată recunoaște nevoile angajaților. O nevoie de nivel inferior trebuie satisfăcută înainte ca nevoia de nivelul următor să devină un factor mai semnificativ care determină comportamentul unei persoane.

Nevoile se schimbă constant, așa că nu te poți aștepta ca motivația care a funcționat cândva va fi eficientă în viitor.
Odată cu dezvoltarea personalității, oportunitățile și nevoile de autoexprimare se extind.
Astfel, procesul de motivare prin satisfacerea nevoilor este nesfârșit.

Următorul domeniu de îmbunătățire a motivației - îmbunătățirea organizării muncii - include stabilirea de obiective, extinderea funcțiilor de muncă, îmbogățirea muncii, rotația producției, utilizarea programelor flexibile și îmbunătățirea condițiilor de muncă.

Stabilirea obiectivelor presupune că un obiectiv corect fixat, prin formarea unei orientări către realizarea lui, servește drept instrument de motivare pentru angajat.

Extinderea funcțiilor de muncă presupune introducerea diversității în munca personalului, adică creșterea numărului de operațiuni efectuate de un angajat. Ca urmare, ciclul de lucru al fiecărui angajat este prelungit, iar intensitatea muncii crește. Utilizarea acestei metode este recomandabilă în cazul subutilizarii lucrătorilor și al propriei dorințe de a-și extinde gama de activități, altfel acest lucru poate duce la o rezistență puternică din partea lucrătorilor.

Îmbogățirea muncii presupune asigurarea unei persoane cu o muncă care să ofere oportunitatea de creștere, creativitate, responsabilitate, autoactualizare, incluzând în responsabilitățile sale unele funcții de planificare și control al calității produselor principale și uneori aferente. Această metodă este indicată să se aplice în domeniul muncii lucrătorilor inginerești și tehnici.

Pentru profesiile muncitorilor de masă, cel mai bine este să folosiți rotația producției, care implică alternarea tipurilor de muncă și operațiuni de producție, când lucrătorii schimbă periodic locurile de muncă în timpul zilei, ceea ce este tipic în primul rând pentru forma de brigadă de organizare a muncii.

Îmbunătățirea condițiilor de muncă este cea mai presantă problemă a zilelor noastre. În etapa de tranziție pe piață, importanța condițiilor de muncă crește ca fiind una dintre cele mai importante nevoi umane. Noul nivel de maturitate socială a individului neagă condiţiile nefavorabile ale mediului de muncă. Condițiile de muncă, fiind nu doar o nevoie, ci și un motiv care încurajează munca cu un anumit randament, pot fi atât un factor, cât și o consecință a unei anumite productivități a muncii și a eficacității acesteia.

1) Eliminați obiectele inutile de la locul de muncă

2) Aranjați și depozitați corect articolele necesare

3) Menține în mod constant curățenia și ordinea la locul de muncă

4) Pregătirea constantă a locului de muncă pentru muncă

5) Stăpânește disciplina și aderă la principiile enumerate.

Starea locului de muncă este evaluată zilnic prin verificarea evaluării punct cu punct pentru conformitatea conținutului acestuia cu regulile specificate. Lucrătorii sunt direct interesați să-și mențină în permanență locul în stare bună, deoarece în acest caz partea tarifară a câștigurilor lor crește cu 10%.
Utilizarea unui astfel de sistem ne permite să creștem nivelul culturii de producție și contribuie la creșterea productivității muncii.

Conducerea folosește cel puțin 6 metode de stimulente non-monetare
1. APROBARE. Aprobarea este o modalitate și mai puternică de recompensă decât banii, ceea ce, desigur, va însemna întotdeauna mult. Aproape toți oamenii răspund pozitiv dacă se simt apreciați și respectați. Conform
Mary Kay Ash, proprietara companiei de succes Mary Kay Cosmetics, există doar două lucruri pe care oamenii le doresc mai mult decât sex și bani - aprobarea și lauda. Este suficient să aprobi un comportament bun și se va repeta în curând.
Există următoarele reguli de manager:
1. Lăudați imediat
2. lauda munca persoanei
3. spuneți că sunteți mulțumit și sunteți mulțumit că angajatul a făcut acest lucru
4. După aceasta, nu ar trebui să stai deasupra sufletului angajatului, așa că, după ce ți-ai îndeplinit misiunea, pleacă.
2. ACȚIUNE. Angajații care cumpără acțiuni și devin co-proprietari se comportă ca niște proprietari. Dar pentru a utiliza această metodă de remunerare, întreprinderea trebuie să folosească luarea deciziilor de management de grup, în locul uneia autoritare, și să producă un produs competitiv. Henry Ford a folosit și el această metodă. În întreprinderile sale, muncitorii erau acționari. Cercetarea Universității de Stat
Michigan a arătat că utilizarea acestei metode de recompensă poate
Creșteți veniturile companiei de 1,5 ori. Din păcate, în realitatea noastră rusă există o parodie jalnică a acestui sistem din cauza neîndeplinirii condițiilor de mai sus.
3. RECOMPENSA CU TIMP LIBER. Acest lucru îi va ajuta să împiedice angajații să-și dezvolte obiceiul de a pierde timpul și îi va permite angajatului să petreacă mai mult timp pentru el însuși și familia sa dacă își încheie munca înainte de timpul alocat. Această metodă este potrivită pentru persoanele cu program liber. În caz contrar, conducerea este tentată să mărească volumul de muncă.
4 ÎNȚELEGEREA RECIPROCĂ ȘI Arătarea interesului față de ANGAJAT. Metoda de remunerare este cea mai importantă pentru angajații profesioniști eficienți. Pentru ei, recompensele interne au o mare greutate. Această abordare presupune ca managerii să aibă un bun contact informal cu subalternii lor, precum și cunoașterea a ceea ce îi îngrijorează și îi interesează.
5 MUSCAREA ÎN SCAREA PROFESIONALĂ ȘI CREȘTERE PERSONALĂ. Această metodă de remunerare necesită cheltuieli financiare serioase pentru conducerea superioară, dar tocmai această metodă permite în prezent companii precum IBM
„Digital equipment corp.”, „General Motors”, mențin o poziție de lider pe piață în Statele Unite. Trecerea în sus aduce putere, nu doar bogăție materială. Oamenii o iubesc chiar mai mult decât banii.

6 OFERIREA INDEPENDENȚEI ȘI MUNCĂ PREFERITĂ. Această metodă este deosebit de bună atunci când angajații se străduiesc să devină profesioniști, dar simt presiunea controlului asupra lor sau simt că ar face alte activități mult mai profesional, cu mai mult impact și rezultate mai bune. Aici, arta managerului constă în capacitatea de a identifica un astfel de angajat, ceea ce poate fi dificil atunci când aceste acțiuni sunt întreprinse doar pentru un alt eveniment de control. De foarte multe ori, astfel de oameni ar putea lucra eficient fără supraveghere de sus, dar lipsa unui oarecare curaj îi împiedică să abordeze managementul în acest sens.

Împărțire a profitului.

Cea mai comună formă de stimulente colective este așa-numitul sistem de „PARTAREA PROFITULUI”. Esența sistemului de „împărțire a profitului” este că un fond de bonus este format dintr-o cotă predeterminată din profit, din care angajații primesc plăți regulate. Mărimea plăților depinde de nivelul profitului, rezultatele generale ale producției și activitățile comerciale ale întreprinderilor. Plățile către lucrători și angajați (inclusiv reprezentanții conducerii superioare) sub formă de „părțire a profitului” nu sunt impozitate.
Astfel, antreprenorii sunt încurajați de către stat să răspândească acest sistem. În multe cazuri, „împărțirea profitului” implică plata integrală sau parțială a bonusului în acțiuni.

În sistemul de „împărțire a profitului”, se acordă bonusuri pentru obținerea de rezultate specifice în activitățile de producție ale întreprinderilor: creșterea productivității muncii și reducerea costurilor de producție. Bonusurile se acordă, de regulă, proporțional cu salariul fiecărui angajat, ținând cont de caracteristicile personale și de muncă ale executantului: experiență de muncă, absența întârzierilor și absenteismului, activități de raționalizare, precum și tendința de cooperare, loialitate. către companie etc.

Acest sistem, așa cum am menționat mai sus, este cu siguranță bun numai pentru întreprinderile care produc bunuri competitive și au profituri stabile. Cel mai probabil acestea sunt companii mari.

III. În Occident, există multe teorii ale motivației muncii. De exemplu, teoria lui D. McKieland se concentrează pe nevoi de nivel superior: putere, succes, implicare. Pentru diferiți oameni, unul sau altul poate domina. Oamenii orientați spre putere se arată ca niște indivizi deschisi și energici care se străduiesc să-și apere punctul de vedere și nu se tem de conflicte și confruntări. În anumite condiții, aceștia devin manageri de nivel înalt.

Oamenii care au o nevoie predominantă de succes nu sunt, de regulă, predispuși la riscuri și sunt capabili să își asume responsabilitatea. Organizația ar trebui să ofere acestor oameni un grad mai mare de independență și posibilitatea de a îndeplini singuri sarcina.

Motivația bazată pe nevoia de apartenență este tipică pentru persoanele interesate să dezvolte conexiuni personale, să stabilească prietenii și să se ajute reciproc. Astfel de angajați ar trebui să fie implicați în activități care le vor oferi posibilitatea de a comunica pe scară largă.

