1. Ageev B.S. Rühmadevaheline suhtlus. Sotsiaalsed ja psühholoogilised probleemid. - M.: MSU kirjastus, 2000.

2. Kriisireguleerimine: õpik ülikoolidele / Toim. prof. EM. Korotkova, D.V. Valova, A.A. Beljajev, E.M. Lühike. - M.: Infra-M, 2005.

3. Bazarov T.Yu. Areneva organisatsiooni personalijuhtimine. - M.: IPKGS, 1996.

4. Beljajev A.A., Korotkoe E.M. Organisatsiooni süsteemsus: õpik / Toimetanud E.M. Korotkova. - M.: Infra-M, 2000.

5. Vershigora E.E. Juhtimine: Proc. toetust. - M.: INFRA-M, 1998.

6. Vesnin V.R. Juhtimise alused: õpik. - 2. väljaanne - M.: Triada LTD, 2004.

7. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Juhtimise õpik. - M: Gardarika, 2000.

8. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Juhtimine: strateegia, organisatsioon, protsess. - M.: MSU, 1997.

9. Galkina T.P. Juhtimise sotsioloogia: rühmalt meeskonnale. - M: rahandus ja statistika, 2004.

10. Gerchikova I.N. Juhtimine: Õpik. - 3. väljaanne, muudetud. ja täiendav - M.: UNITY-DANA, 2003.

11. Golubkov E.P. Turundusuuringud: teooria, praktika ja metoodika. - M.: Finpress, 2003.

12 Juhtimise ajalugu: Proc. toetus / Toim. D.V. jäme. - M.: INFRA-M, 1997.

13. Kabushkin N.I. Juhtimise alused. - M.: Uued teadmised, 2004.

14. Kibanov A.Ya. Personalijuhtimine: Töötuba. Õpik. - M.: Infra-M, 2001.

15. Korotkoe E.M. Venemaa juhtimiskontseptsioon: Õpetusülikoolide jaoks. - Toim. 2., täiendav, ümbertöödeldud - M.: IKK DeKA, 2004.

16. Korotkoe E.M. Shapiro V.D. Mazur NI. Ettevõtte juhtimine: Õpik ülikoolidele. - M.: Omega-L, 2005.

17. Kotler F. Turunduse alused / Tõlk. inglise keelest - M.: Progress, 2003.

18: Kravchenko A.I. Juhtimise ajalugu: õpik. käsiraamat ülikooli üliõpilastele. - M.: Akadeemiline projekt, 2000.

19. Croft M. J. Turu segmenteerimine. - Peterburi: Peeter, 2001.

20. Maslova T.D., Bozhuk S.G., Kovalik JI.H. Turundus. - Peterburi: Peeter, 2002.

21. Bondarenko V.V. Lühike E.M. Reznik S.D. Organisatsiooni juhtimine: üliõpilaste lõputunnistus, diplomieelne praktika ja diplomi kujundamine: õpik ülikoolidele / Toim. Korotkova E.M., Reznik S.D. - Toim. 2., muudetud ja täiendav - M.: Infra-M, 2005.

22. Juhtimine: Õpik ülikoolidele / Toim. MM. Maksimtsova, A.V. Ignatjeva. - M.: UNITY-DANA, 2003.

23. Meskon M., Albert M., Khedouri F. Juhtimise alused. / Per. inglise keelest - M.: Delo, 2004.

24. Juhtimise alused: õpik / Toim. D.D. Vachugova. -M.: lõpetanud kool, 2001.

25. Juhtimisteooria alused. / Toim. V.N. Parakhina. - M.: Rahandus ja statistika, 2004.

26. Pankrukhin A.P. Turundus. - M.: IKF Omega, 2002.

27. Venemaa agrotööstuskompleksi juhtimise probleemid. Rahvusvahelise teadusliku ja praktilise konverentsi materjalid: 3 köites T. 2. - Peterburi: Puškin, 2000.

28. Semenov A.K. Kaasaegne juhtimine: loengute kursus. - Volgograd: Volgogradi kooperatiivi haridus- ja tootmiskompleksi kirjastus, 1996.

29. Sõnastik-teatmik juhtidele / Under. toim. M.G. Käpad. - M.: INFRA-M, 2001.

30. Agrotööstuskompleksi juhtimine: Õpik. toetus/B.V. Kuznetsov, L.E. Zvjagintsev, V.M. Shereshkov jt - M.: ICC MarT, 2003.

31. Organisatsiooni juhtimine: õpik / Toim. A.G. Porshneva, Z.P. Rumjantseva, N.A. Solomatina. - M.: Infra-2000.

32. Organisatsiooni juhtimine: Õpik / Toim. A.G. Poršneva, Z. P. Rumjantseva, N. A. Solomatin. M.: Infra, 2000.

33. Personalijuhtimine: õpik ülikoolidele / Toim. T.Yu. Bazarova, B.L. Eremina. M.: ÜHTSUS, 2003.

34. Utkin E.L., Kochetkova A.I. Personalijuhtimine väikestes ja keskmise suurusega ettevõtetes. - M.: Akalis, 2000.

35. Ušatšov I.G. Moodustamine ratsionaalsed süsteemid juhtimine agrotööstuskompleksis. - M.: Majandus ja informaatika, 1999.

36. Fayol A., Emerson T., Taylor F., Ford T. Juhtimine on teadus ja kunst. - M.: Vabariik, 2001.

37. Fatkhutdinov R.A. Juhtimissüsteem: Õppe- ja praktiline käsiraamat, 2. väljaanne. - M.: Ärikool "Intel-Sintez", 1997.

38. Fedko V.P., Fedko N.G. Turunduse põhitõed. - Rostov n/d: Phoenix, 2001.

39. Tsypkin Yu.A., Ljukšinov A.N., Eriashvili N.D. Juhtimine: Proc. käsiraamat ülikoolidele. - M.: UNITY-DANA, 2001.

Õpetuse väljund:

Juhtimise alused. Tšernõšev M. A., Korotkov E. M., Soldatova I. Yu., prof. I. Yu. Soldatova, Tšernõševa M. A., Toim. prof. I. Yu. Soldatova., Soldatova I., Tšernõšov M.A. - toimetaja-koost., Väljaandja: ITK "Dashkov ja K", TEADUS/INTERPERIOODIKA MAIK, Nauka-Press 2006

Ehituspõhimõte õppematerjal on ratsionaalne kombinatsioon aluspõhimõtted, mis annavad sügavaid teoreetilisi teadmisi, ja praktilisi soovitusi ettevõtete sotsiaalse vastutuse probleemide lahendamine. Õpik sisaldab kontseptuaalseid sätteid, mis paljastavad Venemaa kaasaegse juhtimise ühe olulisema funktsiooni, ettevõtte sotsiaalse vastutuse, sisu. Paljusid juhtimisprobleeme esitatakse uuest vaatenurgast. Nende hulka kuuluvad näiteks vastutuse liikide mitmekesisuse ja integratsiooni probleemid, vastutuse rakendamise allikad, mehhanismid ja tagajärjed, äriline maine, vastutuse eetika jne. Õpikule lisandub töötuba, mis sisaldab situatsioonilisi ülesandeid, juhtumeid ja testid, mille eesmärk on mitte ainult hinnata teadmisi, vaid kujundada suhtumist nende esituse nüansside mõistmisse ja tõele lähendamise astme nägemisse.

