Juhtimise funktsionaalne organisatsiooniline struktuur on juhtorganite tööskeem, milles igaühele neist on määratud täitma teatud hulk tehnoloogilisi, tootmis-, disaini-, finants- või teabefunktsioone. Funktsionaalüksusele alluvad tootmisüksused on kohustatud järgima kõiki selle juhiseid.
Levinuim juhtimisstruktuuri tüüp on lineaar-funktsionaalne.See juhtimisskeem hõlmab nii organisatsioonis põhitööd tegevaid lineaarseid üksusi kui ka funktsionaalseid teenindusüksusi. Lineaarsed üksused on kaasatud otsustamisse oma tasemel, divisjonid aga aitavad juhil otsuseid langetada ja arendada ning ka teda teavitada.
Lineaar-funktsionaalne organisatsiooni struktuur: kirjeldus
See juhtimisskeem põhineb kaevanduse rajamise meetodil, mille puhul spetsialiseerumist viivad läbi funktsionaalsed allsüsteemid (tootmine, turundus, rahandus, arendus ja teadus, personal jne). Iga alamsüsteem moodustab oma hierarhia, mis läbib kogu organisatsiooni ülalt alla. Iga teenuse tulemuslikkust hinnatakse tema ülesannete täitmist iseloomustavate näitajate kaudu. Kogu töötajate premeerimise ja motiveerimise süsteem on selle järgi üles ehitatud. Lõpptulemus (ettevõtte kui terviku kvaliteet ja efektiivsus) jääb tagaplaanile, kuna arvatakse, et kõik osakonnad töötavad selle nimel.
puudused ja eelised
Positiivsed punktid on osakondadevahelise suhtluse süsteemi selgus, käsu ühtsus (juht võtab kontrolli üldise juhtimise üle), vastutuse piiritlemine (igaüks teab, mille eest ta vastutab) ja täitevosakondade võime kiiresti reageerida juhistelt saadud juhistele. eespool.
Struktuuri puuduseks on tootvate linkide puudumine üldine strateegia tööd. Peaaegu kõikide tasandite juhid lahendavad eelkõige operatiivprobleeme, mitte strateegilisi küsimusi. Mitme osakonna koostööd eeldavate probleemide lahendamisel on eeldused vastutuse ja bürokraatia nihutamiseks. Ettevõtte juhtimine on vähe paindlik ja ei kohane hästi muutustega. Organisatsioonil ja allüksustel on erinev töö efektiivsus ja kvaliteet. Praegune tendents indikaatorite formaalsuse poole kipub looma lahknevuse ja hirmu õhkkonna.
Juhtimise miinused selles struktuuris seisnevad suures hulgas vahelülides, mis paiknevad töötajate ja otsuseid tegeva juhi vahel. Tippjuhid on vastuvõtlikud ülekoormusele. Töötulemuste ja kvalifikatsiooni sõltuvus, äri- ja isikuomadused kõrgema juhtkonna meeskond.
Seega võime järeldada, et aastal kaasaegsed tingimused Lineaar-funktsionaalsel organisatsioonilisel struktuuril on rohkem puudusi kui eeliseid. Sellise organisatsioonisüsteemiga on seda raske saavutada kvaliteetset tööd ettevõtetele.
Lineaarse personali organisatsiooniline struktuur on loodud lineaarse skeemi puuduste kõrvaldamiseks. See võimaldab teil kõrvaldada peamise puuduse, mis on seotud selle jaoks mõeldud linkide puudumisega. See struktuur näeb ette tippjuhtide töökoormuse vähendamise, on võimalik meelitada väliseksperte ja konsultante. Selgusetuks jääb aga vastutuse jaotus.
Divisjonistruktuurid on struktuurid, mis põhinevad suurte autonoomsete tootmis- ja majandusüksuste (osakonnad, divisjonid) ja vastavate juhtimistasandite jaotamisel, andes neile üksustele tegevus- ja tootmissõltumatuse ning kandes vastutuse kasumi teenimise eest sellele tasemele.
Osakondade (osakondade) juhtimisstruktuurid on hierarhilist tüüpi organisatsioonistruktuuride kõige arenenum tüüp.
Osakondade struktuure iseloomustab osakonnajuhatajate täielik vastutus nende juhitavate üksuste tegevuse tulemuste eest. Selle tõttu kõige tähtsam koht mittejuhid on kaasatud divisjonistruktuuriga ettevõtete juhtimisse funktsionaalsed üksused ja tootmisosakondi juhtivad juhid.
Ettevõtte struktureerimine osakondadeks (osakondadeks) toimub reeglina vastavalt ühele kolmest põhimõttest: toodete kaupa - võttes arvesse pakutavate toodete või teenuste omadusi, sõltuvalt keskendumisest konkreetsele tarbijale; ja piirkondade kaupa – olenevalt teenindatavatest territooriumidest. Sellega seoses eristatakse kolme tüüpi jagatud struktuure:
· jaotus-tootmisstruktuurid;
· tarbijale orienteeritud organisatsioonilised struktuurid;
· jagunemis-regionaalsed struktuurid.
Jaotatud tootestruktuuri korral antakse mis tahes toote või teenuse tootmise ja müügi juhtimise volitused üle ühele juhile, kes vastutab seda tüüpi toote eest. Funktsionaalsete teenuste (tootmine, hanked, tehnilised, raamatupidamine, turundus jne) juhid peavad selle toote eest aru andma juhile.
Sellise struktuuriga ettevõtted suudavad kiiremini reageerida muutustele konkurentsis, tehnoloogias ja klientide nõudluses. Tegevused teatud tooteliigi tootmiseks on ühe inimese juhtimisel, paraneb töö koordineerimine.
Võimalik puudus toote struktuur - suurenenud kulud sama tüüpi tööde dubleerimise tõttu erinevad tüübid tooted. Igal tooteosakonnal on oma funktsionaalsed osakonnad.