„Teoria X” este un tip de management autoritar care duce la o reglementare directă și un control strict. Conform acestei teorii, oamenilor în mod inerent nu le place să muncească, așa că ar trebui să fie constrânși, controlați, dirijați și amenințați cu pedepse pentru a-i forța să muncească pentru a atinge obiectivele organizației. Omul obișnuit preferă să fie condus; el evită responsabilitatea.

„Teoria Y” se bazează pe principiile democratice ale delegării de autoritate, îmbogățirea conținutului muncii, îmbunătățirea relațiilor și recunoașterea faptului că motivația oamenilor este determinată de un set complex de nevoi și așteptări psihologice. Un lider democrat consideră că munca umană, starea naturală și controlul „extern” nu sunt principalul și nu singurul mijloc de influență; angajatul poate exercita autocontrol, luptă pentru responsabilitate și este predispus la autoeducație și ingeniozitate. . Aceste două teorii sunt teorii de fond ale motivației.

Există trei teorii principale ale procesului motivației: teoria așteptării, teoria echității și modelul Porter-Lawler.

Teoria echității sugerează că oamenii evaluează subiectiv raportul recompensă-efort și îl compară cu ceea ce cred ei că au primit alți lucrători pentru o muncă similară. Remunerația nedreaptă, conform estimărilor lor, duce la stres psihologic. În general, dacă o persoană consideră că munca sa este subevaluată, va reduce efortul depus. Dacă consideră că munca lui este supraevaluată, atunci, dimpotrivă, va lăsa cantitatea de efort depusă la același nivel sau chiar o va crește.

Modelul Porter-Lawler susținut pe scară largă se bazează pe ideea că motivația este o funcție de nevoile, așteptările și percepțiile angajaților cu privire la o remunerație corectă. Productivitatea unui angajat depinde de eforturile pe care le depune, de caracteristicile și capacitățile sale, precum și de evaluarea rolului său. Efortul depus depinde de evaluarea angajatului cu privire la valoarea recompensei și de încrederea că aceasta va fi primită. Conform modelului Porter-Lawler, performanța la locul de muncă continuă satisfacția, și nu invers, așa cum cred susținătorii teoriei relațiilor umane.

Remunerarea este un factor motivant doar dacă are legătură directă cu rezultatele muncii. Angajații trebuie să fie convinși de existența unei legături stabile între recompensele materiale primite și productivitatea muncii. Salariul trebuie sa includa o componenta in functie de rezultatele obtinute.

Mentalitatea rusă se caracterizează printr-o dorință de muncă colectivă, recunoaștere și respect din partea colegilor și așa mai departe. Astăzi, când din cauza situației economice dificile este dificil să plătiți salarii mari, trebuie acordată o atenție deosebită stimulentelor nemateriale, crearea unui sistem flexibil de beneficii pentru angajați, umanizarea muncii, inclusiv: recunoașterea valorii angajatului pentru organizare, oferindu-i libertate creativă, aplicând programe de îmbogățire a forței de muncă și rotație a personalului; folosiți un program flexibil, lucru cu fracțiune de normă, capacitatea de a lucra atât la locul de muncă, cât și acasă; oferă angajaților reduceri la produsele fabricate de compania pentru care lucrează; oferă fonduri pentru recreere și agrement, oferă vouchere de călătorie gratuite, eliberează împrumuturi pentru achiziționarea de locuințe, terenuri de grădină, mașini și așa mai departe.

Vom încerca să formulăm factori motivatori în organizarea muncii care să conducă la satisfacerea nevoilor nivelurilor superioare.

La locul său de muncă, fiecare vrea să arate de ce este capabil și ce înseamnă pentru ceilalți, de aceea este necesar să recunoască rezultatele activităților unui anumit angajat, să ofere posibilitatea de a lua decizii cu privire la problemele de competența sa și să sfătuiască alți angajați. .

La locul de muncă, ar trebui formulată viziunea asupra unei singure echipe: grupurile informale emergente nu pot fi distruse decât dacă provoacă daune reale obiectivelor organizației.

Aproape fiecare are propriul punct de vedere asupra modului de a-și îmbunătăți munca. Bazându-se pe sprijinul interesat al conducerii, fără teama de sancțiuni, munca ar trebui organizată astfel încât angajatul să nu-și piardă dorința de a-și realiza planurile.

Prin urmare, sub ce formă, cu ce viteză și în ce mod angajații primesc informații, aceștia își evaluează importanța reală în ochii conducerii, prin urmare este imposibil să se ia decizii cu privire la schimbările în munca angajaților fără știrea acestora, chiar dacă modificările sunt pozitive și, de asemenea, îngreunează accesul la informațiile necesare. Informațiile despre calitatea muncii unui angajat trebuie să fie prompte, la scară largă și la timp.

Angajatului ar trebui să i se acorde cel mai mare grad posibil de autocontrol.
Majoritatea oamenilor se străduiesc să dobândească noi cunoștințe în procesul de muncă.
Prin urmare, este atât de important să le oferim subordonaților posibilitatea de a învăța, de a încuraja și de a-și dezvolta abilitățile creative.

Fiecare persoană se străduiește pentru succes. Succesul este obiectivele atinse, pentru a le atinge angajatul a depus toate eforturile. Succesul fără recunoaștere duce la dezamăgire și ucide inițiativa. Acest lucru nu se va întâmpla dacă subordonaților care au obținut succes le sunt delegate drepturi și puteri suplimentare și promovați pe scara carierei.

Conducerea oamenilor este o artă. Nu se poate invata doar la institut. Doar practică, ani de muncă, multe cărți citite și câteva metode teoretice care funcționează în viața reală.

Literatură

1. Komarova N. Motivarea muncii și creșterea eficienței muncii.

|| Omul și Munca 1997 Nr. 10.

2. Economia întreprinderii / Ed. Semenova V.M. M. 1996.

3. . Heckhausen X. Motivație și activitate: În 2 volume T.I. -M..

1.1 Conceptul de motivație, esența și funcțiile sale

Motivația este procesul de motivare pe sine și pe alții să acționeze pentru a atinge obiectivele personale sau organizaționale. Acesta este procesul de alegere conștientă de către o persoană a unui tip de comportament sau altul, determinat de influența complexă a factorilor externi (stimulente) și interni (motive). În procesul activităților de producție, motivația permite angajaților să-și satisfacă nevoile de bază prin îndeplinirea sarcinilor de serviciu.

Motivația pentru activitatea de muncă este procesul prin care angajații își satisfac nevoile și așteptările în munca aleasă, desfășurat ca urmare a implementării scopurilor lor, în concordanță cu scopurile și obiectivele întreprinderii, și în același timp ca un set de măsurile aplicate de subiectul managementului pentru îmbunătățirea eficienței lucrătorilor.

Această definiție combină două direcții principale, acceptate de obicei de manageri ca identitate a motivației și stimulării. Adesea, atunci când stabilește o sarcină pentru un angajat, managerul îi spune angajatului: „Te voi stimula” sau „Te voi motiva”. În același timp, se gândește la același lucru, adică la recompensarea angajatului pentru o treabă bine făcută. De fapt, motivația și stimularea sunt lucruri diferite, deși servesc la atingerea unui singur scop - creșterea eficienței angajatului.

Cu ajutorul motivației se exercită un impact asupra personalului întreprinderii.

Funcția motivației este aceea că influențează forța de muncă a unei întreprinderi sub formă de stimulente pentru munca eficientă, impactul social al măsurilor de stimulare colective și individuale. Aceste forme de influență activează munca subiecților de management și măresc eficiența întregului sistem de management al întreprinderii al organizației.

Esența motivației este ca personalul companiei să efectueze munca în conformitate cu drepturile și responsabilitățile care le sunt delegate, în conformitate cu deciziile de management luate.

Atunci când planifică și organizează munca, managerul stabilește ce anume ar trebui să realizeze organizația pe care o conduce, cine, cum și când, în opinia sa, ar trebui să o facă. Dacă alegerea acestor decizii este făcută în mod eficient, atunci managerul are posibilitatea de a coordona eforturile multor oameni și de a realiza în comun capacitățile unui grup de lucrători.

1.2 Motivația ca element cel mai important al managementului personalului

Managementul motivației în muncă include următoarele:

Selectarea motivatorilor muncii;

Politica salariala;

Politica de remunerare și servicii;

Participarea la politica de succes;

Managementul costurilor de personal.

Alegerea motivatorilor muncii stă la baza managementului personalului.

Sistemul de stimulente materiale include salarii și bonusuri în numerar. Uneori, un sistem de participare a angajaților la profiturile întreprinderii este folosit ca instrument de stimulare material. Salariile reprezintă remunerarea lucrătorilor pentru muncă și rezultatele sale finale.

Un sistem de bonusare poate fi considerat rentabil, care formează nivelul de remunerare în concordanță cu gradul de îndeplinire a indicatorilor și condițiilor de bonusare și asigură, pentru cercul de angajați căruia i se aplică, realizarea unui efect mai mare ca amploare decât partea de bonus corespunzătoare din salariu sau egală cu această parte.

În sistemele de stimulare a angajaților, bonusurile și recompensele unice fac posibilă creșterea influenței stimulatoare a sistemelor de plată și influențarea mai selectivă a obținerii rezultatelor cerute de angajator în procesul de producție. Bonusurile și recompensele unice sunt adesea nu numai materiale, ci și... încurajarea morală. Necesitatea unor sisteme de stimulare unică apare în toate întreprinderile, indiferent de forma lor de proprietate.