Samm 1. Valige kataloogist raamatud ja klõpsake nuppu "Osta";

Samm 2. Mine jaotisse “Ost”;

3. samm: täpsustage nõutav summa, täitke andmed Saaja ja Tarne plokkides;

4. samm. Klõpsake nuppu „Jätka makse juurde”.

Hetkel ostmine trükitud raamatud, elektrooniline juurdepääs või raamatud kingituseks raamatukogule EBS-i kodulehel on võimalik ainult 100% ettemaksuga. Pärast maksmist antakse teile juurdepääs täistekstõpik sees Elektrooniline raamatukogu või hakkame teile trükikojas tellimust koostama.

Tähelepanu! Palun ärge muutke tellimuste makseviisi. Kui olete juba makseviisi valinud ja makse sooritamine ebaõnnestus, peate tellimuse uuesti esitama ja selle eest tasuma muul mugaval viisil.

Tellimuse eest saate tasuda ühel järgmistest viisidest:

1. Sularahata meetod:
   • Pangakaart: peate täitma kõik vormi väljad. Mõned pangad paluvad teil makse kinnitada – selleks saadetakse teie telefoninumbrile SMS-kood.
   • Internetipank: makseteenusega koostööd tegevad pangad pakuvad täitmiseks oma vormi. Palun sisestage andmed kõikidele väljadele õigesti.
     Näiteks selleks " class="text-primary">Sberbank Online vajalik number mobiiltelefon ja meili. Sest " class="text-primary">Alfa pank Teil on vaja Alfa-Clicki teenusesse sisselogimist ja meili.
   • Elektrooniline rahakott: kui teil on Yandexi rahakott või Qiwi rahakott, saate nende kaudu tellimuse eest tasuda. Selleks valige sobiv makseviis ja täitke antud väljad, seejärel suunab süsteem teid arve kinnitamise lehele.

Kriisijuhtimine. Ed. Korotkova E.M.



M.: 2003. - 432 lk.

Asub välja kaasaegne kontseptsioon tingimustes tegutseva organisatsiooni kriisivastane juhtimine turumajandus mõistmise fundamentaalse lähenemise seisukohalt kriisijuhtimine. Samas ei jäeta tähelepanuta ka vajadused praktiline tegevus kaasaegne juht. Õpik erineb sarnastest väljaannetest põhimõtteliselt selle poolest, et see uurib kriiside allikaid, põhjuseid ja ilminguid kõigis organisatsiooni arengu omavahel seotud suundumustes. Siin käsitletakse esimest korda mõningaid kriisijuhtimise probleeme. Näiteks valitsuse määrus! kriisiolukorrad, kriisid süsteemis valitsuse kontrolli all, ametiühingute roll kriisireguleerimisel jne.

Õpikut saavad üliõpilased edukalt kasutada „Kriisireguleerimise“ erialale, aga ka teistele „Juhtimise“ suuna erialadele valmistumisel. See on kasulik meie riigi majanduskriisi keerulistes tingimustes töötavatele kraadiõppuritele, õpetajatele ja praktilistele juhtidele.