Tarbijale orienteeritud organisatsioonistruktuuride loomisel rühmitatakse divisjonid teatud tarbijarühmade ümber (näiteks armee ja tsiviiltööstus, tööstus-, tehnika- ja kultuuritooted). Sellise organisatsioonilise struktuuri eesmärk on rahuldada nii konkreetsete klientide vajadusi, nagu seda teeb ettevõte, mis teenindab ainult ühte nende gruppi.
Joonis 1. Toodete jagunemise struktuur
Joonis 2. Piirkondlik jagunemise struktuur
Kui ettevõtte tegevus on hajutatud mitme piirkonna peale, kus on vajalik erinevate strateegiate kasutamine, siis on soovitav moodustada territoriaalsel alusel jaotatud juhtimisstruktuur, s.t kasutada divisjoni-regionaalset struktuuri.
Kogu ettevõtte tegevus teatud piirkonnas peab sel juhul alluma vastavale juhile, kes vastutab selle eest ettevõtte kõrgeima juhtorgani ees. Jaotus-regionaalne struktuur hõlbustab kohalike tavade, seadusandluse iseärasuste ja piirkonna sotsiaal-majandusliku keskkonnaga seotud probleemide lahendamist. Territoriaalne jaotus loob tingimused osakondade (jaoskondade) juhtpersonali koolitamiseks otse kohapeal.
Eristada saab järgmisi levinumaid rahvusvahelisi divisjonistruktuuride tüüpe, mille ülesehitamine põhineb globaalsel lähenemisel:
1. Globaalselt orienteeritud toote (toote) struktuur (Worldwide Product Structure), mis põhineb jaotusstruktuuril tooteomadustel põhinevate osakondadega, millest igaüks tegutseb iseseisvalt kogu maailmaturul. Seda struktuuri saavad kasutada ettevõtted, mille tooted on väga mitmekesised, tooted, mis erinevad oluliselt oma tootmistehnoloogia, turustusmeetodite, turustuskanalite jms poolest. Seda kasutavad eelkõige need ettevõtted, kelle jaoks on tooteliikidevahelised erinevused olulisemad kui geograafilised erinevused. piirkondades, kus neid tooteid müüakse. Seda tüüpi struktuur aitab kaasa ettevõtte rahvusvahelisele orienteeritusele, kuid seda iseloomustab (kuigi nagu igat teist tüüpi divisjonistruktuuri) ettevõtte üksikute allüksuste vahelise koordinatsiooni nõrgenemine; nende tegevuse suurem dubleerimine.
Joonis 3. Globaalselt orienteeritud toote (kauba) struktuur
2. Globaalselt orienteeritud regionaalne struktuur (Worldwide Regional Structure), mis põhineb samuti jaotusstruktuuril, kuid kasutab ehituse geograafilist põhimõtet. samal ajal käsitletakse riiklikku turgu sageli vaid ühe piirkondliku jaotusena. Seda tüüpi struktuuri on kõige sobivam kasutada ettevõtetes, kelle jaoks on piirkondlikud erinevused olulisemad kui toodete erinevused. Tehnoloogiliselt aeglaselt muutuvate toodetega (autod, joogid, kosmeetika, toit, naftatooted) tööstusharudes kasutatakse sageli globaalselt orienteeritud piirkondlikke organisatsioonilisi struktuure. Sellise struktuuri eelisteks on tihedad suhted geograafiliste piirkondadega ja nende sees tegevuste kõrge koordineeritus, miinusteks aga üksikute osakondade töö nõrk koordineerimine ja nende tegevuse dubleerimine.
Joonis 4. Globaalselt orienteeritud regionaalne struktuur
3. Sega (hübriidne) struktuur (segastruktuur, segatud ülekate), kus koos rõhuasetusega konkreetsele tootele ( geograafiline piirkond, funktsioonid) territoriaalset ja funktsionaalset (toode ja funktsionaalne või territoriaalne ja toode) tüüpi sisseehitatud struktuurseid seoseid. Seda tüüpi konstruktsioonid tekkisid tänu sellele, et igal ülaltoodud struktuuril on tugev ja tugev nõrgad küljed, pole ühtegi organisatsioonilist struktuuri, mida võiks pidada ideaalseks. Organisatsiooniline juhtimisstruktuur peab vastama ettevõtte spetsiifilistele tegutsemistingimustele ning suurte objektide jaoks on need üsna keerulised ja mitmekesised ning ükski organisatsiooniline struktuur maailmas ei saa olla neile adekvaatne. puhtal kujul. Segastruktuur on praegu Ameerika rahvusvaheliste korporatsioonide (eriti väga mitmekesise tegevusega) seas väga populaarne.
Test
teemal:
Lineaarsed ja funktsionaalsed juhtimisstruktuurid
Sissejuhatus
1 Lineaarne juhtimisstruktuur
2 Funktsionaalne juhtimisstruktuur
3 Lineaar-funktsionaalne juhtimisstruktuur
OLUKORD
Bibliograafia
Sissejuhatus
Juhtimisstruktuur on stabiilsete seoste kogum organisatsiooni juhtimisobjektide ja -subjektide vahel, mis on rakendatud kindlates organisatsioonilistes vormides, mis tagavad juhtimise terviklikkuse ja identiteedi iseendaga, s.t. põhiomaduste säilitamine erinevate sisemiste ja väliste muutuste korral.
Juhtimisstruktuur, mis kujutab endast teatud ülesannete, rollide, volituste ja vastutuste järjestust, loob ettevõttele tingimused oma tegevuse läbiviimiseks ja seatud eesmärkide saavutamiseks.
Struktuuride mitmekesisus suureneb, kui võtta arvesse erinevusi tegevusvaldkonnas, toodetavate toodete olemuses ja keerukuses, ettevõtete suuruses, diferentseerituse astmes ja territoriaalses asukohas.
1 Lineaarne juhtimisstruktuur
Lineaarne juhtimisstruktuur (joonis 1) on struktuur, milles teistele tootmis- ja juhtimistasanditele edastatavad juhtimismõjud hõlmavad haldusfunktsioone (organisatsioon) ja protseduure (otsuste tegemine).