1.3 Forme de motivare a personalului organizației

Principalele forme de motivare a angajaților întreprinderii sunt:

1 Salariul ca evaluare obiectivă a contribuției angajatului la rezultatele activităților întreprinderii.

2 Sistemul de beneficii intra-companie pentru angajați: bonusuri efective, plăți suplimentare pentru vechimea în muncă, asigurări de sănătate pentru angajați pe cheltuiala întreprinderii, acordarea de împrumuturi fără dobândă, plata cheltuielilor de deplasare la și de la locul de muncă, mese reduse în cantina de lucru, vânzarea produselor către angajații săi la cost sau cu reducere; creșterea duratei concediului plătit pentru succes la locul de muncă; pensionare mai devreme, acordând dreptul de a merge la muncă la un moment mai convenabil pentru angajați.

3 Activități care cresc atractivitatea și conținutul muncii, independența și responsabilitatea angajatului.

4 Eliminarea barierelor de statut, administrative și psihologice între angajați, dezvoltarea încrederii și înțelegerii reciproce în echipă.

5 Încurajarea morală a angajaților.

6 Formarea avansată și promovarea angajaților.

5. Evaluarea calităților profesionale și de afaceri ale personalului. Metode de evaluare.

6. Tehnologia selecției, selecției și angajării personalului. Formarea rezervei de personal și orientare în carieră

8. Adaptarea profesională și organizatorică a personalului.

9. Conflicte în organizaţie: concepte, cauze, tipuri, funcţii

10. Stimularea personalului. Motivarea comportamentului în procesul muncii.

O persoană este încurajată să ia măsuri active, inclusiv munca, de nevoia de a satisface diverse are nevoie (nevoia înseamnă lipsa a ceva care provoacă o stare de disconfort).

Nevoile pot fi natural (în alimente, apă etc.) și social (în recunoaștere, glorie); congenital (în comunicare) si dobandit (în predare); primar (în factori care asigură supravieţuirea) şi secundar (in conditii de dezvoltare a personalitatii); materialȘi intangibile.

Cu toate acestea, interesele pot influența comportamentul oamenilor și pot deveni motive numai dacă este efectiv posibilă implementarea acestora. Motivele care se formează într-o persoană sub influența multor circumstanțe sunt „pornite” sub influența stimulente (Stimulentele pot fi intern(atitudine, obligații morale etc.) și extern(acțiuni ale altor persoane, oportunități oferite).

Pe baza motivației interne, oamenii acționează mai calm, mai rapid, mai conștiincios, depun mai puțin efort și asimilează mai bine sarcinile și cunoștințele. Dar impulsul interior spre acțiune este rezultatul interacțiunii unui set complex de nevoi care se schimbă treptat, iar pentru a motiva, liderul trebuie să identifice aceste nevoi și să găsească o modalitate de a le satisface.

Esenta stimulente economice este că oamenii, ca urmare a îndeplinirii cerințelor impuse acestora, primesc anumite beneficii care le sporesc bunăstarea. Acestea pot fi directe (venituri în numerar) sau indirecte, facilitând primirea celor directe (timp liber suplimentar, permițându-vă să câștigați bani în altă parte).

Stimulente non-economice sunt împărțite în organizatorice si morale. Influențele pozitive asupra motivației includ, de exemplu, comunicarea despre succese, dezvoltarea profesională și planificarea carierei, evaluarea regulată și promovările. Cu toate acestea, nu există o linie clară între stimulentele economice și cele non-economice și, în practică, acestea sunt strâns legate între ele, se condiționează reciproc și, uneori, sunt pur și simplu inseparabile. De exemplu, promovarea și creșterea asociată a remunerației bănești oferă nu numai oportunitatea de a obține beneficii materiale suplimentare, ci și faimă, respect și onoare.

Utilizarea intenționată a stimulentelor în relație cu o persoană pentru a-și influența eforturile, diligența, perseverența, conștiinciozitatea, determinarea în rezolvarea problemelor cu care se confruntă organizația și includerea motivelor corespunzătoare se numește stimulare.

Conceptul de stimulare se bazează pe faptul că orice acțiuni ale unui subordonat ar trebui să aibă consecințe pozitive, negative sau neutre pentru acesta, în funcție de modul în care își desfășoară munca încredințată.

Consecințele pozitive cresc probabilitatea comportamentului dorit; negativ - scădere; neutru - conduc la o atenuare lentă a acestui comportament. Dar trebuie să avem în vedere că diferiți oameni reacționează diferit la aceiași stimuli și cu grade diferite de intensitate, iar aceleași rezultate pot fi obținute atât prin recompensă, cât și prin pedeapsă.

Conform teoriei ierarhia nevoilor Sociologul american A. Maslow, oamenii experimentează în mod constant nevoi diferite, care pot fi combinate în grupuri care se află într-o relație ierarhică unul cu celălalt. Maslow a identificat cinci astfel de grupuri și le-a aranjat sub forma unei piramide. Modelul lui Maslow are această formă deoarece cu cât nevoile ocupă mai sus în ierarhie, cu atât mai puțini oameni devin adevărați motivatori ai comportamentului.

Figura: Ierarhia nevoilor lui Maslow

Potrivit lui Maslow, nevoile nesatisfăcute îi motivează pe oameni să ia măsuri, iar nevoile satisfăcute încetează să influențeze, iar alte nevoi nesatisfăcute le iau locul. În același timp, nevoile situate mai aproape de baza piramidei necesită o satisfacție primară și abia după ce aceasta a fost realizată în mare măsură, încep să funcționeze nevoile de la nivelul următor, care pot fi satisfăcute în moduri mult mai diverse.

Maslow a clasificat primul nivel de nevoi ca fiziologic (în alimentație, locuință, odihnă etc.), a căror satisfacție asigură supraviețuirea de bază unei persoane, ceea ce necesită un nivel minim de salariu și condiții decente de muncă.

Al doilea nivel a inclus nevoile în siguranță și încredere în viitor, mulțumit de salariile care depășesc nivelul minim (vă permite să achiziționați o poliță de asigurare, să faceți contribuții la fondul de pensii) și să lucrați într-o organizație de încredere care oferă angajaților anumite garanții sociale.

La al treilea nivel, Maslow a plasat social nevoi de sprijin de la alții, recunoașterea meritelor unei persoane, apartenența la o anumită comunitate. Pentru a-i satisface, sunt necesare participarea la munca de grup, creativitatea colectivă, atenția liderului și respectul camarazilor.

Se formează al patrulea nivel nevoi de autoafirmare, recunoaștere din partea altora. Ei sunt mulțumiți de dobândirea de competență, de dobândirea de autoritate, conducere, faimă și obținerea recunoașterii publice. Gestionarea proprietarilor acestor nevoi facilitează atribuirea lor de titluri, titluri, premii etc.

În cele din urmă, Maslow s-a plasat pe al cincilea nivel al ierarhiei nevoi de auto-exprimare Șiși realizarea potențialului lor, relativ independent de recunoașterea externă. Pentru a satisface astfel de nevoi, o persoană trebuie să aibă libertate maximă de creativitate, alegere a mijloacelor și metodelor de rezolvare a problemelor cu care se confruntă.

Modalitati de motivare:

Economie: salariu mare, stimulente financiare, bonusuri etc.

Spre metode non-economice de motivare includ organizațional și moral-psihologic.

organizatoric includeîn primul rând, atragerea angajaților să participe la treburile organizației, care presupune că li se acordă drept de vot în rezolvarea unui număr de probleme, de obicei de natură socială.

Metode morale și psihologice stimulentele includ următoarele elemente principale.

1. Crearea condițiilor în care oamenii ar experimenta mândrie profesională pentru faptul că pot face față mai bine decât alții Cu munca atribuită, implicarea în aceasta, responsabilitatea personală pentru rezultatele acesteia; ar simți valoarea rezultatelor, importanța lor specifică pentru cineva.

Pentru ca munca să fie satisfăcătoare, sarcina trebuie să conțină un anumit risc și oportunitatea de a reuși.

2. Prezența apelului, oferind oportunități tuturor de la locul de muncă de a-și arăta abilitățile, de a se exprima în muncă, în rezultatele acesteia, de a avea dovezi că pot face ceva, iar acest „ceva” ar trebui să primească numele creatorului său. De exemplu, angajații distinși primesc dreptul de a semna documente la elaborarea cărora au participat, ceea ce le oferă posibilitatea de a simți importanța lor.

3. Mărturisire, care poate fi personal sau public. Esenta recunoaștere personală constă în faptul că angajații deosebit de distinși sunt menționați în rapoarte speciale către conducerea de vârf a organizației, le sunt prezentați și sunt felicitați personal de către administrație cu ocazia sărbătorilor și a întâlnirilor de familie. Nu s-a răspândit încă în țara noastră. Recunoașterea publică stim mult mai bine.

4. Metodele morale și psihologice de stimulare includ obiective înalte care îi inspiră pe oameni să efectueze o muncă eficientă și uneori dezinteresată. Prin urmare, orice sarcină a unui manager trebuie să conțină un element de provocare.

5. Stimulează mental atmosferă de respect reciproc, încredere, încurajarea asumării de riscuri rezonabile și a toleranței față de greșeli și eșecuri; atitudine atentă din partea conducerii și a colegilor lucrători.