Vorming: pdf/zip

Suurus: 5,1 5 MB

/Laadi fail alla

SISUKORD
Sissejuhatus 9
Esimene osa. MAKRO- JA MIKROARENDUSTRENDIDE KRIISID 14
1. peatükk. SOTSIAAL-MAJANDUSLIKU ARENGU KRIISI 14
1.1. Kriisi mõiste sotsiaal-majanduslikus arengus ja selle tekkimise põhjused 14
1.2. Kriiside tüpoloogia 19
1.3. Kriisi märgid: äratundmine ja ületamine 24
1.4. Kriisijuhtimise inimfaktor 26
2. peatükk. MAJANDUSKRIISI TEKKE JA LAHENDUMINE TRENDID 29
2.1. Majanduskriiside olemus ja mustrid 29
2.2. Majanduskriisi põhjused 31
2.3. Tsükli faasid ja nende ilming 36
2.4. Majanduskriiside liigid ja nende dünaamika 39
3. peatükk. KRIISIOLUKORDADE RIIKLIK REGULEERIMINE 42
3.1. Kriisiolukordade riikliku reguleerimise analüütiline alus 42
3.2. Riigi roll kriisivastases juhtimises 49
3.3. Kriisiolukordade riikliku reguleerimise tüübid 55
4. peatükk. RIIGIDHALDUSE SÜSTEEMI KRIISI 74
4.1. Riigivõimu mehhanism ja juhtimissüsteemi kriisid 74
4.2. Avaliku halduse kriisi põhjused ja tagajärjed 79
4.3. Süsteemne avaliku halduse kriis 82
4.4. Avaliku halduse kriiside ületamine 92
4.5. Reformid kui kriisiohjamise vahend 96
5. peatükk. KRIISID ORGANISATSIOONIARENGUS 100
5.1. Organisatsiooni riskantse arengu üldised ja spetsiifilised, välised ja sisemised tegurid.. 101
5.2. Kriiside tekkimine organisatsioonis 103
5.3. Organisatsiooni tsüklilise arengu suundumused 110
5.4. Kriiside oht ja tõenäosus organisatsiooni tsüklilise arengu suundumustes 118
Teine osa. KRIISIJUHTIMISE VÕIMALUS, VAJADUS JA SISU 125
6. peatükk. KRIISIVASTANE JUHTIMISE PÕHIOMADUSED 125
6.1. Kontrollitud ja kontrollimatud kriisivastase arengu protsessid 125
6.2. Kriisireguleerimise võimalus, vajalikkus ja probleemid 128
6.3. Kriisireguleerimise tunnused ja tunnused 131
6.4. Kriisijuhtimise tõhusus 1 4 0
7. peatükk, JUHTIMIPROTSESSIDE KRIISIDE DIAGNOSTIKA 146
7.1. Põhilised diagnostilised parameetrid 146
7.2. Kriisi diagnoosimise etapid 150
7.3. Kriisi diagnoosimise meetodid 150
7.4. Diagnostiline teave 152
7.5. Ettevõtte pankroti diagnoos 154
8. peatükk. TURUNDUS KRIISIVASTASES JUHTIMISSES 160
8.1. Turunduse eesmärgid ja funktsioonid kriisireguleerimisel 160
8.2. Turundusstrateegiate kujundamine kriisivastases juhtimises ja nende klassifitseerimine 166
8.3. Turundusvahendite kasutamine kriisiohjamisel 172
9. peatükk. KRIISIVASTANE JUHTIMISE STRATEEGIA JA TAKTIKA 181
9.1. Strateegia roll kriisiohjamisel 1 8 1
9.2. Organisatsiooni kriisivastase strateegia väljatöötamine 184
9.3. Valitud kriisivastase strateegia rakendamine 192
9.4. Kriisivastase strateegia elluviimise korraldamine 196
10. peatükk. ORGANISATSIOONI (ETTEVÕTE) PANKROTT JA LIKVIDEERIMINE 199
10.1. Ettevõtte pankroti tuvastamise tunnused ja kord 199
10.2. Vahekohtu roll ja tegevus 200
10.3. Saneerimismenetluste liigid ja läbiviimise kord 202
10.4. Pankrotistunud ettevõtete likvideerimine 208
10.5. Ühistu saneerimine ja likvideerimine 210
Kolmas osa. KRIISIJUHTIMISE PÕHITEGURID 213
11. peatükk. RISKID KRIISIVASTASES JUHTIMISSES 213
11.1. Juhtimisriskide olemus ja klassifikatsioon 213
11.2. Kriisivastane riskijuhtimine 221
11.3. Regionaalse investeerimisriski hindamise meetodid 226
12. peatükk. UUENDUSED KRIISIVASTASES JUHTIMISSES 231
12.1. Innovatsiooniprotsess kui kriisiohjamise tegur 231
12.2. Ettevõtte innovatiivne potentsiaal, roll kriisireguleerimises 238
12.3. Riiklik innovatsioonistrateegia kriisivastaseks arenguks 243
12.4. Uuenduslike infrastruktuuride moodustamine kriisist ülesaamise tingimusena 249
12.5. Uuenduslikud projektid, nende valiku kriteeriumid 253
Peatükk 13. INVESTEERIMISPOLIITIKA KRIISIVASTASES JUHTIMISSES 261
13.1. Investeerimisprotsessi seisu tunnused kriisireguleerimise investeerimisotsuste tegemise aluseks 261
13.2. Investeeringute rahastamise allikad piiratud rahaliste vahendite tingimustes 264
13.3. Hinne investeerimisatraktiivsus ettevõtted 2 6 8
13.4. Investeerimisprojektide hindamise meetodid 271
14. peatükk. KRIISIVASTASED JUHTIMISE TEHNOLOOGIAD 283
14.1. Kriisireguleerimistehnoloogia mõiste.283
14.2. Juhtimisprotsessi üldine tehnoloogiline skeem sisse kriisiolukord 284
14.3. Kriisijuhtimise juhtimislahenduste väljatöötamise tehnoloogia 288
14.4. Kriisiolukordade jälgimise parameetrid kriisireguleerimistehnoloogias 299
Neljas osa. KRIISIJUHTIMISE INIMTEGUR 309
Peatükk 15. KONFLIKTOLOOGIA MEHHANISMID KRIISIVASTASES JUHTIMISSES 309
15.1. Konfliktid organisatsiooni arengus 309
15.2. Konfliktide põhjused ja nende roll kriisiohjes 312
15.3. Konflikti protseduurilised tunnused 315
15.4. Kriisivastane konfliktijuhtimine 318
Peatükk 16. ORGANISATSIOONI PERSONALI KRIISIVASTANE JUHTIMINE 323
16.1. Personalijuhtimise kriisivastased omadused 323
16.2. Kriisivastane personalijuhtimissüsteem 326
16.3. Kriisivastane poliitika personalijuhtimises 332
16.4. Kriisivastase personalijuhtimise põhimõtted 335
17. peatükk. KRIISIJUHTIMISE JUHT 345
17.1. Juhi eesmärk ja tegevusala kriisireguleerimisel 345
17.2. Kriisijuhtimisjuhi mudel 350
17.3. Juhi tegevuse rollistruktuur kriisijuhtimises 355
Viies osa. AMETLIÜDUD JA VÄLISMAA KOGEMUSED KRIISIVASTASEL JUHTIMISSEL 362
Peatükk 18. AMETLIÜDUDE ROLL KRIISIVASTASES JUHTIMISSES 362
18.1. Ametiühinguliikumise eesmärgid ja põhimõtted ning roll kriisireguleerimisel 362
18.2. Sotsiaalne partnerlus kriisivastases juhtimises 366
18.3. Sotsiaalsete ja töösuhete reguleerimine kriisivastase juhtimise protsessides.... 371
18.4. Sotsiaalsed konfliktid ja läbirääkimised ametiühingutega 378
18.5. Ametiühingute peamised tegevussuunad kriisi ajal 386
Peatükk 19. KRIISIVASTASTAMISE JUHTIMISE KOGEMUSED ARENDATUD TURUMAJANDUSEGA RIIKIDES 390
19.1. "Uus tehing" F.D. Roosevelt – programm Ameerika majanduse kriisist välja toomiseks 390
19.2. L. Erhardi reformide kriisivastane orientatsioon 394
19.3. Lee Iacocca tegevus Ameerika suurimas korporatsioonis Chrysler 398
19.4. Avaliku halduse kriisivastased aspektid arenenud turumajandusega riikides 404
Järeldus 409
Sõnastik 411
Taotlused 422

Enamik kriisijuhtimise kontseptsioone väljatöötavaid spetsialiste pakub välja selle moodustamise neljafaasilise mudeli:

• 1) probleemi sõnastus;
• 2) alternatiivide hindamine;
• 3) valik optimaalne variant kriisireguleerimise kontseptsiooni alusel;
• 4) rakendatava kontseptsiooni kohandamine, võttes arvesse elluviimise käigus tuvastatud puudusi.

Meie hinnangul on riigihaldussüsteemis võimalik kriisireguleerimise kontseptsiooni kujunemise täpsem, seitse etappi hõlmav kava:

• 1) kriisitõrjemeeskonna moodustamine;
• 2) lähteseisukohtade analüüs (info kogumine);
• 3) kriisiolukorra olemuse kindlaksmääramine (eel- või kriis);
• 4) alternatiivide sõnastamine;
• 5) optimaalse variandi valimine ja sellest lähtuva kriisijuhtimise kontseptsiooni väljatöötamine;
• 6) kontseptsiooni elluviimine, sealhulgas käimasolevate muudatuste jälgimine;
• 7) vigade otsimine ja rakendatud kontseptsiooni korrigeerimine, võttes arvesse teostusprotsessi käigus tuvastatud puudusi.

Riigi kriisivastase juhtimise olulised kvalitatiivsed erinevused - järjepidevus, tõhusus, paindlikkus Ja sihtimine. Süstemaatilisus ja tõhusus väljenduvad vajaduses kiiresti operatiivselt välja töötada terve omavahel seotud meetmete kogum kriisiolukorrast ülesaamiseks. Paindlikkusena tuleb käsitleda kriisijuhtimise võimet olukorra mõjul adekvaatselt muutuda, ehitades üles korrigeeriva juhtimise liini. Sihtimine hõlmab juhtimisalgatuse ja ressursside suunamist kriisiprotsesside epitsentrisse.