Lisaks haldusülesannetele võib juht võtta muid ülesandeid, mis on vajalikud konkreetse tegija poolt töö tegemiseks. Kus Tagasiside puudu võib olla juhti tööde käigust teavitav info. Sellise struktuuri juhti nimetatakse lineaarseks.
Haldusfunktsioone ja -protseduure võib delegeerida juhtimisstruktuuri madalamate tasandite võtmejuhtidele. Töövõtja võib osa oma tööst üle viia ka madalamale tasemele ja tegutseda tema suhtes otsejuhina.
Riis. 1. Lineaarne juhtimisstruktuur
Liinistruktuuri kasutatakse väikestes ettevõtetes, millel on homogeenne ja lihtne tehnoloogia.
Lineaarse struktuuri eelised:
Ehituse lihtsus;
järjepidevate ülesannete saamine;
Puudused:
Tõhus ainult väikestele organisatsioonidele;
Raskused tootmis- ja juhtimisprotsesside koordineerimisel;
Juhi vajadus omada laialdasi teadmisi ja kogemusi üksikute funktsioonide eriteadmiste arvelt.
Lineaarse struktuuri variatsioon on liinipersonali juhtimisstruktuur, mis moodustatakse iga liinijuhi alluvuses spetsialiseeritud talituste (peakorteri) loomisega. Näiteks tootmisjuhi käe all luuakse tarne-, komplekteerimis-, pakendamis-, transpordi- jne teenused, mis on varustatud arutlus- ja täidesaatmisõigusega.
Seda tüüpi juhtimisstruktuuriga on väga spetsiifiliste funktsioonide täitmine põimunud alluvus- ja vastutussüsteemiga toodete kavandamise, tootmise ja tarbijatele tarnimise ülesannete otsese täitmise eest.
2. Funktsionaalne juhtimisstruktuur
Funktsionaalne juhtimisstruktuur on struktuur, milles juhtimismõjud jagunevad lineaarseteks ja funktsionaalseteks ning kõik need mõjud on täitmiseks kohustuslikud. Funktsionaalsed ühendused rakendavad mis tahes üldiste ja spetsiifiliste juhtimisfunktsioonide kogumit. Funktsionaalne struktuur on lineaarse personali struktuuri moderniseerimine. Erinevus seisneb selles, et funktsionaalse struktuuri peakorteri personalile ei omistata arutlemis- ja täidesaatvaid õigusi, vaid juhtimis- ja otsustusõigus.
Funktsionaalne struktuur on tegevuste korraldamise kõige levinum vorm ja see esineb peaaegu kõigis ettevõtetes ühel või teisel struktuuritasandil. Funktsionaalse struktuuri loomine taandub personali rühmitamisele vastavalt nende laiaulatuslikele ülesannetele (tootmine, turundus, rahandus jne).
Selles struktuuris jagavad peadirektor ja osakonnajuhatajad (tehnilised, majanduslikud jne) oma mõju täitjale funktsioonide kaupa. Peadirektor koordineerib ainult osakonnajuhatajate tegevust ja täidab piiratud loetelu oma ülesannetest (joonis 2).
Iga juht täidab vaid osa konkreetsele tegijale töö tegemiseks vajalikest funktsioonidest. Samas võib puududa tagasiside, mis teavitab juhte töö edenemisest. See on aga pigem puudus kui eelis. Sellise struktuuri juhte nimetatakse funktsionaalseteks.
Töövõtja võib osa oma tööst üle viia ka madalamale tasemele. Seega võib üks tegevjuht olla samaaegselt allutatud mitmele funktsionaalsele juhile.
Joonis 2. Funktsionaalne juhtimisstruktuur
Käsuliin pärineb presidendilt (CEO) ja liigub ülalt alla. Müügikorralduse, finantsküsimuste, andmetöötluse ja muude konkreetsele ettevõttele omaste funktsioonide haldamisega tegelevad asepresidendid. Juhid annavad neile aru. Ja nii edasi, mööda hierarhilist redelit, alluvad ülesanded edasisele funktsionaalsele jaotamisele vastavalt protsessidele.
Funktsionaalne organisatsioon eesmärk on stimuleerida kvaliteeti ja loovust, samuti mastaabisäästu saavutamist kaupade või teenuste tootmisel.
Erinevate funktsioonide interaktsiooni säilitamine on aga keeruline ja sageli problemaatiline ülesanne. Erinevate funktsioonide rakendamine hõlmab erinevad terminid, eesmärgid ja põhimõtted, mis muudab tegevuste koordineerimise ja ajastamise keeruliseks. Lisaks seostatakse funktsionaalset orientatsiooni standardülesannete eelistamise, kitsalt piiratud perspektiivide propageerimise ja tulemuslikkuse aruandlusega.
Funktsionaalse juhtimisstruktuuri eelised:
Kiire kasv funktsionaalsete juhtide professionaalsus.
Funktsionaalse struktuuri puudused:
Käsu ühtsuse põhimõtte rikkumine;
Vastutus on umbisikuline;
Raskused kõigi osakondade tegevuse koordineerimisel.
Funktsionaalse struktuuri variatsioon on funktsionaalne-objekti haldusstruktuur. Seda juhul, kui juhtimisaparaadi funktsionaalsetesse osakondadesse on paigutatud kõige kvalifitseeritumad ja kogenumad spetsialistid, kes lisaks oma põhitegevusele funktsionaalsed kohustused Vastutus määratakse kõigi tööde tegemise eest konkreetsel objektil antud ettevõttes (organisatsioonis). Need spetsialistid määravad tööd neile usaldatud objektidega mitte ainult nende divisjonis oma ülesannete raames, vaid ka kõigis sarnastes küsimustes teistes allüksustes. Nad suhtlevad kõigi objektil töid tegevate töötajatega, olles nende juhid. Samal ajal toimivad nad muudel objektidel tööde tegemisel täitjatena ja peavad järgima teiste spetsialistide - teiste objektide eest vastutajate - juhiseid.