Conţinut:

1. Introducere. 3
2. Comportamentul muncii. 4
2.1. Comportamentul muncii și factorii săi determinanți. 4
2.2. Tipuri și forme de comportament individual într-o organizație. 10
3. Bazele teoretice ale managementului motivaţiei. unsprezece
3.1. Conceptul și esența motivației comportamentului în procesul muncii. unsprezece
3.2. Teorii ale motivației. 17
4. Studiu practic al metodelor de motivare a comportamentului în procesul muncii. 21
4.1. Principii și metode utilizate la McDonald's. 21
4.2. Sfaturi practice pentru motivarea cu succes a comportamentului personalului. 23
5. Concluzie. 27
6. Lista literaturii folosite. 28

1. Introducere.
Formarea unei economii de piață în Rusia creează condiții în care crește importanța factorului uman în producție și afaceri: cunoștințele, experiența și abilitățile lucrătorilor devin principala sursă de eficiență și competitivitate a organizațiilor de afaceri.
Astăzi, motivarea forței de muncă este una dintre direcțiile strategice importante ale dezvoltării întreprinderii. Motivația vizează utilizarea cât mai eficientă a abilităților angajaților în conformitate cu obiectivele întreprinderii și ale societății, prin crearea unei forțe de muncă creative capabile de schimbare, dezvoltare și reînnoire.
Pentru a asigura munca eficientă a personalului, este necesar să se creeze o atmosferă de cooperare constructivă în care fiecare membru al echipei să fie interesat de realizarea cât mai deplină a abilităților sale. Crearea unei astfel de atmosfere socio-psihologice este cea mai dificilă sarcină a managementului personalului. Se rezolvă pe baza dezvoltării unui sistem de motivare, a evaluării rezultatelor muncii și a alegerii unui stil de management.
În stadiul actual de dezvoltare a antreprenoriatului în Rusia, subiectul cursului este relevant și foarte important, deoarece resursele umane sunt cel mai decisiv factor în succesul oricărei afaceri.
Managerii au fost întotdeauna conștienți de faptul că aspectele motivaționale devin din ce în ce mai importante în managementul modern. Motivarea comportamentului personalului este principalul mijloc de asigurare a utilizării optime a resurselor și de mobilizare a potențialului personal existent. Scopul principal al procesului de motivare este obținerea unui profit maxim din utilizarea resurselor de muncă disponibile, ceea ce face posibilă creșterea eficienței și rentabilității generale a întreprinderii.
Scopul acestei lucrări este de a studia fundamentele teoretice ale motivației comportamentale și de a lua în considerare aplicarea în practică a teoriei motivației angajaților folosind exemplul companiei McDonald's.