Kriisireguleerimise kontseptsiooni väljatöötamiseks on vaja ette valmistada ja kasutada kõrgelt kvalifitseeritud spetsialistide meeskonda riiklikus kriisivastases regulatsioonis.

Esimene etapp on kriisivastase juhtimise meeskonna moodustamine. Eksperdid soovitavad panna meeskonna ette juht, kes suudab määrata isiklik vastutus kriisivastaste meetmete jaoks. Samas peaks esikohal olema juhi professionaalsus, olenemata vanusest, varasemast valitsuspositsioonist jne. Juhtkond peaks selgelt määratlema osalejate rollid, ekspertide ülesanded, sealhulgas kriisiseirerühma ja suhtekorralduse eest vastutava isiku. Meeskonna sees on vaja luua konstruktiivseid isiklikke suhteid. Kriisivastaseid lahendusi ei saa isiklike raskuste tõttu blokeerida, seega tuleb sekkujad viivitamatult töölt kõrvaldada.

Praktikas võib kriisidele reageerimise meeskond silmitsi seista mitme suure väljakutsega:

• – aja kaotus käsu "sisse lihvimiseks";
• – ajakadu väljatöötamata otsustusskeemide ja väljakujunenud kriisivastase sidesüsteemi puudumise tõttu;
• – eelnevalt ettevalmistatud andmebaaside puudumine erinevaid valikuid kriisiolukorrad;
• - teiste arusaamise puudumine meeskonna töö olemusest valitsusagentuurid, ebatervisliku konkurentsi tekkimine nende vahel;
• – spetsialiseerumise puudumine meeskonnaliikmete vahel – kõik vastutavad kõige eest korraga;
• – nõrk side esimese isikuga;
• – võitlus mitteametliku juhtimise eest meeskonnas.

Nende probleemidega seoses on õigem tõstatada ja lahendada küsimus, kes saab potentsiaalselt liituda kriisivastase meeskonnaga juba ammu enne kriisi ja testida meeskonda treeningutel mänguolukordades. See aitab mitmel viisil kriisi ajal ülalmainitud probleeme vältida.

Teine etapp on lähtepositsioonide analüüs: teabe kogumine. Selline analüüs peaks selgitama organisatsiooni sisemist ja välist positsiooni kriisiolukorras. Lähtepositsioonide analüüsimise eesmärk on uurimus organisatsiooni hetkeolukorrast ja arenguväljavaadetest ning seda ohustavatest kriisitrendidest. Analüüsi eest vastutab kriisireguleerimismeeskonna juht, kuid soovitatav on võimalikult palju aruteluprotsessi kaasata. suurem arv pädevad meeskonnaliikmed. Andmed analüüsiks kogutakse seire abil, olemasoleva statistilise materjali põhjal, ekspertide küsitlemise ja intervjueerimise meetodil. Analüüsi koostamise põhiülesanne on koguda mitmekülgseid andmeid järelduste tegemiseks ja kriisiolukorra olemuse edasiseks määramiseks. Metoodika võimalik kasutamine nelja valdkonna analüüs(või SWOT-analüüs), mis hõlmab mõlema analüüsi välised(võimalused ja ohud) ja organisatsiooni tegevuse sisemised tegurid(eelised ja miinused).

Kolmas etapp on kriisiolukorra olemuse kindlaksmääramine. Nagu juba märgitud, sõltub kriisijuhtimise ennetava või reageeriva mudeli valik kriisi arengufaasist. Enamik eksperte soovitab ennekõike välja selgitada kriisi põhjused, tuvastada selle olemus ja peamised sümptomid, kuna erinev arusaam kriisi põhjustest eeldab ka erinevate väljapääsuteede valikut. Kriisi olemuse määramiseks pakutakse välja järgmine algoritm:

• 1) selgitada välja kriisi põhjused (näiteks selgitada välja vastuolud peamiste poliitiliste jõudude vahel, jälgida funktsionaalseid ja struktuurseid vastuolusid juhtimissüsteemis jne);
• 2) teha kindlaks kriisi olemus (selgitada selle intensiivsuse aste, lokaliseerimispiirkonnad);
• 3) määrata kindlaks põhirühmade kaasatuse määr (kehtestada eristavad tunnused kriisiprobleemidest otseselt mõjutatud rühmad);
• 4) täpsustada olukorra määratlust kriisiks või kriisieelseks.

Neljas etapp on alternatiivide sõnastamine. Kriisivastaseid reageerimismudeleid tuleks välja töötada, võttes arvesse olemasolevaid valitsusvahendeid ja ressursse ning võimalikke poliitilisi, majanduslikke ja muid riske. Eksperdid soovitavad kasutada standardset, kvalitatiivset ja modifitseeritud tulu-kulu analüüsi, mitme eesmärgi analüüsi ja tasuvusanalüüsi. Standardanalüüs viiakse läbi rahalises vormis, kvalitatiivne tulu-kulu analüüs aga looduslikes ühikutes (näiteks töökohtade vähenemine või suurenemine, materjalitonnid jne). Üsna sageli juhtimissüsteemis võivad monetiseeritavad ja mittemoneteriseeritavad, kuid olulised kulud omada peaaegu võrdset tähtsust, siis käsitletakse neid iseseisvate eesmärkidena ning alternatiivide analüüsimisel kasutatakse mitme eesmärgiga lähenemist.

Viies etapp on optimaalse kriisivastase lahenduse valik ja kriisijuhtimise kontseptsiooni väljatöötamine. Valides ühe võimaliku alternatiivi tegevusele, soovitavad eksperdid hinnata kõiki võimalikud variandid lahendused, mis põhinevad järgmisel ühtsed objektiivsed kriteeriumid:

• – milline on juhtimissüsteemi seisukord iga kriisivastase lahenduse variandi puhul pärast selle rakendamist;
• – kui palju aega ja milliseid vahendeid kulub iga lahendusvariandi elluviimiseks;
• – milliseid raskusi ja kuidas tuleb iga projekti elluviimisel ületada;
• – kuidas iga lahendusvariant mõjutab kogu juhtimissüsteemi seisukorda tervikuna.

Alternatiivide valikul saab kasutada ajurünnaku meetodit.

Kui kriisivastane strateegia on põhimõtteliselt kindlaks määratud - ennetav või reageeriv (neid on võimalik ka kombineerida raskeid olukordi), on moodustatud kriisivastane programm, mis on omavahel seotud kriisivastaste reageerimismeetmete kogum. Tulevikus on selle programmi jaoks vaja hankida juriidilist ja eelarvelist toetust.

Kuues etapp – kriisijuhtimise kontseptsiooni rakendamine, kaasa arvatud käimasolevate muutuste jälgimine. Kriisireguleerimise kontseptsiooni elluviimiseks on vaja ennekõike luua kaasaegne kriisivastase poliitilise kommunikatsiooni süsteemid, mille keskel peaks olema kriisivastane keskus, mille raames eriline seirerühm, et kriisivastase keskuse spetsialistid jälgiksid pidevalt olukorra muutusi erinevad tasemed juhtimine. Seda arutatakse üksikasjalikult järgmises lõigus.