Funktsionaalne struktuur ei sobi laia tootevalikuga organisatsioonidele, kes tegutsevad kiiresti muutuvate tarbija- ja tehnoloogiliste vajadustega keskkonnas, samuti organisatsioonidele, mis tegutsevad laias rahvusvahelises mastaabis, üheaegselt mitmel turul erineva seadusandlusega riikides. Selle vormi loogika on tsentraalselt koordineeritud spetsialiseerumine. Raske on jälgida väärtusahela iga ressursielemendi panust lõpptulemusesse ja organisatsiooni üldisesse kasumlikkusse. Tegelikult kaasaegne trend lagunemine (st komponentide ostmine, mitte tootmine jne) peegeldab paljude ettevõtete arusaama, et kulude ja kasutatavate ressursside vajalik kooskõlastamine mõjutab tulemuslikkust.
Funktsionaalne organisatsioon võib ebaõnnestuda vale rakendamise tõttu, kuna selle organisatsiooni loogika on tsentraliseeritud juhtimine, mis ei kohane kergesti toodete mitmekesistamisega.
Puhtal kujul funktsionaalset struktuuri praktiliselt ei kasutata. Seda kasutatakse tihedas, orgaanilises kombinatsioonis lineaarse struktuuriga, mis toimib ülalt-alla juhtimishierarhias ja põhineb madalama juhtimistasandi rangel allutamisel kõrgemale. Selle struktuuriga on väga spetsiifiliste funktsioonide täitmine põimunud alluvuse ja vastutuse süsteemiga toodete kavandamise, tootmise ja tarbijatele tarnimise ülesannete otsese täitmise eest.
3 Lineaar-funktsionaalne juhtimisstruktuur
Lineaar-funktsionaalne struktuur (joonis 3) on struktuur, milles juhtimismõjud jagunevad lineaarseteks – täitmiseks kohustuslikeks ja funktsionaalseteks – täitmiseks soovituslikeks.
Selles struktuuris jagavad peadirektor ja osakonnajuhatajad (tehnilised, majanduslikud jne) oma mõju teostajatele funktsioonide kaupa. Peadirektor avaldab lineaarset mõju kõigile struktuuris osalejatele ja funktsionaalsed juhid osutavad tehnoloogiliselt abi tehtavate tööde teostajatele.
Töövõtja võib osa oma tööst üle viia ka madalamale tasemele ja tegutseda tema suhtes liini- või funktsionaaljuhina.
Lineaar-funktsionaalse juhtimisstruktuuri eelised:
Konkreetse valdkonna pädevamate spetsialistide juhtkonda meelitamine;
Tõhusus ebastandardsete olukordade lahendamisel;
Funktsionaalsete juhtide professionaalsuse kiire kasv;
Järjekindlate ülesannete ja tellimuste vastuvõtmine;
Täielik isiklik vastutus töötulemuste eest.
Lineaar-funktsionaalse juhtimisstruktuuri puudused:
Raskused kõigi osakondade tegevuse koordineerimisel;
Peadirektori ja tema töötajate suur töökoormus tootmise ja juhtimise operatiivküsimustes.
Riis. 3. Lineaar-funktsionaalne juhtimisstruktuur
Käimasolev juhtimise detsentraliseerimine lineaar-funktsionaalse struktuuri raames viib selleni, et õigused ja kohustused jagunevad sügavamalt erinevate tehnilisi arendusi juhtivate organite vahel, tooraine ostmist, tootmist, müüki jne. See protsess on kõige tüüpilisem ettevõtetele, kus toodetakse säästvalt suurtes kogustes homogeenseid tooteid ja kus on oluline mastaabisääst. Struktuuri detsentraliseerimise üheks tingimuseks võib olla olukord, kus turg on ühtne tervik ja seda iseloomustab tarbimise kõrge kontsentratsioon.
Samal ajal toovad tootmise laienev mitmekesistamine, sise- ja välissuhete terav komplitseerimine, tehniliste uuenduste juurutamise dünaamilisus ja äge võitlus toodete turgude pärast kaasa tõsiseid raskusi ja paljudel juhtudel välistavad täielikult seadmete kasutamise. funktsionaalsed juhtimisvormid. Ettevõtete suuruse kasvades laieneb toodetavate toodete valik ja nende müügiturg, funktsionaalsed juhtimisstruktuurid kaotavad üksikute funktsioonide õiguste ja kohustuste lahknevuse tõttu võime muutustele reageerida. Juhtimisprotsessis tekivad konfliktid prioriteetide üle, otsuste tegemine viibib, suhtlusliinid pikenevad ning kontrollifunktsioonide elluviimine muutub keeruliseks.
Kasutusest kõrvale kaldumine rangelt funktsionaalsed diagrammid korporatsioonide juhtimine osakondade kaupa organiseeritud divisjonistruktuuri kasuks on tootmise mitmekesistamise suurenedes üsna selgelt nähtav.
Test
Kas on tõsi, et tootmise kontsentratsiooni suurenemine aitab kaasa:
1) suurte, keskmiste ja väikeettevõtete optimaalne kombinatsioon;
2) monopolismi arendamine;
3) tootepuuduse vähendamine;
4) parem kasutamine põhi- ja käibefondid, tööjõudu.
Vastus: 1 – ei, igal tööstusharul on oma optimaalne suurte, keskmiste ja väikeste ettevõtete kombinatsioon; 2 – jah; 3 – ei; 4 – jah.
Olukord
Mis dokumendid tuleb esitada riiklik registreerimine ettevõtted?
1. Äriplaan esimeseks tegevusaastaks.
2. Vene Föderatsiooni justiitsministeeriumi tunnistus.
3. Registreerimistaotlus.
5. Maksuameti tõend asutajate sissetulekute kohta.
6. Asutajate leping.
7. Dokument, mis kinnitab vähemalt 50% tasumist põhikapital.
8. Dokument, mis kinnitab põhikapitali tasumist 150-kordse töötasu alammäära ulatuses kuus;
9. Tõend riigilõivu tasumise kohta.
Vastus: 1, 3, 4, 6, 7, 9.