2. Comportamentul muncii.
2.1. Comportamentul muncii și factorii săi determinanți.
Comportamentul muncii este latura executivă a activităţii de muncă, manifestarea ei externă. Cu toate acestea, în spatele acțiunilor de muncă identice din exterior, activitățile de muncă care diferă în orientarea lor internă pot fi ascunse. Astfel, îmbunătățirea constantă a tehnicilor și metodelor de lucru pentru un angajat poate fi determinată de dorința de a-și crește câștigurile, pentru altul - de a câștiga recunoaștere de la camarazii săi, echipa, etc. Pentru a identifica modalități de îmbunătățire a eficienței activității de muncă, este este necesar să se studieze nu numai manifestările sale externe, ci și esența sa internă, natura forțelor sale motrice interne.
Principala forță motivatoare a unei persoane, grup, societate este nevoia, care este înțeleasă ca o cerere determinată obiectiv a unui individ pentru bunurile necesare existenței și activității de dobândire a acestora. Fără hrană, îmbrăcăminte, locuință și beneficii spirituale, oamenii nu pot exista. Și pentru a avea toate acestea, trebuie să producă și să lucreze. Prin urmare, oamenii muncesc pentru că au nevoie să satisfacă nevoi. Necesita activarea unei persoane. Dacă nu este nevoie, nu poate exista activitate.
Cu toate acestea, nevoile conștiente au putere de motivare. Nevoile, recunoscute de oameni, reflectă în psihicul lor discrepanța dintre condițiile externe și cerințele lor interne și predetermină activitățile lor pentru a elimina o astfel de discrepanță.
Interesele sunt o expresie concretă a nevoilor percepute. Nevoile conștiente iau forma unor interese în anumite obiecte care asigură satisfacerea nevoilor. Interesele sunt adevăratul motiv al acțiunilor sociale. Dacă o nevoie caracterizează ceea ce are nevoie un subiect pentru funcționarea sa normală, atunci interesul răspunde la întrebarea cum să acționeze pentru a avea ceea ce este necesar pentru a satisface această nevoie.
Astfel, nevoile şi interesele caracterizează condiţionarea internă a comportamentului muncii. Trebuie remarcat faptul că oamenii se angajează în muncă nu numai din nevoi interne, ci și sub influență externă. Pe plan extern, comportamentul muncii este determinat de situația muncii – un set de condiții în care se desfășoară procesul de muncă. Situația de muncă influențează dezvoltarea și manifestarea nevoilor și intereselor personale. Include stimulente și management valoric-normativ, control social și constă din următoarele elemente principale:
- stimulentele de muncă care au un impact indirect asupra comportamentului angajaților;
- indicatori planificați și estimați care servesc drept criterii pentru activitatea de muncă și îndeplinesc funcțiile de valori ale muncii;
- decizii administrative (comenzi, instructiuni) care au un impact volitiv direct asupra comportamentului angajatilor;
- valorile și normele de comportament inerente colectivului de muncă și așteptate în comportamentul membrilor săi.
Elementele enumerate ale situaţiei de muncă au o anumită forţă motivatoare. Sub influența lor, o persoană poate acționa contrar aspirațiilor sale interioare și intereselor personale. Semnificația influențelor interne și externe în diferite sfere ale vieții umane este diferită. Sub influența acestor influențe, se formează o poziție internă, predispoziția personală a angajatului față de diverse obiecte și situații, disponibilitatea lui de a acționa într-un fel sau altul. Este caracterizat de concepte precum „orientări valorice”, „atitudini” și „motive”.
Orientările valorice sunt o atitudine relativ stabilă, determinată din punct de vedere social, față de un set de bunuri și idealuri materiale, spirituale, pe baza cărora se naște dorința de a atinge anumite scopuri. Ele sunt determinate de interesul dominant în combinație cu statutul real al persoanei. Astfel, un angajat care studiază în sistemul de corespondență și instituții de învățământ de seară și își exprimă dorința, dacă ponderea timpului liber crește, de a-l folosi în principal pentru studiu, se concentrează pe studii, iar un angajat care participă activ la viața socială a echipei și intenționează să extindă această participare este axată pe activități sociale. Gradul activității sale de muncă și calitatea muncii prestate depind de ce valori se orientează angajatul, de ce loc ocupă activitatea sa de muncă în sistemul general al orientărilor sale valorice.
În activitatea de muncă este posibil să se concentreze direct asupra:
- semnificația socială a muncii, atunci când angajatul se străduiește să presteze cea mai importantă și necesară muncă pentru societate, chiar dacă nu este întotdeauna interesantă din punct de vedere al conținutului muncii sau profitabilă din punctul de vedere al plății acesteia ;
- continutul muncii, cand angajatul se straduieste sa gaseasca cea mai interesanta, variata, creativa munca care sa deschida oportunitati de pregatire avansata;
- salariile, atunci când un angajat caută să facă ore suplimentare sau să îndeplinească locuri de muncă foarte bine plătite pentru a-și crește câștigurile;
- conditii de munca, cand un angajat se straduieste sa lucreze in conditii normale de munca, cu o tura convenabila, un microclimat bun in echipa, chiar si cu salarii mai mici sau continut redus de munca.
În acest sens, nivelul de conștiință al unei persoane, gradul de conștientizare a semnificației muncii prestate, capătă o importanță deosebită.
Orientărilor valorice corespund anumitor atitudini. Atitudinile sunt cea mai stabilă orientare în atitudinea unei persoane față de obiecte, situații, rolurile, statusurile sale, pregătirea sa pentru anumite acțiuni.
Motivele, spre deosebire de atitudinile, care pot fi inconștiente, sunt o atitudine subiectivă conștientă față de acțiunile cuiva, o reacție internă la situația de muncă, formată pe baza unor atitudini și orientări valorice sub influența influențelor și stimulentelor externe.
Motivele preced actul de muncă, acțiunea unei persoane. Motivul poate fi simțul datoriei, satisfacția de la o muncă bine făcută, câștigurile, prestigiul, teama de critici și pedepse, promovare. Astfel, există un întreg complex motivațional care se poate schimba nu numai de la persoană la persoană, ci și de la o situație la alta.
Comportamentul verbal care vizează alegerea motivelor (judecăților) pentru a explica și fundamenta comportamentul real de muncă se numește motivație. În procesul de motivare, explicarea comportamentului în muncă se realizează la nivel de conștiință prin raportarea situației de explicat la anumite valori sau norme.
Este important să înțelegem natura motivației pentru a lua în considerare funcțiile acesteia. Prin explicarea și justificarea comportamentului subiectului, motivația își îndeplinește astfel funcția principală - directă. În plus, îndeplinește și o funcție de reglementare, care constă în blocarea unor acțiuni și deciderea inițierii altora. De asemenea, explicând într-un anumit fel comportamentul oamenilor și definind diferite oportunități pentru subiectul de a comunica cu ceilalți membri ai echipei, stabilind conexiuni cu aceștia, îndeplinește o funcție comunicativă și acționează ca mijloc de autoconștientizare și conștientizare prin subiectul mediului său social, formarea și socializarea personalității sale. Motivația acționează și ca un mecanism prin care vechile idealuri, norme și orientări valorice sunt corectate și se formează altele noi. Acest lucru se întâmplă dacă valorile și normele vechi nu pot oferi o justificare pentru comportamentul care contribuie la realizarea nevoilor emergente.
În lumea muncii, o persoană experimentează simultan o serie de nevoi, interese și orientări valorice. Concentrându-se pe fiecare situație specifică de muncă, își compară comportamentul cu standardele acceptate în echipă, tiparele de comportament împărtășite, învață ce este „bine” și ce este „rău”, iar pe baza atitudinii formate în el, prin motiv, face un anumită alegere, explică și justifică a lui. Datorită motivului, acțiunile capătă caracterul unui act relativ coordonat cu o corespondență mai mare sau mai mică între valori și nevoi, chiar dacă acestea sunt inconsecvente. Motivul are o natură dublă: pe de o parte, este determinat de o situație specifică (în raport cu aceasta trebuie să acționați), pe de altă parte, persoana se străduiește să depășească (în conștiință) situația, corelând acțiunea sa. cu sistemul învăţat al valorilor morale.
Precedând acțiunea de lucru, explicând și justificând-o, motivația poate servi ca stimulent la acțiune sau ca mijloc de blocare a acesteia. Cu toate acestea, motivul nu este factorul determinant. El acționează ca o legătură între astfel de reglementatori ai comportamentului muncii ca valori, nevoi și interese. Trebuie avut în vedere faptul că, deși valorile reflectă aspecte individuale ale activității de muncă, ele ar trebui să fie distinse de astfel de autorități de reglementare ca nevoi și interese. Acestea din urmă (nevoile și interesele) sunt o expresie directă a activității sociale și practice, a poziției sociale a grupurilor în sistemul de reproducere socială. În valori, subiectul activității, formele de comunicare inerente acestuia și condițiile de viață se exprimă indirect, printr-un sistem de semne și simboluri, căruia i se poate da o semnificație aparte care nu corespunde naturii semnificatului.
Numai sub influența țintită a influențelor și stimulentelor administrative se poate realiza corespondența maximă între motivul activității și nevoia și se poate asigura comportamentul de muncă necesar. Stimularea este o modalitate deosebită, calitativ diferită de reglarea valoric-normativă, de gestionare a activităților sociale ale oamenilor, în care comportamentul uman este reglementat prin influențarea nu a individului însuși, ci a condițiilor vieții sale, a împrejurărilor exterioare individului care dau naștere unor anumite interese si nevoi. Astfel, stimularea este o metodă de influență indirectă asupra individului, în care individul poate alege în mod conștient ce acțiune să efectueze în conformitate cu preferințele individuale.
Să luăm în considerare mai detaliat conceptul de stimulente pentru muncă.
Stimulentele sunt obiective, adică. influențe externe unei persoane care ar trebui să o încurajeze la un anumit comportament de muncă și să-i determine activitatea de muncă. Ele stau la baza apariției și existenței motivelor de muncă.
Stimulul nu acționează ca o cauză directă, ci doar ca o condiție prealabilă pentru acțiune. În procesul de implementare a acestuia, acesta trebuie să fie realizat de către angajat, să treacă prin conștiința lui. Stimulentele sunt motivații semnificative, adică nevoi cauzate de influența factorilor obiectivi. Înțelegerea nevoilor este un pas necesar în implementarea lor.
Acțiunea stimulentelor încurajează o persoană să efectueze astfel de tipuri de muncă și asemenea cantități și calitate care sunt necesare pentru societate. Aceasta înseamnă că stimulentele vizează realizarea intereselor publice. Eficacitatea lor în atragerea oamenilor la muncă presupune formarea în rândul membrilor echipei a unei nevoi interne stabile de muncă conștiincioasă, eficientă, adică formarea unei motivații interne pozitive.
Astfel, în managementul valoric-normativ al comportamentului muncii, elementul de reglementare îl constituie valorile și atitudinile, iar în stimulare - nevoile și interesele. Ceea ce se înțelege aici nu este doar stimulente, ci stimulente care sunt maxim adecvate intereselor angajatului. Numai în această condiție un stimul poate evoca un motiv corespunzător, iar acesta din urmă - comportamentul dorit. Opțiunile pentru comportamentul de muncă al unei persoane pot fi diferite cu aceleași stimulente. Și totuși ele trebuie prezise și luate în considerare. Uneori, cele mai aparent eficiente stimulente dau rezultate nesemnificative și invers. De exemplu, unui muncitor de neînlocuit i se promite o creștere semnificativă a câștigurilor pentru o muncă importantă, dar acest lucru nu îl stimulează, pentru că în momentul de față timpul liber este mai valoros pentru el decât banii sau a acumulat mulți bani și nu are nimic. a cumpara. Orice idee evocă o atitudine interesată și este asimilată cu succes doar atunci când afectează interesele maselor.