Seitsmes etapp on vigade otsimine ja rakendatud kontseptsiooni kohandamine. Selles etapis võetakse kiiresti kokku tehtud töö tulemused, see on suunatud vigade leidmisele ja parandusliku juhtimise liini ülesehitamisele. Selle ülesande täitmiseks on oluline vahend jälgida programmi tõhusust, mille raames jälgitakse tulemuslikkuse kriteeriumiteks valitud näitajate dünaamikat. Näiteks võivad kriisivastase programmi poliitilise efektiivsuse kriteeriumid olla avalikkuse toetuse kasv valitsusasutuste otsustele, juhtivate poliitiliste ja valitsusjuhtide populaarsusreitingu tõus, riigi elatustaseme tõus. elanikkond, sotsiaal-poliitiliste vastuolude vähenemine jne. Kriisivastase programmi tulemuslikkuse kriteeriumide muutumise dünaamika võimaldab teha mõistliku järelduse võetud teostatavusmeetmete kohta ja pakkuda välja uusi ideid, et suurendada kriisiohjamise tõhusust.

cm: Rochefort D.. Cobb R.W. Probleemi määratlemine, juurdepääs päevakorrale ja poliitika valik // Policy Studies Journal. 1993. Vol. 21. nr 1. Lk 56–71.

2. Kriisivastane juhtimine / toim. A. G. Grjaznova. M., 1999. lk 21-22.
3. cm: Matveeva E.E. Kriisijuhtimise teooria. Smolensk, 2006. lk 65-66.

1. Golubev, K.I. Juhtimise ajalugu: humaniseerumise suund.

Töös vaadeldakse juhtimisteooria peamiste käsitluste kujunemise ja arengu tunnuseid. Autor keskendub juhtimiskontseptsioonide kujunemise ja humaniseerimisprotsesside seostele sotsiaalsed suhted. Vaadeldakse juhtimise humanistliku suuna arendamise väljavaateid. Koos läänelike juhtimisteooriatega pöördub autor kodumaiste teadlaste tööde poole.

2. Juhtimise ajalugu: Toimetanud E.M. Korotkova.

Käsiraamat on kirjutatud küsimuste ja lühikeste vastuste vormis, mis võimaldab süstematiseerida teadmisi juhtimisvaldkonnas alates viiendast aastatuhandest eKr ja lõpetades uusimate juhtimiskontseptsioonidega XXI alguses V.

3. Juhtimise klassika: Entsüklopeedia / Toim. M. Warner

Raamat annab ülevaate juhtimise tekke ja arengu maailma ajaloost. Paljud neist, kelle elulugu raamatus on ära toodud, seisid ise või koos kolleegidega juhtimisteaduse tekkeloo juures, teised arendasid oma eelkäijate ideid, kuid igal juhul on tänapäevast juhtimist võimatu ette kujutada ilma need teadlased. Kokkuvõttes annavad need materjalid laia ajaloolise pildi ideede ja tegelikkuse arengust. praktilisi meetodeid juhtkond, mis aitas kaasa meie praeguste äriideede kujunemisele.

4. Makashov I.N., Ovchinnikova N.V. Maailma ajalugu juhimõte.

Juhtimiskäsiraamat toob välja ideed, seisukohad ja kontseptsioonid juhtimise ja valitsemise valdkonnas. Tutvustatakse juhtimisalaste teadmiste kujunemise ja arendamise protsessi ning juhtimist ennast, millel need põhinevad. kaasaegsed teooriad juhtimine, juhtimine ja praktiline juhtimistegevus. Materjalid on süstematiseeritud sisse kronoloogiline järjestus iidsetest aegadest tänapäevani.

5. Marshev V.I. Juhtimismõtte ajalugu

Raamat kajastab juhtimismõtlemise sajanditepikkuse maailmaajaloo tekke, kujunemise ja arengu protsessi. Õpik tutvustab nii juhtimismõtlemise päritolu, mis ulatub tagasi viiendasse aastatuhandesse eKr, kui ka 21. sajandi alguse uusimaid kontseptsioone ja juhtimisparadigmasid. See toob välja mitte ainult juhtimisteaduse ajaloo, vaid ka juhtimisideede, vaadete ja teooriate ajaloo, mis tekkisid tegelike juhtimisprobleemide lahendamiseks.

Teoreetiliste allikate kokkuvõte

Ameerika inseneri ja teadlast F. Taylorit (1856 - 1915) peetakse õigusega juhtimisteaduse rajajaks. Tema pakutud töökorralduse ja juhtimissuhete süsteem põhjustas tootmise ja selle juhtimise sfääris "organisatsiooni revolutsiooni".

Esmalt kirjeldas ta oma seisukohti artiklis "Tükihindade süsteem" (1895), seejärel laiendati neid raamatus "Töökoja juhtimine" (1903) ja arendati välja "Teadusliku juhtimise alused" (1911).

F. Taylori süsteemi põhitõed:

Oskus tööd analüüsida, uurida selle teostamise järjekorda;

Töötajate (töötajate) valimine seda tüüpi täitma;

Töötajate haridus ja koolitus;

Juhtkonna ja töötajate koostöö.

Süsteemi oluline omadus on selle praktiline rakendamine teatud vahendite või "süsteemitehnoloogia" abil. Seoses F. Taylori arengutega sisaldas see järgmist:

Tööaja määramine, täpne arvepidamine ja sellega seoses tööregulatsiooni probleemi lahendamine;

Funktsionaalsete meistrite valik - töö kujundamiseks; liigutused; normeerimine ja palgad; seadmete remont; planeeritud jaotustööd; konfliktide lahendamine ja distsipliin;

Juhendikaartide tutvustamine;

Diferentseeritud palgad (progresseeruvad palgad)

Tootmiskulude arvutamine.

Kokkuvõtteks võib öelda, et Taylori põhiidee oli, et juhtimisest peaks saama süsteem, mis põhineb kindlal teaduslikud põhimõtted, tuleb läbi viia spetsiaalselt väljatöötatud meetodite ja meetmetega, s.o. et on vaja kavandada, normaliseerida ja standardida mitte ainult tootmistehnikaid, vaid ka tööjõudu, selle organiseerimist ja juhtimist. Praktiline kasutamine Taylori ideed on tõestanud oma tähtsust, suurendades oluliselt tööviljakust.

Taylori teaduslik juhtimine keskendus organisatsiooni madalaimal tasemel tehtud tööle. Taylor ja tema järgijad analüüsisid seost töö füüsilise olemuse ja psühholoogiline olemus töö määratluste loomise nimel. Ja seetõttu ei suutnud see pakkuda lahendust organisatsiooni jagamise probleemidele osakondadeks, valdkondadeks ning kontrolli- ja volituste delegeerimise vahemikeks.