Bibliograafia
1. Valuev S.A., Ignatieva A.V. Organisatsiooni juhtimine. – M.: Nafta ja gaas, 1993.
2. Vesnin V.R. Juhtimine kõigile. – M.: Jurist, 1994.
3. Gontšarov V.V. Juhend tippjuhtkonnale. – M.: MNIIPU, 1996.
4. Milner B.Z. Organisatsiooniteooria. – M.: INFRA-M, 1999.
5. Oganesyan A. Ettevõtlusökonoomika (loengukonspekt). – M.: Eelnev kirjastus, 2001.
6. Rumjantseva Z.P., Solomatin N.A., Akberdin R.Z. Organisatsiooni juhtimine. – M.: INFRA-M, 1995.
7. Khodeev F.P. Juhtimine. – Rostov n/d: kirjastus Phoenix, 2002.
Vajad abi teema uurimisel?
Meie spetsialistid nõustavad või pakuvad juhendamisteenust teid huvitavatel teemadel.
Esitage oma taotlus märkides teema kohe ära, et saada teada konsultatsiooni saamise võimalusest.
Mis on funktsionaalne juhtimisstruktuur? Mis see on, mis sellega seotud on, mis skeem sellel on? Püüame vastata nendele ja ka teistele küsimustele selle artikli käigus.
Funktsionaalne juhtimisstruktuur on teatud tüüpi struktuur, mis moodustatakse konkreetse organisatsiooni tegutsemise põhisuundade alusel. Sel juhul ühendatakse üksused spetsiaalseteks plokkideks.
Paljud suured ja keskmise suurusega ettevõtted ja organisatsioonid kasutavad osakondade moodustamisel lähenemisviisi, mida nimetatakse "funktsionaalseks". Mida see tähendab? See tähendab, et funktsionaalne juhtimisstruktuur eeldab funktsioonide kasutamist valdkondades, kus ettevõte tegutseb. See võib olla toodete müük, nende tootmine ja sarnased toimingud. Plokid moodustatakse vastavalt nende funktsioonidele, see tähendab, et neil on samad juurnimed, mis on tegevusvaldkonnale iseloomulikud.
Juhtimise funktsionaalsel struktuuril on mõned tunnused: plokkide piirides asuvate osakondade eraldamine saab läbi viia ainult teatud lähenemisviiside kohaselt. Toome lihtsa näite: töötubade korraldamine toimub valmistatavatele toodetele silma peal hoides. Samal ajal hakkavad objektide korraldust dikteerima toodete valmistamisel kasutatavad tehnoloogiad.
Struktuuriplokid
Juhtimise funktsionaalne struktuur eeldab kolme ploki olemasolu.
Esimene on tootmine. Siia kuuluvad need divisjonid, mis on ühel või teisel viisil seotud ettevõtte poolt toodetavate põhitoodetega. Seos võib olla ka teenuste ja nende osutamise vahel, mitte ainult toodete puhul. Tootmisplokis asuvad ka abiüksused, mis pakuvad kõiki põhiüksuste toimimiseks vajalikke teenuseid. Tootmisplokis on ka need divisjonid, mis teenindavad nii abi- kui ka põhiprotsesse. Noh, selle ahela lõpetavad eksperimentaalsed üksused. Nad vastutavad teatud toodete prototüüpide valmistamise eest. Osakondade roll võib olla väga erinev. Lisaks sõltub see otseselt organisatsiooni tegevuse iseloomust. Mitte iga ettevõte ei loo prototüüpe. Ja neid vahendeid, mida kasutatakse abitootmiseks, pole ka igas ettevõttes.
Teine plokk on juhtimine. Juhtimise funktsionaalne struktuur viitab sel juhul sellele, et plokk sisaldab teenindus-, teabe-, tootmiseelseid (st ettevalmistavaid), haldus- ja nõustamisosakondi ja komisjone. Vaatame seda teemat veidi täpsemalt. Teabeosakondade hulka kuuluvad mitmesugused arhiivid ja raamatukogud. Teenindusüksused hakkavad oma tegevust ellu viima turunduse valdkonna teadusuuringutega seotud küsimustega. Halduskomisjonid pole muud kui juriidilised osakonnad ja raamatupidamisosakonnad, planeerimisteenused. Kuid nõuandekomisjone võib esitada kui komiteesid, mis töötavad tehnoloogia ja organisatsiooni kui terviku täiustamise valdkonnas.
Kolmas plokk, mida funktsionaalne juhtimisstruktuur kasutab, on sotsiaalsfääriga seotud jaotused. Näiteks teatud lasteasutused ja tervisekeskused, erinevad klubid ja puhkekeskused jne.
Kus kasutatakse funktsionaalset organisatsiooni juhtimisstruktuuri?
Tänapäeva kohaldamisala küsimust on juba palju uuritud. Funktsionaalset organisatsiooni juhtimisstruktuuri kasutatakse 5 põhivaldkonnas. Esimene valdkond on ühe toote ettevõtted. Teine on ettevõtted, mis viivad ellu üsna keerulisi ja pikaajalisi projekte. Need võivad olla ka uuenduslikud. Kolmas valdkond, kus ettevõtte juhtimise funktsionaalset struktuuri rakendatakse, on suurettevõtted ja ettevõtted, mis on keskendunud teatud tüüpi toote tootmisele, st millel on oma spetsialiseerumine. Selle juhtimisstruktuuri neljas rakendusvaldkond on disaini- ja uurimistegevuse korraldamine. Noh, selle loendi täidavad väga kitsa spetsialiseerumisega ettevõtted.
Milliseid ülesandeid funktsionaalne juhtimissüsteem lahendab?
Selle struktuuri kasutamise käigus tekib juhtkonna ees mitmeid väljakutseid. Proovime neid loetleda:
1) Raskused side tagamisel.