După cum sa menționat deja, nevoile sunt stimulente pentru activitatea de muncă, iar nevoile, împreună cu interesele, caracterizează condiționarea internă a comportamentului în muncă.
Prin natura lor, nevoile sunt eterogene; se referă la diferite sfere ale vieții umane, o echipă, societate și au intensitate și natură de manifestare diferite. Acest lucru necesită clasificarea lor.
După focalizarea lor și orientarea obiectului, se face distincția între nevoile primare - materiale (fiziologice), asociate cu acțiunea instinctelor înnăscute, și nevoile secundare - spirituale și sociale, dobândite de o persoană ca urmare a experienței sale de viață. Acestea sunt nevoi de ordin superior; sunt legate de relațiile cu alți membri ai societății și de atitudinea unei persoane față de sine.
Nevoile materiale ale unei persoane sunt necesare pentru a-și menține existența fizică și sunt asociate cu asigurarea celor mai necesare condiții de bază (nevoi de hrană, îmbrăcăminte, locuință, combustibil, menținerea sănătății). Aceste nevoi s-au format de-a lungul istoriei dezvoltării umane. Ca urmare a nesatisfacerii nevoilor materiale, apar principalele vicii ale umanitatii: furtul, lacomia, invidia etc.
Spirituale sunt nevoile unei persoane ca individ asociate cu formarea și dezvoltarea sa. Acestea includ nevoi intelectuale, creative și estetice.
Intelectuală - acestea sunt nevoile de cunoaștere, de a învăța lucruri noi. Pe baza lor se formează nevoi creative. În acest caz, cunoașterea devine nu un scop, ci un mijloc de satisfacere a nevoii de creativitate.
Nevoile estetice sunt asociate cu percepția frumuseții în natură, în opere de artă, în muncă. Ei sunt mulțumiți de comunicarea cu natura, citirea de ficțiune, ascultarea muzicii, vizionarea spectacolelor, expozițiilor și albumelor de artă plastică. Satisfacerea nevoilor estetice înnobilează o persoană, o înalță și îi înfrumusețează viața.
Nevoile sociale sunt legate de activitatea de viață a unei persoane ca membru al societății, al unei echipe sau al unui grup social. Acestea includ nevoile de activitate socială, independență, atingerea unui anumit statut social, stabilitatea și sustenabilitatea existenței, comunicarea și apartenența la un grup, recunoașterea și autoexprimarea. Ele provin din stilul de viață al oamenilor.
O nevoie socială specială include nevoia de muncă creativă și semnificativă ca mijloc de auto-exprimare, autoafirmare și auto-realizare. Se manifestă prin atracția lor irezistibilă de a munci ca o activitate vitală și plăcută. În prezența unei astfel de nevoi, munca aduce bucurie și fericire unei persoane, iar o persoană nu poate să nu muncească.
Nevoile unei persoane sunt judecate după atitudinea sa față de literatură, artă, muncă, lumea exterioară, societate și alți oameni. Valoarea socială a unei persoane și cultura sa sunt determinate de nevoile care predomină la un individ și de cât de echilibrate sunt acestea.
Natura și structura nevoilor unui individ depind de capacitățile reale ale societății, de nivelul material al persoanei însuși și de caracteristicile sale personale. Vârsta, starea civilă, nivelul educațional, calificările se modifică - nevoile se schimbă. Astfel, influențând nevoile unei persoane, se poate regla comportamentul său în muncă.
De asemenea, un factor în reglarea comportamentului muncii este valoarea muncii, care este înțeleasă ca o reflectare specifică în conștiința unei persoane a semnificației obiectelor, fenomenelor, anumitor aspecte ale realității sociale. Pentru diferite grupuri sociale, aceleași valori pot avea semnificații diferite. Pentru unii, cea mai importantă valoare este familia, pentru alții - bunăstarea materială, pentru alții - comunicarea interesantă etc.
Valorile muncii înseamnă semnificația muncii în viața societății și a individului, precum și semnificația diferitelor aspecte ale activității muncii, în raport cu care subiectul își stabilește atitudinea.
Studierea valorilor muncii vă permite să reglați comportamentul în muncă. Ele reprezintă o evaluare a diferitelor aspecte ale situației de muncă din mintea umană.
Pe baza valorilor inerente echipei, regulile și standardele de comportament în muncă ale membrilor acesteia sunt special stabilite sau formate spontan. În esență, normele de comportament în muncă servesc valorilor muncii.
Există diferențe între valorile scopului și valorile mijloacelor. Pe baza faptului că valoarea muncii constă nu numai în semnificația sa independentă pentru dezvoltarea individului, realizarea potențialului său creativ, pentru autoexprimarea acestuia, ci și în faptul că activitatea de muncă este un mijloc de realizare a diverselor beneficii (un anumit statut social, recunoaștere socială, bunăstare materială), pentru care se străduiesc membrii colectivului de muncă și care (beneficii) acționează și ca valori unice.
Valorile activității de muncă sunt determinate de semnificația obiectivă a anumitor aspecte ale acesteia. Valorile activității de muncă sunt o expresie în minte a semnificației obiective a diferitelor componente ale muncii, aceasta este o idee a semnificației pe care diversele aspecte ale activității muncii o au pentru subiect.
Identificarea valorilor activității de muncă presupune, în primul rând, identificarea unui anumit „set” de aspecte care sunt semnificative pentru o anumită activitate, a acelor caracteristici ale activității și a circumstanțelor însoțitoare care sunt capabile să satisfacă nevoile umane într-o anumită activitate. situatie. Acestea sunt condițiile de muncă, salariile, organizarea și conținutul muncii, prestigiul acestei activități de muncă, utilitatea ei socială. Semnificația acestor aspecte este înregistrată ca un set de criterii și standarde unice.
2.2. Tipuri și forme de comportament individual într-o organizație.
Există patru tipuri principale de comportament al angajaților într-o organizație:
1) „un membru dedicat și disciplinat al organizației”, caracterizat prin următoarele trăsături:
- acceptă pe deplin valorile și standardele de comportament stabilite de organizație și încearcă sincer să se comporte în conformitate cu acestea;
- incearca sa contribuie la realizarea intereselor organizatiei prin actiunile sale;
2) „oportunist”, care se caracterizează prin:
- respingerea valorilor organizației;
- comportament extern care reflectă aderarea la normele și formele de comportament acceptate în organizație;
- atingerea unei stări de confort intern atunci când este necesar să conduci sau să te supui;
- probabilitatea comiterii unor actiuni contrare intereselor organizatiei;
3) „original”, caracterizat prin faptul că:
- acceptă valorile organizației, dar nu acceptă normele de comportament stabilite;
- întâmpină adesea dificultăți în relațiile cu colegii și conducerea;
- trebuie să li se acorde libertatea de a alege forme de comportament pentru munca de succes în organizație;
4) „rebel”, care se distinge prin:
- respingerea fie a valorilor, fie a normelor de comportament ale organizației;
- contradicție constantă cu ceilalți și inițierea unor situații conflictuale;
- condiționarea acestui tip de comportament de lipsa deprinderilor și deprinderilor adecvate, precum și de lipsa de înțelegere a importanței normelor și valorilor comportamentului în organizație.
Există următoarele forme de comportament:
1) țintă, care este subdivizată:
- functionale (acestea sunt scopuri legate de functii);
- economic (determinat de dorința unei persoane de a atinge un anumit nivel de bunăstare). Forma economică este la rândul ei împărțită în trei formule de comportament: venit maxim cu prețul efortului maxim; venit minim cu efort minim; venit maxim cu efort minim;
2) stratificarea, bazată pe dorința individului de a-și schimba statutul;
3) inovatoare - pentru persoanele care dau dovadă de o atitudine creativă la muncă și își folosesc ingeniozitatea în rezolvarea problemelor;
4) adaptativ, care vizează eliminarea conflictelor, certurilor și stresului în echipă;
5) ceremonial-adaptativ, asociat cu necesitatea menținerii stabilității structurii organizației, a tradițiilor, obiceiurilor acesteia etc.
Procesul de socializare a angajaților include următoarele puncte:
- schimbarea atitudinilor, valorilor și comportamentelor;
- adaptare la mediul organizațional, noile responsabilități ale postului și echipa de lucru;
- influenta reciproca a angajatilor si managerilor.
3. Bazele teoretice ale managementului motivaţiei.
3.1. Conceptul și esența motivației comportamentului în procesul muncii.
Personalitatea unui angajat (specialist, muncitor, angajat) are nevoie de întărire, adică de o atitudine pozitivă sau negativă față de comportamentul său, de aprobare sau de condamnare a activităților sale. Absența unei astfel de întăriri duce inevitabil la o revizuire a motivelor muncii și, în principal, la o creștere a nemulțumirii față de muncă, ordinea în organizație și liderul însuși.
Când se studiază caracteristicile individuale ale personalului, este necesar să se țină cont de existența anumitor bariere psihologice care pot interfera cu obținerea de informații obiective despre calitățile și proprietățile personale, motivele comportamentului și activitatea de muncă. Experiențele interne, de regulă, sunt deghizate pentru „străini”; identificarea lor necesită o abordare pricepută și o analiză aprofundată. În plus, ar trebui să se ia în considerare variabilitatea caracteristicilor individuale ale personalului, motivele acestora, orientările valorice, formele de comportament și relațiile interpersonale.
Există un număr mare de tendințe motivaționale, din care se formează conceptul de motivație și care, într-o măsură sau alta, sunt caracteristice fiecărei persoane. Din păcate, nu există o definiție clară și general acceptată a conceptului de motivație. Diferiți autori definesc motivația în funcție de punctul lor de vedere.
Din punctul de vedere al lui O. S. Vikhansky: „Motivația este un set de forțe motrice interne și externe care motivează o persoană la activitate, stabilesc limitele și formele de activitate și dau acestei activități o direcție concentrată pe atingerea anumitor obiective.” În această definiție, motivul este caracterizat de două componente:
Motivul este imboldul pentru acțiune. Un motiv este întotdeauna asociat cu o situație specifică. Cercetările arată că relația dintre activitatea (sau activitatea) unei persoane și rezultatele muncii sale este caracterizată de o linie curbă. La început, pe măsură ce activitatea crește, rezultatele cresc; ulterior, la un anumit nivel de activitate, rezultatele rămân la același nivel. Această etapă se numește intervalul optim de activitate, când se obțin cele mai bune rezultate. Odată ce activitatea începe să depășească intervalul optim, rezultatele de performanță încep să se deterioreze. Rezultă că managerul este chemat să nu realizeze activitatea maximă a subalternilor, ci să le crească activitatea la un nivel optim.
Trebuie avut în vedere faptul că activitatea nu oferă motivația necesară. O persoană poate lucra cu sârguință și poate fi activă, dar s-ar putea să nu existe rezultate pozitive dacă își îndreaptă activitățile în direcția greșită. O situație similară apare atunci când un subordonat nu reprezintă scopurile finale ale lucrării. Motivul poate fi ignoranța, controlul insuficient, gestionarea nesatisfăcătoare a activităților sale. Din cauza direcției greșite a muncii, este posibil să apară și un conflict între nevoile proprii ale unei persoane și obiectivele echipei.