Teine Ameerika juhtimismudeli, õigemini selle “organisatsioonikoolkonna” esindaja on omal ajal “autokuningaks” kutsutud G. Ford (1863 - 1947). Eksperdid usuvad, et tänu autotootmises kasutatava konveieri leiutamisele tegi G. Ford „poe põrandal revolutsiooni“. Ta lõi süsteemi, kus esikohal oli tehnoloogia ja tehnoloogia, millesse inimene “sobitati”.

H. Fordi põhiideed on välja toodud teostes “My Life, My Work” (1922), “Today, Tomorrow” (1926), “Moving Forward” (1930), “Edison as I Knew Him” (1930). ).

G. Fordi süsteemi põhiprintsiibid:

Standardtoodete masstootmine konveierilindil;

Tootmisprotsessi järjepidevus ja mobiilsus;

Maksimaalne töötempo;

Uus tehnoloogia, mis põhineb pideval tootmisel;

Täpsus kui standard ja toote kvaliteet;

Tehnilise ja tehnoloogilise süsteemi määrav roll;

Süsteemi majanduslik mõju;

Ärge sõltuge inimesest ja tema nõrkustest.

Esimese katse rakendada psühholoogilist analüüsi praktilistele tootmisprobleemidele tegi USA Harvardi ülikooli professor G. Munsterberg. Meie sajandi 20-30ndatel sündis kool inimsuhted, mille tähelepanu keskpunktis on inimene. "Inimsuhete" doktriini esilekerkimist seostatakse tavaliselt Ameerika teadlaste E. Mayo ja F. Roethlisbergeri nimedega, kes on tuntud oma uurimistöö poolest töösuhete sotsioloogia vallas.

Selle Ameerika koolkonna rajaja oli Elton Mayo (1880 - 1949), kes uskus, et juhtimine ei peaks põhinema mitte intuitiivsetel ideedel inimese kohta, vaid teadusliku psühholoogia saavutustel.

Oma ideede tõestamiseks E. Mayo 1927. - 1932. a. viib läbi hilisema kuulsa Hawthorne'i eksperimendi (Hawthorne Chicago lähedal). Uuringus osalesid kuus naistöötajat, kes moodustasid telefonireleed kokku paneva meeskonna. Viie aasta jooksul tehti 13 korda muudatusi tööaja, tasumise ja toitlustuse osas. Töölistele õpetati, et nende tööl on suur tähtsusühiskonnale, teadusele. Kui kaheteistkümnenda töötingimuste muudatuse käigus tühistati kõik brigaadile varem tehtud parandused ja soodustused, avastati, et saavutatud toodangu kasvu tase mitte ainult ei langenud, vaid jätkas tõusu. E. Mayo ja tema kolleegide arvates mängisid selles olulist rolli moraalsed ja psühholoogilised tegurid – isiklikud ja grupilised.

Sellest koolist sai alguse ideede kujunemine "inimesest organisatsioonis" ja "inimfaktori" rollist selles.

Selle kooli esindajad on välja töötanud oma juhtimisvahendid, mis on praegu praktikas laialdaselt kasutusel: inimsuhted; töötingimused; suhe "juht - alluv"; juhtimisstiil; töömotivatsioon; psühholoogiline kliima meeskonnas ja selle parandamine.

Üks olulisemaid järeldusi “inimsuhete kooli” raames on see, et juhil peab olema erialane ettevalmistus, mis hõlmab teiste kõrval ka “inimteaduse” erialasid – juhtimispsühholoogiat, Sotsiaalpsühholoogia, juhtimissotsioloogia, Ärietikett ja jne.

Psühholoogia ja inimsuhete koolkonnaga seotud teadlaste uurimistöös on suur koht organisatsioonide inimeste motiveerimise probleemidel. Nendele probleemidele märkimisväärset tähelepanu pööranud teadlaste hulgas on: A. Maslow, F. Herzberger, D. McClelland, K. Alderfer. Motivatsiooni mõistet arendas kõige järjekindlamalt psühholoogia ja inimsuhete koolkonna silmapaistev esindaja, Michigani ülikooli juhtimiskooli professor Douglas McGregor. McGregor andis olulise panuse inimressursi teooria sisu arendamisse, suunates oma tähelepanu juhtimise, juhtimisstiili ja inimeste käitumise küsimustele organisatsioonides.

juhtimine Ameerika juhtimismudel

Kaasaegne Ameerika juhtimismudel on keskendunud sellisele eraettevõtluse organisatsioonilisele ja õiguslikule vormile nagu korporatsioon ( Aktsiaselts), mis tekkis tagasi aastal XIX algus V.

A. Burley ja M. Meansi 1932. aastal avaldatud raamat “The Modern Corporation and Private Property” avaldas suurt mõju korporatsioonide teooria kujunemisele. juriidilise isiku, ja nende aktsionärid said õiguse osale kasumist, mis jaotati proportsionaalselt neile kuuluvate aktsiate arvuga. Korporatsioonid asendasid väikeettevõtteid, mille kogu osalus kuulus kapitaliomanikele ja neil oli täielik kontroll töötajate tegevuse üle.

Korporatsioonide loomisega kaasnes juhtimisteoreetikute arvates vara eraldamine kontrollist selle käsutamise üle, s.t. võimudelt. Üks Ameerika professor märkis "uue juhtimiseliidi teket, kelle võim ei põhine enam omandil, vaid pigem kontrollil protsessi kui terviku üle". Korporatsiooni juhtimise tegelik võim läks üle selle juhatuse ja juhtidele (organisatsiooni ja tootmisjuhtimise valdkonna spetsialistidele). Ameerika juhtimismudelis on põhiliseks struktuuriüksuseks endiselt korporatsioon.

Ameerika ettevõtted kasutavad oma tegevuses laialdaselt strateegilist juhtimist. See mõiste võeti kasutusele 60ndate ja 70ndate vahetusel ning 80ndatel. hõlmas peaaegu kõiki Ameerika ettevõtteid.

Sõna "strateegia" pärineb kreeka sõnast strategos, "kindrali kunst". IN üldine vaade strateegia on eesmärkide saavutamisele suunatud vahendite ja ressursside kasutamise viis. Strateegiat võib defineerida kui üldist tegevusprogrammi, mis määrab kindlaks probleemide prioriteedid ja ressursid ettevõtte peamise eesmärgi saavutamiseks. Strateegia sõnastab peamised eesmärgid ja peamised viisid nende saavutamiseks nii, et korporatsioon saab ühe tegevussuuna. Uute eesmärkide esilekerkimine eeldab reeglina uute strateegiate otsimist ja väljatöötamist.

Strateegilise juhtimise sisu seisneb esiteks konkursi võitmiseks vajaliku pikaajalise strateegia väljatöötamises ja teiseks reaalajas juhtimise elluviimises. Ettevõtete väljatöötatud strateegia muutub seejärel jooksvateks tootmis- ja majandusplaanideks, mida praktikas ellu viia.