2) Konkreetsele seadmele langeva koormuse tasandamine.
3) Töötajate ja spetsialistide hoolikas valik, kes lubatakse töötada funktsionaalsetes osakondades.
4) Abistamine osakondade koordineerimisel.
5) Prioriseerimine, spetsialistide valik.
6) Motivatsiooni-, erimehhanismide väljatöötamine ja rakendamine.
7) üksustesiseste separatistlike protsesside ennetamine.
Millised on funktsionaalse juhtimisstruktuuri eelised?
1) Spetsialistid on teatud spetsiifiliste funktsioonide elluviimisel üsna pädevad.
2) Eriküsimuste lahendamisel liinijuhid praktiliselt ei osale. Samuti on võimalik laiendada otsejuhtide võimeid, vähendades samal ajal nende töökoormust. Juhid saavad tegeleda operatiivjuhtimisega tootmisprotsessid, suunates küsimused teistele asjakohastele isikutele.
3) Vajadusel osalevad konsultantide rollis kogenud spetsialistid. Seetõttu ei ole enam vajadust (või on märgatavalt vähenenud) laiema tööprofiiliga spetsialiste kaasata.
4) Valeotsuste risk ei ole null, kuid kindlasti väheneb see selleni.
5) Juhtimisfunktsioonide täitmisel on dubleerimine välistatud.
Millised on funktsionaalse juhtimisstruktuuri puudused?
1) Teenuste vahel loodud pidevaid omavahelisi sidemeid on üsna raske säilitada.
2) Otsuste tegemine nõuab palju aega, see on pikk protseduur.
3) Funktsionaalsetel teenustel puudub sageli üksteisemõistmine. Tegevused osutuvad koordineerimatuks, neis puudub ühtsus. Samal ajal väheneb teostajate vastutus, mida nad peavad tehtud töö eest kandma. Kõik see juhtub seetõttu, et erinevad esinejad saavad juhiseid mitte ainult erinevatelt juhtidelt – nad saavad need korraga mitmelt juhilt.
4) Teatud osakondade ülemäärane huvi ülesannete ja eesmärkide elluviimise vastu.
5) Isiklik vastutus väheneb. Keegi ei taha lõpptulemuse eest vastutust võtta.
6) Protsessi ja selle edenemise jälgimiseks vajalik kontroll on üsna keeruline. Ja see kehtib ka kohta üksikprojektid ja kogu piirkond tervikuna.
7) Organisatsioonivorm reageerib muutustele suurte raskustega, see on juba tardunud ega arene.
Funktsionaalsete juhtimissüsteemide tüübid
Üks variante on lineaar-funktsionaalne juhtimisstruktuur. Selle diagramm on esitatud allolevatel joonistel.
Lineaar-funktsionaalset struktuuri kasutatakse juhtimistöö jaotamiseks. Samal ajal peaksid funktsionaalsed üksused nõustama ja abistama teatud küsimuste väljatöötamisel, samuti koostama plaane, programme ja otsuseid. Kogu käsu ja juhtimisega seotud koormus kantakse üle lineaarsetele üksustele.
Lineaar-funktsionaalsel juhtimisstruktuuril, mille diagrammi oli varem näidatud, on oma eelised ja puudused. Tegelikult saavad need teema edasise analüüsi objektiks.
Osakondadega seotud juhid funktsionaalne tüüp, omavad tootmisüksustele teatud mõju, kuid ainult formaalses mõttes. Enamasti ei oska nad ise midagi teha ehk ilma vastavate esindajate kinnituseta ei saa korraldusi anda. Üldiselt on funktsionaalsete teenuste roll otseselt seotud tegevuste mastaabiga. Need on seotud ka organisatsiooni või ettevõtte juhtimisstruktuuridega. Kogu tehniline väljaõpe kuulub funktsionaalteenuste alla. Nad peaksid probleemid eelnevalt läbi töötama ja jätma lahendusi. Sel juhul võivad küsimused olla seotud tootmisprotsessi juhtimisega.
Millised on lineaar-funktsionaalse struktuuri eelised?
1) Otsused ja plaanid koostatakse hoolikamalt ja sügavamalt. Seetõttu on neil suurem efektiivsus. Plaanid võivad olla seotud ka üksikute töötajate spetsialiseerumisega.
2) Linejuhid vabanevad mitmete probleemide lahendamisest, mis omakorda võimaldab neil oma töökoormust vähendada. Need on logistika, finantsarvutuste ja nende planeerimisega seotud küsimused, aga ka muud.
3) Teatud ühenduse ja selge hierarhilise redeli olemasolu. Töötaja ei allu mitmele juhile, vaid ainult ühele.
Millised on lineaar-funktsionaalse struktuuri puudused?
1) Iga üksik lüli ei taha töötada ettevõtte ühiseks hüvanguks ega võtta endale teiste inimeste ülesandeid. Enamikul juhtudel töötab link ainult oma eesmärkidel, täites kitsaid funktsioone.
2) Osakondade vahel pole lähedasi suhteid. Nende komponentide vahel praktiliselt puudub koostoime. See puudutab horisontaalset.
3) Kuid vertikaalne interaktsioon, vastupidi, on väga kõrgelt arenenud. Isegi palju rohkem kui vaja.
Skeem
Funktsionaalsel juhtimisstruktuuril, mille näide toodi peaaegu selle artikli alguses, on allpool näidatud diagramm.
Seda iseloomustab teatud osakondade loomine. Lisaks on igal neist konkreetsed ülesanded, mis tuleb täita.
Lineaar-funktsionaalse juhtimisstruktuuri näidet võib näidata föderaalne migratsiooniteenistus. Selle juhtimisstruktuuri teine diagramm on esitatud allpool.
Järeldus
Artiklis käsitleti funktsionaalse juhtimisstruktuuri eeliseid ja puudusi. Samuti määratleti kontseptsioon ja kirjeldati funktsionaalse juhtimisstruktuuri kuuluvaid plokke.