Motivația este procesul de influențare a unei persoane pentru a o încuraja să întreprindă acțiuni specifice prin inducerea anumitor motive în el. Motivația este miezul și baza managementului uman.
O întrebare interesantă este relația dintre motivele „interne” și „externe”. Activitatea umană este influențată de motive care apar în timpul unei interacțiuni închise între o persoană și o sarcină, dar se întâmplă și să existe motive care să apară în timpul unei interacțiuni deschise între o persoană și o sarcină (mediul extern implică motive care încurajează o persoană să rezolvă o problemă). În primul caz, motivul este numit „intern”, deoarece motivele sunt generate direct de persoana care se confruntă cu sarcina. Un exemplu de astfel de motivație ar putea fi dorința pentru o anumită realizare, finalizarea muncii, cunoștințe etc. În caz contrar, motivele activității asociate cu rezolvarea unei probleme sunt cauzate din exterior. Un astfel de motiv poate fi numit „extern”. Aici, plata, comenzile, regulile de conduită și multe altele acționează ca procese de motivare. Trebuie reținut că în viață nu există distincții clare între motivația „externă” și „intrinsecă”. Unele motive în unele cazuri sunt generate de motivația „internă”, iar în altele de motivația „externă”. Uneori, un motiv este generat simultan de diferite sisteme de motivare. Este bine cunoscut faptul că motivația este de mare importanță pentru îndeplinirea muncii de către o persoană, cu toate acestea, nu există o relație directă între motivație și rezultatul final al activității de muncă. Uneori, o persoană concentrată pe performanța de înaltă calitate a muncii care i-a fost atribuită are rezultate mai proaste decât un angajat mai puțin motivat. Lipsa unei legături directe între motivație și rezultatul final al muncii se datorează faptului că acesta din urmă este influențat de mulți alți factori, în special de calificările și abilitățile unei persoane, de o înțelegere corectă a sarcinii îndeplinite și de mult Mai mult. Cel mai elementar model al procesului de motivare are doar trei elemente:
1) nevoi, care sunt dorințe, aspirații pentru anumite rezultate. Oamenii simt nevoia de lucruri precum haine, o casă, o mașină personală etc. Dar și de lucruri „intangibile” precum un sentiment de respect, oportunitatea de creștere profesională personală etc.
2) comportament orientat spre obiectiv - într-un efort de a-și satisface nevoile, oamenii își aleg propria linie de comportament orientat spre obiectiv. Lucrul într-o companie este una dintre modalitățile de comportament intenționat. Încercarea de a avansa într-o poziție de conducere este un alt tip de comportament direcționat către un scop care vizează satisfacerea nevoilor de recunoaștere.
3) satisfacerea nevoilor - conceptul de „satisfacție a nevoilor” reflectă sentimentul pozitiv de ușurare și starea confortabilă pe care o simte o persoană atunci când dorința sa este realizată.
În management, se acordă o mare importanță și luării în considerare a nivelurilor de motivație. La nivelul comportamentului satisfăcător, angajații ating minimul care este acceptabil de management. Pentru acei lucrători al căror nivel de motivație este caracterizat de un comportament excelent, munca este o parte dezirabilă care aduce recompense și satisfacție. Studiile au arătat că angajații nu lucrează de obicei la potențialul lor maxim și își economisesc o parte din energie, ci dau tot ce au mai bun atunci când sunt încrezători că eforturile lor suplimentare vor fi apreciate și răsplătite în mod corespunzător. Sarcina managerului este de a se asigura că lucrătorii au posibilitatea de a-și satisface întreaga gamă de nevoi în timpul procesului de muncă, în schimbul energiei și productivității muncii lor.
Motivația, analizată ca proces, poate fi reprezentată ca o serie de etape succesive.
Prima etapă este apariția nevoilor. Nevoia se manifestă sub forma în care o persoană începe să simtă că îi lipsește ceva. Apare la un moment dat și începe să ceară unei persoane să găsească o oportunitate și să ia niște pași pentru a o elimina.
A doua etapă este căutarea modalităților de a răspunde nevoilor. Odată ce o nevoie a apărut și creează probleme unei persoane, aceasta începe să caute oportunități pentru a o elimina: satisface, suprima, nu observa. Este nevoie de a face ceva, de a întreprinde ceva.
A treia etapă este determinarea scopurilor (direcțiilor) de acțiune. O persoană înregistrează ce și prin ce mijloace trebuie să facă, ce să realizeze, ce să primească pentru a elimina nevoia. În această etapă, patru puncte sunt legate: ce ar trebui să obțin pentru a elimina nevoia; ce ar trebui să fac pentru a obține ceea ce îmi doresc; în ce măsură pot realiza ceea ce îmi doresc; cât de mult ceea ce pot obține poate elimina nevoia.
A patra etapă este implementarea acțiunii. O persoană depune eforturi pentru a efectua acțiuni care îi deschid oportunitatea de a dobândi ceea ce este necesar pentru a elimina nevoia. Deoarece procesul de muncă influențează motivația, obiectivele pot fi ajustate în această etapă.
A cincea etapă este primirea unei recompense pentru implementarea acțiunii. După ce a lucrat, o persoană fie primește direct ceva pe care îl poate folosi pentru a elimina o nevoie, fie ceva pe care îl poate schimba cu un obiect pe care îl dorește. În această etapă, devine clar în ce măsură implementarea acțiunilor a dat rezultatul dorit. În funcție de aceasta, există fie o slăbire, fie o păstrare, fie o întărire a motivației la acțiune.
A șasea etapă este eliminarea nevoii. În funcție de gradul de ameliorare a tensiunii cauzate de nevoie, precum și de dacă eliminarea nevoii determină o slăbire sau o întărire a motivației pentru activitate, persoana fie oprește activitatea înainte să apară o nouă nevoie, fie continuă să caute oportunități și luați măsuri pentru a elimina nevoia.
Metodele de motivare a personalului pot fi foarte diverse și depind de elaborarea sistemului de motivare la întreprindere, de sistemul general de management și de caracteristicile activității întreprinderii în sine.
Există următoarele metode de motivare a unui comportament eficient în muncă:
- stimulente financiare;
- metode organizatorice;
- moral și psihologic.
Cea mai comună formă (metodă) de motivație materială este un bonus individual. Este indicat să-l plătiți o dată pe an, altfel se va transforma în salariu și își va pierde rolul de motivare. Este recomandabil să determinați în avans procentul de bonus la sfârșitul anului și să îl ajustați în funcție de realizările angajatului. Mărimea bonusului ar trebui, de regulă, să fie de cel puțin 30% din salariul de bază (conform lui F. Taylor), în timp ce la cel mai scăzut nivel de conducere bonusul ar trebui să fie de 10-30%, la media 10-40. %, la cel mai mare 15-50%.
Eficacitatea bonusurilor este determinată în mare măsură de alegerea corectă a indicatorilor, diferențierea acestora în funcție de rolul și natura departamentelor, de nivelul posturilor, de concentrarea pe contribuția reală și de rezultatele finale, precum și de flexibilitatea criteriilor de evaluare a realizărilor angajaților.
Satisfacția cu remunerația materială și nivelul echitabil al acesteia motivează inițiativa oamenilor, formează angajamentul acestora față de organizație și atrage noi angajați la aceasta.
Nevoile se schimbă constant, așa că nu te poți aștepta ca motivația care a funcționat cândva va fi eficientă în viitor. Odată cu dezvoltarea personalității, oportunitățile și nevoile de autoexprimare se extind. Astfel, procesul de motivare prin satisfacerea nevoilor este nesfârșit.
După cum s-a notat, pe lângă metodele economice (materiale) de motivare, există și cele non-economice și anume: organizaționale și moral-psihologice.
Metodele organizaționale de motivare (motivație) includ:
- participarea la treburile organizației (de obicei sociale);
- perspectiva dobândirii de noi cunoștințe și abilități;
- îmbogățirea conținutului muncii (oferind o muncă mai interesantă cu perspective de creștere profesională și de angajare).
Metodele morale și psihologice de motivare includ:
- crearea de condiții care să favorizeze formarea mândriei profesionale, responsabilitatea personală pentru muncă (prezența unui anumit risc, oportunitatea de a obține succes);
- prezența unei provocări, oferind oportunități de exprimare în muncă;
- recunoaștere (personală și publică) (cadouri de valoare, certificate de onoare, Tablou de Onoare etc. Pentru merite deosebite - acordarea de ordine și medalii, insigne, conferirea de titluri onorifice etc.);
- obiective înalte care inspiră oamenii să lucreze eficient (orice sarcină ar trebui să conțină un element de provocare);
- o atmosferă de respect reciproc și încredere.
O metodă cuprinzătoare unică de motivare este promovarea. Cu toate acestea, această metodă este limitată intern, deoarece, în primul rând, numărul de funcții de rang înalt în organizație este limitat; în al doilea rând, avansarea în carieră necesită costuri crescute de recalificare. În practica managementului, de regulă, diferite metode și combinațiile lor sunt utilizate simultan. Pentru a gestiona eficient motivația, este necesar să se utilizeze toate cele trei grupuri de metode în managementul întreprinderii. Astfel, folosirea numai a puterii și a motivațiilor materiale nu permite mobilizarea activității creative a personalului pentru atingerea scopurilor organizației. Pentru a obține o eficacitate maximă, este necesar să folosiți motivația spirituală.
În managementul modern se folosesc și alte grupe de metode de motivare. Pe scurt, toate metodele de motivare pot fi, de asemenea, grupate în următoarele patru tipuri:
1) Motive economice de toate tipurile (salariu în toate variantele sale, inclusiv contractuale, bonusuri, beneficii, asigurări, împrumuturi fără dobândă etc.).
2) Managementul pe obiective.
3) Îmbogățirea forței de muncă - acest sistem se referă în mare măsură la metode non-economice și înseamnă oferirea oamenilor de muncă mai semnificativă, promițătoare, independență semnificativă în determinarea programului de lucru și utilizarea resurselor. În multe cazuri, la aceasta se adaugă o creștere a salariilor, ca să nu mai vorbim de statutul social.
4) Sistemul de participare există în prezent sub o varietate de forme: de la implicarea largă a echipei în luarea deciziilor cu privire la cele mai importante probleme de producție și management (Japonia) până la participarea la proprietate prin achiziționarea de acțiuni ale propriei întreprinderi în condiții preferențiale ( SUA, Anglia).
În cadrul acestor grupuri de metode se dezvoltă astăzi metode și sisteme individuale de motivare a personalului.
3.2. Teorii ale motivației.
În ultima sută de ani, știința mondială a dezvoltat aproximativ zece teorii ale motivației, cunoscute astăzi de fiecare manager calificat. La întreprinderile care practică o abordare științifică a acestei probleme, ele aplică principiile uneia dintre ele. Exact unul, din moment ce punctele de vedere ale teoreticienilor autoritari diferă radical, iar fiecare dintre cele zece concepte cheamă un lider sau un manager de resurse umane să se comporte diferit în aceeași situație. Uneori, autorii teoriilor ne dau sfaturi absolut contradictorii, fundamentandu-le destul de temeinic, pe baza rezultatelor anumitor experimente.
Există teorii de fond și procedurale ale motivației.
Teoriile de conținut ale motivației caută să definească (identificare) acele nevoi care îi motivează pe oameni să acționeze, mai ales atunci când se determină volumul și conținutul muncii. Ele sunt prezentate în lucrările lui Abraham Maslow, Frederick Herzberg, David McClelland.
Teoria ierarhiei nevoilor lui Maslow:
Principalele idei și premise ale acestei teorii:
- Oamenii simt constant anumite nevoi.
- Oamenii experimentează un anumit set de nevoi puternic exprimate care pot fi combinate în grupuri separate.
etc.................