Strateegilise juhtimise kontseptsioon põhineb süsteemsel ja situatsioonipõhised lähenemised juhtkonnale. Ettevõtet vaadeldakse kui "avatud" süsteemi.

Strateegilise juhtimise aluseks on süsteemne ja olukorra analüüs välise (makrokeskkond ja konkurendid) ja sisemise ( Teaduslikud uuringud ja arengud, personal ja nende potentsiaal, rahandus, organisatsioonikultuur jne) keskkond.

Strateegiline juhtimine eeldab organisatsiooni strateegilise struktuuri loomist, mis hõlmab strateegilise arenduse osakonda kõrgeim tase juhtimine ja strateegilised majanduskeskused (SHC). Iga SCC ühendab ettevõtte mitut tootmisdivisjoni, mis toodavad sama tüüpi tooteid, nõuavad identseid ressursse ja tehnoloogiaid ning omavad ühiseid konkurente. Laokeskuste arv ettevõttes on reeglina oluliselt väiksem kui tootmisdivisjonide arv. SCC loomisel on sellel suur tähtsus õige valik tegevusvaldkonnad. SCC-d vastutavad konkurentsivõimeliste toodete õigeaegse väljatöötamise ja nende müügi eest, tootmisprogrammi moodustamise eest toodete tootmiseks vastavalt nomenklatuurile.

Kõige tähtsam lahutamatu osa Ettevõtte kavandatav töö on strateegiline planeerimine, mis tekkis turu küllastumise ja mitmete ettevõtete kasvu aeglustumise tingimustes. Strateegiline planeerimine piirab juhtide soovi saada maksimaalset jooksvat kasumit pikaajaliste probleemide lahendamise arvelt ning suunab juhte ka tulevasi muutusi ennetama väliskeskkond. Strateegiline planeerimine võimaldab ettevõtte juhtkonnal seada mõistlikud prioriteedid reeglina alati piiratud ressursside jaotamisel. Strateegiline planeerimine loob aluse tõhusate juhtimisotsuste tegemiseks.

60ndatel 20. sajandil muutusid ettevõtete töötajate nõudmised oma sotsiaal-majandusliku olukorra parandamiseks üha tungivamaks. Paralleelselt sellega on paljud juhtimisteoreetikud jõudnud järeldusele, et paljud organisatsioonid ei saavuta oma eesmärke kiiresti muutuva majanduse vastuolude ignoreerimise tõttu. sotsiaalne keskkond. Selle olukorra tagajärjeks oli "tööstusdemokraatia" ("demokraatia töökohal") doktriini teke, mis on seotud mitteprofessionaalide kaasamisega juhtimisse, nii ettevõtte enda kui ka kaupade ja teenuste tarbijate, vahendajate jne. ., st. Ettevõtteväline keskkond.

Esimene revolutsioon on nende arvates seotud juhtimise eraldamisega tootmisest ja selle eraldamisega eritüübiks juhtimistegevused. Teist revolutsiooni iseloomustab juhtide esilekerkimine, s.o. erilise elukutse inimesed. "Tööstusdemokraatiat" (ehk osalusjuhtimist) hakati nägema organisatsiooni kõigi töötajate osalemise vormina nende huve mõjutavate otsuste tegemisel.

“Tööstusdemokraatia” idee autoriteks peetakse sotsiolooge J. Cole’i ja A. Gorzi, kes tegid ettepaneku juhtida korporatsioone läbi töötajate kontrollitavate tootmisnõukogude. Nende nõukogude töös osalemise kaudu õpiksid töötajad järk-järgult kontrollima kogu tootmisprotsessi, esmalt ühes ettevõttes ja seejärel kogu tööstuses.

Osalusjuhtimist võib pidada üheks üldiseks lähenemisviisiks inimeste juhtimisel organisatsioonis. Osalusjuhtimise eesmärk on parandada organisatsiooni inimpotentsiaali täielikku ärakasutamist.

Osalusjuhtimine hõlmab töötajate kaasamise laiendamist juhtimisse järgmistes valdkondades:

töötajatele iseseisvate otsuste tegemise õiguse andmine;

töötajate kaasamine otsustusprotsessi (otsustamiseks vajaliku teabe kogumine, rakendamise tehnikate ja meetodite väljaselgitamine tehtud otsus, töökorraldus jne);

anda töötajatele õigus kontrollida tehtud töö kvaliteeti ja kvantiteeti;

töötajate osalemine nii kogu organisatsiooni kui ka selle üksikute allüksuste tegevuse parendamisel;

anda töötajatele õigus otsuste tulemuslikumaks elluviimiseks luua huvidest, kiindumustest jms lähtuvaid töörühmi. Praegu on USA-s levinud neli peamist töötajate juhtimisse kaasamise vormi:

1. Töötajate osalemine tööjõu ja tootekvaliteedi juhtimises töökoja tasandil.

2. Tööliste ja juhtide töölisnõukogude (ühiskomiteede) loomine.

3. Kasumi jagamise süsteemide arendamine.

4. Töötajate esindajate meelitamine ettevõtete juhatustesse.

60ndatel USA-s levisid laialt meeskonnatöö korraldamise meetodid ja kvaliteedikontrolli ringid, mille loomise idee kuulus Ameerika rakendusstatistika spetsialistidele W. Demingile ja J. Juranile. Kvaliteedikontrolli ringkondi võeti aga esmakordselt laialdaselt kasutusele Jaapanis. Ja seda alles 70ndate teisel poolel. need on Ameerika korporatsioonides laialt levinud.

Töötajate kaasamine ettevõtte kõrgeimatesse juhtorganitesse – direktorite nõukogudesse – on praktikas äärmiselt haruldane.

Et vähendada töötajate vastupanuvõimet ettevõtetes toimuvatele organisatsioonilistele muutustele, töötatakse välja programmid "tööelu kvaliteedi" parandamiseks, mille abil kaasatakse ettevõtte töötajad selle arendamise strateegia väljatöötamisse, arutatakse tootmise ratsionaliseerimise küsimusi. , ning erinevate väliste ja sisemiste probleemide lahendamine.

Ameerika teadlased jätkavad tõeliste juhtimisprobleemide püstitamist ja arendamist. Niisiis, E. Peterson ja E. Ploughman. Kuulsa raamatu “Ärikorraldus ja juhtimine” autorid toovad välja kuus peamist juhtimistüüpi:

1. Valitsus (tema tegevus vastab üldine kontseptsioon juhtimine, kuigi sõna "juhtimine" ei kehti valitsuse tegevuse kohta).

2. Avalik juhtimine.

3. Sõjaline juhtimine (valitsuse juhtimise eriliik).

4. Ühingu (klubi) juhtimine.

5. Ärijuhtimine (juhtimise eriliik, mis erineb valitsusest ja osariigist).