Organisatsiooniprotsess on ettevõtte organisatsioonilise struktuuri loomise protsess.
Organisatsiooniprotsess koosneb järgmistest etappidest:
- organisatsiooni jagamine osakondadeks vastavalt strateegiatele;
- võimusuhted.
Delegatsioon on ülesannete ja volituste üleandmine isikule, kes võtab vastutuse nende täitmise eest. Kui juht pole ülesannet delegeerinud, siis peab ta selle ise täitma (M.P. Follett). Kui ettevõte kasvab, ei pruugi ettevõtja delegeerimisega hakkama saada.
Vastutus— kohustus täita olemasolevaid ülesandeid ja vastutada nende rahuldava lahendamise eest. Vastutust ei saa delegeerida. Juhtide kõrgete palkade põhjuseks on vastutuse suurus.
Asutus- piiratud õigus kasutada organisatsiooni ressursse ja suunata oma töötajate jõupingutusi teatud ülesannete täitmiseks. Volitus on delegeeritud positsioonile, mitte üksikisikule. Autoriteedi piirid on piirangud.
on tõeline tegutsemisvõime. Kui võim on see, mida saab tegelikult teha, siis autoriteet on selleks õigus.
Liini- ja personalivolitused
Lineaarne volitus antakse ülemuselt otse üle alluvale ja seejärel teisele alluvale. Luuakse juhtimistasandite hierarhia, mis moodustab selle astmelise olemuse, s.o. skalaarahel.
Personali volitused on nõuandev, isiklik aparaat (presidendi administratsioon, sekretariaat). Peakorteris ei ole allapoole suunatud käsuliini. Suur võim ja võim on koondunud peakorterisse.
Organisatsioonide ehitamine
Juht annab üle oma õigused ja volitused. Struktuuri arendamine toimub tavaliselt ülalt alla.
Organisatsiooni kavandamise etapid:- jagada organisatsioon horisontaalselt laiadeks plokkideks;
- kehtestada ametikohtade jõudude tasakaal;
- määratleda töökohustused.
Juhtimisstruktuuri konstrueerimise näiteks on M. Weberi järgi organisatsiooni bürokraatlik mudel.
Ettevõtte organisatsiooniline struktuur
Ettevõtte võimest kohaneda muutustega väliskeskkond sõltub sellest, kuidas ettevõte on organiseeritud ja kuidas on üles ehitatud juhtimisstruktuur. Ettevõtte organisatsiooniline struktuur on sidemete (struktuurijaotuste) ja nendevaheliste seoste kogum.
Organisatsioonistruktuuri valik sõltub sellistest teguritest nagu:- ettevõtte organisatsiooniline ja õiguslik vorm;
- tegevusala (toodete liik, nende valik ja valik);
- ettevõtte ulatus (tootmismaht, töötajate arv);
- turud, kuhu ettevõte siseneb majandustegevuse käigus;
- kasutatud tehnoloogiad;
- info liikumised ettevõtte sees ja väljaspool;
- suhtelise ressursi määr jne.
- organisatsioonid ;
- organisatsiooni osakonnad;
- inimestega organisatsioonid.
Olulist rolli mängib siin organisatsiooni struktuur, mille kaudu ja mille kaudu see suhtlus toimub. Ettevõtte struktuur- see on selle sisemiste linkide ja osakondade koosseis ja suhe.
Organisatsiooni juhtimisstruktuurid
Erinevaid organisatsioone iseloomustavad erinevat tüüpi juhtimisstruktuurid. Tavaliselt on neid aga mitu universaalsed liigid organisatsiooni juhtimisstruktuurid, nagu lineaarne, lineaarne personal, funktsionaalne, lineaarne-funktsionaalne, maatriks. Mõnikord toimub ühe ettevõtte (tavaliselt suure ettevõtte) piires eraldumine eraldi divisjonid, nn osakondlikkus. Siis on loodud struktuur jagatud. Tuleb meeles pidada, et juhtimisstruktuuri valik sõltub sellest strateegilised plaanid organisatsioonid.
Organisatsiooniline struktuur reguleerib:- ülesannete jaotus osakondadeks ja osakondadeks;
- nende pädevus teatud probleemide lahendamisel;
- nende elementide üldine koostoime.
Seega luuakse ettevõte hierarhilise struktuurina.
Ratsionaalse organisatsiooni põhiseadused:- ülesannete järjestamine vastavalt kõige olulisemad punktid protsess;
- juhtimisülesannete kooskõlla viimine pädevuse ja vastutuse põhimõtetega, „lahendusvälja“ ja olemasoleva info koordineerimine, pädevate funktsionaalüksuste võime võtta endale uusi ülesandeid);
- kohustuslik vastutuse jaotus (mitte valdkonna, vaid “protsessi” eest);
- lühikesed juhtimisteed;
- stabiilsuse ja paindlikkuse tasakaal;
- eesmärgipärase eneseorganiseerumise ja -tegevuse võime;
- tsükliliselt korduvate toimingute stabiilsuse soovitavus.
Lineaarne struktuur
Vaatleme lineaarset organisatsioonilist struktuuri. Seda iseloomustab vertikaalsus: vanemjuht- otsene juht (jaoskonnad) - esinejad. Saadaval ainult vertikaalsed ühendused. Lihtsates organisatsioonides ei ole eraldi funktsionaalseid üksusi. See struktuur on ehitatud ilma funktsioonide esiletõstmiseta.
Eelised: lihtsus, ülesannete ja sooritajate spetsiifilisus.
Puudused: kõrged nõuded juhtide kvalifikatsioonile ja suur töökoormus juhtidele. Lineaarne struktuur on kasutatav ja efektiivne lihtsa tehnoloogia ja minimaalse spetsialiseerumisega väikeettevõtetes.
Line-personali organisatsiooniline struktuur
Kui sa kasvad ettevõtted reeglina lineaarne struktuur muudeti liinipersonaliks. See on sarnane eelmisele, kuid juhtimine on koondunud peakorterisse. Ilmub grupp töölisi, kes ei anna esinejatele otseselt korraldusi, vaid teevad konsultatsioonitööd ja valmistavad ette juhtimisotsuseid.