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos

1.1 Conținutul conceptului „sistem de motivație” ”

1.2 Metode de motivare a personalului

Metodele de motivare a personalului pot fi foarte diverse și depind de elaborarea sistemului de motivare la întreprindere, de sistemul general de management și de caracteristicile activității întreprinderii în sine.

Există următoarele metode de motivare a unui comportament eficient al muncii Ilyin E.P. Motivația și motivele. Master în psihologie. - Sankt Petersburg: Peter, 2008. - P. 39.:

· stimulente materiale;

· metode organizatorice;

· morale şi psihologice.

Satisfacția cu remunerația materială și nivelul echitabil al acesteia motivează inițiativa oamenilor, formează angajamentul acestora față de organizație și atrage noi angajați la aceasta.

Desigur, niciun sistem de remunerare materială nu poate ține pe deplin în considerare natura și complexitatea muncii, contribuția personală a angajatului și întregul volum de muncă, deoarece multe funcții ale muncii nu sunt înregistrate deloc în regulamente și fișe de post.

După cum s-a notat, pe lângă metodele economice (materiale) de motivare, există și cele non-economice și anume: organizaționale și moral-psihologice.

Metodele organizaționale de motivare (motivație) includ:

· participarea la treburile organizației (de obicei sociale);

· perspectiva dobândirii de noi cunoștințe și abilități;

· îmbogățirea conținutului muncii (oferirea unei lucrări mai interesante, cu perspective de creștere profesională și de angajare).

Metodele morale și psihologice de motivare includ Kibanov A.Ya. Fundamentele managementului personalului - M.: INFRA-M, 2005. - P. 207:

· crearea condițiilor propice formării mândriei profesionale, a responsabilității personale pentru muncă (prezența unui anumit risc, oportunitatea de a obține succes);

· prezența unei provocări, oferind oportunități de exprimare în muncă;

· recunoaștere (personală și publică) (cadouri de valoare, certificate de onoare, Colegiul de Onoare etc. Pentru merite deosebite - acordarea de ordine și medalii, insigne, conferirea de titluri onorifice etc.);

· obiective înalte care inspiră oamenii să lucreze eficient (orice sarcină ar trebui să conțină un element de provocare);

· atmosferă de respect reciproc și încredere.

Schema de clasificare de mai sus a metodelor de stimulare este clasică. În managementul modern se folosesc și alte grupuri de metode de stimulare. Toate metodele de stimulare pot fi, de asemenea, grupate în următoarele patru tipuri:

2 ANALIZA SISTEMULUI DE MOTIVAȚIE ACTUAL LA FE „DER”ANOVSKI"

2.1 Caracteristicile întreprinderii IP Deranovsky

IP „Deranovsky” a fost înființată în conformitate cu legislația actuală a Federației Ruse.

Scopul creației este implementarea relațiilor de piață și realizarea unui profit bazat pe satisfacerea nevoilor cetățenilor și persoanelor juridice de produse și mărfuri manufacturate, lucrări efectuate și servicii prestate în domenii determinate de obiectul de activitate.

Societatea este persoana juridica din momentul inregistrarii de stat, are bilant independent, cont curent la o institutie bancara, si este si entitate economica independenta, actionand in nume propriu in calitate de reclamant si parat in instanta.

Proprietatea organizației se formează prin:

· venituri din activitati proprii;

· depozite vizate și taxe de intrare, care pot fi efectuate atât în ​​numerar, cât și în proprietate;

· alte venituri neinterzise de lege.

Organul suprem al IP „Deranovsky” este întâlnirea participanților. Competența exclusivă a adunării generale a participanților include:

· Determinarea principalelor direcții de activitate ale IP „Deranovsky”, precum și luarea deciziilor privind participarea la asociații și alte organizații comerciale.

· Aprobarea rapoartelor anuale si a bilanturilor anuale.

· Luarea unei decizii cu privire la distribuirea profitului net al companiei între participanții săi.

· Aprobarea (acceptarea) documentelor care reglementează activitățile interne ale companiei.

· Numirea unui audit.

· Luarea unei decizii privind reorganizarea si lichidarea societatii.

Organul executiv al companiei este Directorul General. Directorul General poate fi ales dintre participanții societății la o adunare generală pentru o perioadă de 5 ani.

Director general al IP Deranovsky:

1. determină direcțiile principale de activitate ale antreprenorului individual;

2. revizuiește planurile de lucru actuale și viitoare;

3. determină structura organizatorică a firmei;

4. dispune de proprietatea întreprinderii în limitele stabilite de adunarea generală, prezentul statut și legislația în vigoare;

5. aprobă tabloul de personal al angajaților întreprinderii;

6. angajează și concediază angajați, inclusiv adjuncții săi, contabilul șef și șefii de departamente;

7. aprobă prețurile contractuale pentru produse și tarifele pentru servicii;

8. organizează contabilitatea și raportarea;

9. ia decizii asupra altor aspecte legate de activitățile curente ale organizației.

IP Deranovsky are patru departamente principale: contabilitate, departament de personal, departament de aprovizionare și vânzări. Există, de asemenea, un depozit și un serviciu de pază.

Fiecare departament îndeplinește funcții strict definite. Contabilitatea ține evidența și controlează toate tranzacțiile comerciale ale întreprinderii, precum și analiza și planificarea activităților financiare și economice.

Departamentul HR este responsabil pentru selecția și plasarea personalului, instruirea și recalificarea angajaților IP Deranovsky. Desfășoară activități de motivare, adaptare și organizare a muncii.

Departamentul de achizitii se ocupa de aprovizionarea cu materiale, analiza furnizorilor si a pietelor de materii prime.

La întreprinderea în cauză, numărul de angajați este de 38 de persoane în 19 posturi.

2. 2 Activitatea economică IP Deranovsky

Din tabelul 2.1 reiese clar că în această întreprindere, IP Deranovsky, ponderea principală în sursele de formare a activelor este capitalul împrumutat, iar ponderea acestuia crește în fiecare an, iar cota sa, în consecință, scade. (Tabelul 2.1)

Tabelul 2.1 - Analiza dinamicii și structurii surselor de capital ale IP IP Deranovsky

În procesul de analiză ulterioară, dinamica și structura capitalurilor proprii și a capitalului împrumutat vor fi studiate mai detaliat, vor fi clarificate motivele modificărilor componentelor lor individuale și se va face o evaluare a acestor modificări pentru perioada de raportare.

Tabelul 2.2 - Dinamica structurii capitalului social al IP Deranovsky

Compoziția și structura fondurilor împrumutate au o mare influență asupra stării financiare a întreprinderii, adică. raportul dintre obligațiile financiare pe termen lung și pe termen scurt.

Din tabelul 2.3 rezultă că în 2009 suma fondurilor împrumutate a crescut cu 30.046 mii ruble, sau 202,89% față de 2008, sau cu 38.383 mii ruble. (593,06%) față de 2007

Tabelul 2.3 - Dinamica structurii capitalului împrumutat al IP Deranovsky

De asemenea, starea financiară a unei întreprinderi și stabilitatea acesteia depind în mare măsură de ce proprietate are întreprinderea, de ce active este investit capitalul și de ce venituri generează.

Informațiile privind alocarea capitalului disponibil întreprinderii sunt cuprinse în activele bilanțului. Fiecărui tip de capital alocat îi corespunde un anumit element din bilanţ.

În procesul de analiză a activelor întreprinderii IP Deranovsky, în primul rând, modificările compoziției lor ar trebui studiate și evaluate.

Tabelul 2.4 - Structura activelor IP Deranovsky

Activele monetare au o pondere nesemnificativă în moneda totală a bilanțului, iar în cursul anului de raportare ponderea acestora a crescut cu 6,19%

Activele imobilizate sunt investitii in scopuri pe termen lung in imobiliare, imobilizari necorporale etc.

Din tabelul 2.5 reiese că în perioada analizată suma capitalului fix a crescut cu 60,3% (7422 / 4630 * 100-100), aceasta fiind facilitată de o creștere semnificativă a sumei capitalului fix. Cantitatea și ponderea construcției neterminate a scăzut, ceea ce ar trebui evaluat pozitiv.

Tabelul 2.5 - Compoziția și dinamica capitalului fix al IP Deranovsky

Deoarece starea financiară a întreprinderii depinde în mare măsură de starea activelor circulante, acestea necesită o analiză mai amănunțită.

Din datele din Tabelul 2.6 reiese clar că întreprinderea analizată suferă modificări structurale semnificative, care pot fi caracterizate ca un semn al funcționării instabile a întreprinderii.

Tabelul 2.6 - Analiza dinamicii și compoziției activelor curente ale IP Deranovsky

Prin urmare, vom analiza mai întâi structura surselor de capital ale întreprinderii, apoi vom evalua gradul de stabilitate financiară și riscul financiar. În acest scop, vom calcula următorii indicatori, al căror calcul este dat în Tabelul 2.7.

Tabelul 2.7 - Structura pasivelor (pasivelor) IP Deranovsky

Principala sursă de finanțare a activelor imobilizate este, de regulă, capitalul permanent (capital propriu și împrumuturi și împrumuturi pe termen lung). Activele circulante sunt formate atât din capitalul propriu, cât și din fonduri împrumutate pe termen scurt.

2.3 Caracteristici ale construirii unui sistem de plăți și stimulente de muncă la IP Deranovsky

Problemele de motivare a muncii sunt importante pentru orice organizație, deoarece se crede că un angajat eficient este un angajat foarte motivat.

Recompensele și pedepsele reprezintă doar o parte din oportunitățile pe care un manager le poate folosi pentru a crește productivitatea personalului. Și totuși, ele sunt nucleul în jurul căruia se construiește sistemul de stimulare a muncii la nivelul întreprinderii.

Un sistem de recompensă dezvoltat, care implică o varietate de metode de recompensă, contribuie la:

· depozite vizate și taxe de intrare, care pot fi efectuate atât în numerar, cât și în proprietate;