6. Riigi omandis olev juhtimine

Juhtimisteooriat arendades defineerivad Peterson ja Plowman juhtimise mõistet „nagu psühholoogiline protsess alluvate juhtimise rakendamine, mille kaudu rahuldatakse inimeste peamised püüdlused." Ameerika juhtimise silmapaistev esindaja Peter F. Drucker on vastu juhtimise mõiste laiale tõlgendamisele, arvates, et seda tuleks omistada ainult ettevõttele, mis toodab tooteid või annab erinevat tüüpi teenuseid. Drucker sõnastas kaasaegse juhtimise aluspõhimõtted:

2. Juhtimise fookuses on inimene, kes peab suunama oma jõupingutused oma tegevuse efektiivsuse parandamiseks, et saavutada kogu ettevõtte efektiivsus.

3. Juhtkonna ülesanne on suunata kõigi töötajate tegevust ettevõtte üldiste eesmärkide saavutamiseks.

4. Juhtimise ülesanne on ettevõtte kõigi töötajate võimete, vajaduste ja nende rahuldamise suutlikkuse pidev arendamine.

5. Iga töötaja peab vastutama talle määratud töö eest. Töötajate vaheline suhtlus toimub suhtluse kaudu.

6. Lõppkokkuvõttes hinnatakse ettevõtte tegevust suur summa erinevaid viise ja vahendeid.

7. Ettevõtte tegevuse hinnang ja tulemused ei väljendu mitte ettevõtte sees, vaid väljaspool seda.

Drucker sõnastas mitmed üldised kohustuslikud funktsioonid, mis on omased iga juhi tööle:

ettevõtte eesmärkide ja nende saavutamise viiside määramine;

ettevõtte personali töö korraldamine (töömahu määramine ja töötajate vahel jaotamine, loomine organisatsiooniline struktuur jne.);

motivatsioonisüsteemi loomine ja töötajate tegevuse koordineerimine;

organisatsiooni tegevuse analüüs ja kontroll personali töö üle;

inimeste kasvu tagamine organisatsioonis.

Juht ei saa olla "universaalne geenius". Ameerika tava juhtide valimisel paneb põhirõhu heale organiseerimisoskusele, mitte spetsialisti teadmistele. Ameerika juhtkond on andnud olulise panuse juhtimise kui akadeemilise distsipliini arengusse.

Aruanne

Juhtimisajaloo jooksul on paljud välisriigid on kogunud olulist teavet tööstuse juhtimisteooria ja -praktika alal, põllumajandus, kaubandus ja teised, võttes arvesse nende spetsiifilisi omadusi. Meie kodumaine juhtimisteadus arenes paraku iseseisvalt ja eraldi, sageli eirates välismaist juhtimiskunsti kogemust. Meie riigis valitses pikki aastakümneid administratiiv-käsujuhtimissüsteem, mis suunas peamiselt oma jõupingutused välismaiste juhtimiskogemuste kritiseerimisele.

Ettevõtlusega tegelemise ja juhtimise juurutamise kogemus on aga rikkalik, sageli mitmetähenduslik ja väga kasulik õppetööks juhtimisvaldkonda astunud isikutele. Oma juhtimismudeli loomine eeldab ühelt poolt kõige väärtusliku, mis välismaises teoorias ja praktikas sisaldub, uurimist (kuid mitte mõtlematult kodumaale ülekandmist), teisalt aga selle parimate saavutuste kasutamist oma tegevuses. Kõigi teooriate ja elupraktika nähtuste mitmekesisuses on Ameerika juhtimine olnud ja jääb kõige võimsamaks "juhtimiseks mõeldud tsivilisatsiooniks". Ameerika juhtkond võimaldas USA-l võtta juhtiva positsiooni läänemaailma riikide ja Jaapani seas.

Lisaks peame meeles pidama, et just Ameerika Ühendriikides kujunes esmakordselt välja juhtimisteadus ja -praktika. Selle juhtiv tähtsus tänapäeva maailmas on vaieldamatu ning selle mõju teooria ja praktika arengule on suurim. Siiski pole vaja pimesi järgida Ameerika teoreetikute järeldusi ja nende praktikute soovitusi, kuid kindlasti on vaja teada nende ideid.

See seletab Ameerika juhtimismudeli ajaloo uurimise probleemi asjakohasust.

Kõigi teooriate ja elupraktika nähtuste mitmekesisuses on Ameerika juhtimine olnud ja jääb kõige võimsamaks "juhtimiseks mõeldud tsivilisatsiooniks". Selle juhtiv tähtsus tänapäeva maailmas on vaieldamatu ning selle mõju teooria, praktika ja eriti juhtimishariduse arengule on suurim. Ei ole vaja pimesi järgida Ameerika teoreetikute järeldusi ja nende praktikute soovitusi, kuid kindlasti on vaja teada nende ideid.

Kokkuvõtteks on eelistatavam eristada kahte põhikoolkonda: "teadusliku juhtimise koolkonda", mille rajajaks oli F. Taylor, ja "inimsuhete koolkonda", mille tekkimist seostatakse nimetustega. E. Mayo ja F. Roethlisberger. Nende kahe domineeriva kontseptsiooni vaidlused, aga ka katsed sünteesida nende poolt välja pakutud põhimõtteid, aitasid kaasa uute suundumuste tekkimisele ja arengule. "Teadusliku juhtimise" koolkond oli ajalooliselt esimene suund Ameerika juhtimisteooria arengus ja seda nimetatakse "klassikaliseks" või "traditsiooniliseks" koolkonnaks, mille tekkimisest räägiti veidi varem.

Just Ameerika juhtimismudelis kerkib idee strateegilisest juhtimisest ja planeerimisest organisatsioonis, sama oluline idee töötajate kaasamisest juhtimisse - osalusjuhtimine, just USA-s ilmuvad esmakordselt suurkorporatsioonid palgatud juhtidega, ja tekib juhtimisteadus ise.

Ameerika juhtimismudel on olemas ja seda täiustatakse ning seda kasutatakse siiani mitte ainult USA-s, vaid ka Euroopas ja Jaapanis. Ameerika juhtimise rikkalikke kogemusi saab arvestada ja kasutada Venemaa juhtimises.

Bibliograafia

1. Golubev, K.I. Juhtimise ajalugu: humaniseerumise suund – Peterburi: Õiguskeskuse ajakirjandus, 2003

2. Juhtimise ajalugu: Õpik. toetus / Toim. EM. Korotkova. - M.: INFRA-M, 2010. - 240 lk.

3. Juhtimise klassika: Entsüklopeedia / Toim. M. Warner; Per. inglise keelest - Peterburi: Peeter, 2001. - 1168 lk.

4. Makashov I.N., Ovchinnikova N.V. Juhtimismõtte maailmaajalugu: Lühike kursus.: M.: Vene keel. olek humanist ülikool, 2007. - 672 lk.

10. Marshev V.I. Juhtimismõtte ajalugu: Õpik. - M.: INFRA-M 2005 - 731 lk.