Funktsionaalne organisatsiooniline struktuur
Tootmise edasise keerukuse tõttu tekib vajadus töötajate, sektsioonide, töökodade osakondade jne spetsialiseerumise järele, moodustatakse funktsionaalne juhtimisstruktuur. Tööd jaotatakse vastavalt funktsioonidele.
Funktsionaalse struktuuriga on organisatsioon jagatud elementideks, millest igaühel on konkreetne funktsioon ja ülesanne. See on tüüpiline väikese nomenklatuuri ja stabiilsete välistingimustega organisatsioonidele. Siin on vertikaal: juht - funktsionaalsed juhid (tootmine, turundus, finants) - esinejad. Seal on vertikaalsed ja tasanditevahelised ühendused. Puudus: juhi funktsioonid on hägused.
Eelised: spetsialiseerumise süvendamine, kvaliteedi parandamine juhtimisotsused; võime juhtida mitmeotstarbelisi ja multidistsiplinaarseid tegevusi.
Puudused: paindlikkuse puudumine; funktsionaalsete osakondade tegevuse halb koordineerimine; juhtimisotsuste tegemise madal kiirus; funktsionaalsete juhtide vastutuse puudumine ettevõtte lõpptulemuse eest.
Lineaar-funktsionaalne organisatsiooniline struktuur
Lineaar-funktsionaalse juhtimisstruktuuriga on põhiühendused lineaarsed, täiendavad funktsionaalsed.
Divisjoniline organisatsiooniline struktuur
Suurtes ettevõtetes kasutatakse funktsionaalsete juhtimisstruktuuride puuduste kõrvaldamiseks nn divisjoni juhtimisstruktuuri. Kohustusi ei jaotata mitte funktsioonide, vaid toodete või piirkondade kaupa. Osakonnad omakorda loovad oma üksused tarnimiseks, tootmiseks, müügiks jne. Sel juhul tekivad eeldused tippjuhtide vabastamiseks jooksvate probleemide lahendamisest. Detsentraliseeritud juhtimissüsteem tagab kõrge efektiivsusegaüksikute osakondade sees.
Puudused: suurenenud kulud juhtivtöötajatele; infoühenduste keerukus.
Osakondade juhtimisstruktuur on üles ehitatud allüksuste või osakondade jaotamise alusel. Seda tüüpi Praegu kasutab enamik organisatsioone, eriti suurkorporatsioone, kuna suure ettevõtte tegevust on võimatu suruda 3-4 põhiosakonda, nagu funktsionaalses struktuuris. Pikk käsuahel võib aga viia kontrollimatuseni. Seda luuakse ka suurkorporatsioonides.
- toidupoed.Osakonnad luuakse toote tüübi järgi. Iseloomustab polütsentrilisus. Sellised struktuurid on loodud General Motorsis, General Foodsis ja osaliselt ka Russian Aluminiumis. Selle toote tootmise ja turustamise volitused antakse üle ühele juhile. Puuduseks on funktsioonide dubleerimine. See struktuur on tõhus uut tüüpi toodete väljatöötamiseks. Seal on vertikaalsed ja horisontaalsed ühendused;
- piirkondlik struktuur. Osakonnad luuakse ettevõtte allüksuste asukohta. Eelkõige juhul, kui ettevõttel on rahvusvaheline tegevus. Näiteks Coca-Cola, Sberbank. Tõhus turupiirkondade geograafiliseks laiendamiseks;
- kliendile orienteeritud organisatsiooniline struktuur. Konkreetsete tarbijarühmade ümber moodustatakse jaotused. Näiteks kommertspangad, instituudid (täiustatud koolitus, teine kõrgharidus). Tõhus nõudluse rahuldamisel.
Maatriksorganisatsiooni struktuur
Seoses vajadusega kiirendada toodete uuendamise tempot, tekkisid programmipõhised juhtimisstruktuurid, mida nimetatakse maatriksstruktuurideks. Maatriksstruktuuride olemus seisneb selles, et olemasolevatesse struktuuridesse luuakse ajutised töörühmad, teiste osakondade ressursid ja töötajad aga viiakse grupijuhile üle topeltalluvuses.
Maatriksjuhtimisstruktuuriga moodustatakse sihtprojektide ja programmide elluviimiseks projektirühmad (ajutised). Need rühmad satuvad kahekordsesse alluvusse ja luuakse ajutiselt. Sellega saavutatakse paindlikkus personali jaotamisel ja projektide tõhus elluviimine. Puudused: struktuuri keerukus, konfliktide esinemine. Näited hõlmavad lennundusettevõtteid ja telekommunikatsiooniettevõtteid, mis viivad ellu suuri projekte klientidele.
Eelised: paindlikkus, innovatsiooni kiirendamine, projektijuhi isiklik vastutus töötulemuste eest.
Puudused: topeltalluvuse olemasolu, topeltalluvusest tulenevad konfliktid, infoühenduste keerukus.
Ettevõtte või peetakse inimestevaheliste suhete eriliseks süsteemiks nende rakendamise protsessis ühistegevus. Korporatsioonid kui sotsiaalne organisatsioonitüüp on suletud inimrühmad, kellel on piiratud juurdepääs, maksimaalne tsentraliseeritus, autoritaarne juhtimine, kes vastandavad end teistele sotsiaalsetele kogukondadele lähtuvalt oma kitsastest korporatiivsetest huvidest. Tänu ressursside ja eelkõige inimressursside koondamisele esindab korporatsioon kui inimeste ühistegevuse korraldamise vorm ja annab võimaluse ühe või teise olemasoluks ja taastootmiseks. sotsiaalne rühm. Inimeste ühinemine korporatsioonideks toimub aga nende jagunemise kaudu sotsiaalsete, ametialaste, kastide ja muude kriteeriumide järgi.
