Tecnologías para el desarrollo de soluciones, métodos para la toma de decisiones de gestión. Tecnología para la toma de decisiones. Preparación de la toma de decisiones en la gestión AIS.

Sección 2 – “Modelos, metodología y organización del proceso de desarrollo de una decisión de gestión”

Conferencia 4 “Tecnología para el desarrollo de soluciones de gestión”

1 Estructura del proceso de toma de decisiones de gestión.

Desarrollo de soluciones– no se trata de un simple acto de voluntad realizado una sola vez por quien toma las decisiones. Desarrollar soluciones inevitablemente se convierte en un proceso. Por definición, cualquier proceso es un cambio en el tiempo. No importa si los cambios se producen de forma continua, suave o, por el contrario, discreta, espasmódica.

Por razones metodológicas, es conveniente utilizar un único método continuo. proceso de desarrollo de soluciones dividido condicionalmente en tres fases o etapas:

Nivel 1 justificación decisiones.

2. Etapa adopción decisiones.

3. Etapa organizaciones implementación de decisiones

Bajo justificación Las decisiones se entienden como un subproceso de realización de todo el trabajo preparatorio para la toma de decisiones informadas por parte de quien toma las decisiones. Este trabajo debe basarse en conceptos y principios de diseño. Conceptualmente incluye los siguientes principales tareas:

- análisis en profundidad del problema y formación de objetivos sobre esta base;

- conocimiento y estudio de la génesis y características del “mecanismo” de las condiciones de la operación;

- formación de un conjunto representativo de alternativas para lograr el objetivo de la operación.

Bajo aceptación Las decisiones de quien toma las decisiones se entienden como un subproceso de preparación psicológica gradual de sí mismo para un paso responsable: la implementación de una elección consciente de la mejor alternativa entre las muchas alternativas formadas en la etapa de justificación de las decisiones. En este sentido, tomar una decisión es el mayor esfuerzo mental de voluntad, un esfuerzo creativo y un salto psicológico de un estado en el que aún no había decisión a un estado en el que ya se ha manifestado.

Término "tomando decisiones" se puede utilizar en en el sentido estricto. En este caso, consideraremos la toma de decisiones como una implementación única por parte del tomador de decisiones de alguna acción particular al resolver algún problema o cuestión particular en cualquier etapa del proceso de desarrollo de decisiones.

Bajo organización La implementación de decisiones se entiende como un subproceso de acumulación de recursos y acciones administrativas en relación con ellos y con ejecutores específicos.

Justificación de la decisión empezar con análisis de la situación problemática. Debido al importante exceso del número de problemas sobre las capacidades reales de quien toma las decisiones para resolverlos, la elección misma de un problema a resolver ya representa una situación problemática. Los problemas son objetos dinámicos. Surgen, existen y desaparecen constantemente del campo de visión de quien toma las decisiones con el tiempo. Quien toma las decisiones se pregunta constantemente: "¿Cuáles son los problemas actuales y por cuál de ellos es apropiado empezar?".

Después hacer una lista de problemas Quien toma las decisiones debe tomar la primera decisión importante: seleccionar el problema más importante de la lista.

Cuando se selecciona un problema a resolver de una lista de problemas, quien toma las decisiones personalmente (a veces con la participación de expertos) lleva a cabo una investigación sustantiva en profundidad. análisis del problema. Como resultado del análisis, se toma una decisión sobre la esencia del problema.

Una vez analizado el problema y elaborada su descripción, igualmente comprensible para todos los participantes en el proceso de desarrollo de la solución (tomadores de decisiones, expertos, actores en la parte correspondiente), se pasa a la tarea de formular una meta y formar (elegir) un resultado. El objetivo, al igual que el problema, debe constar por escrito.

Una vez formulado claramente el propósito de la operación, quien toma las decisiones debe decidir inmediatamente cómo (de qué manera) se obtendrán estimaciones de los valores de los resultados de la operación para llevar a cabo evaluaciones de la preferencia de alternativas.

Elaborar una lista de ellos y revelar la génesis de los principales factores de la situación problemática y su “mecanismo”, el acceso a recursos directos e indirectos. fuentes de información.

Después recabando información El tomador de decisiones puede pasar a la fase formar un conjunto inicial de alternativas. El arsenal de métodos que se utilizan actualmente para generar un conjunto representativo de alternativas es extenso. Sin embargo, todos ellos se basan, en un grado u otro, en la experiencia y, a veces, en la intuición de quien toma las decisiones.

Después de esto puedes seleccionar criterio de evaluación alternativas y obtener Evaluación de alternativas según el criterio seleccionado.

Esto completa la etapa. justificaciones para las decisiones y comienza la etapa de su aceptación. En esta etapa, quien toma las decisiones necesita formular preferencias y al menos parcialmente formalizar ellos para su medición. Preferencia– es una expresión de la actitud subjetiva de una persona en particular (DM) hacia los objetos que se le presentan para elegir ( muchos presentación) con un fin específico y en condiciones completamente objetivas. Para identificar preferencias, a los tomadores de decisiones se les ofrece comparar elementos del conjunto de presentación y hacerlo de acuerdo con ciertas reglas. Como resultado, se puede obtener del tomador de decisiones el llamado sistema de preferencias del tomador de decisiones, es decir, un sistema de sus actitudes psicológicas internas personales que lo obligan en situaciones de elección a realizar una u otra acción específica:

Elección segura de solo uno de los objetos entre el conjunto de presentaciones, ya que quien toma las decisiones considera que este objeto en particular es mejor en comparación con todos los demás;

Selección segura de varios objetos entre los presentados, y el tomador de decisiones considera que todos los objetos seleccionados son "iguales", es decir, que no tienen ventajas entre sí y al mismo tiempo son mejores que todos los demás objetos no seleccionados.

Al formar una preferencia, la conciencia de una persona se guía por factores objetivos y subjetivos, tanto sus componentes emocionales como racionales.

Las preferencias formuladas por quien toma las decisiones permiten construir función elección. Sobre el conjunto de sus soluciones admisibles se forma un subconjunto. racional alternativas, para lo cual se lleva a cabo un análisis significativo y elección « el mejor alternativas", satisfaciendo el objetivo planteado.

Elegir la mejor alternativa te permite empezar la etapa organizaciones soluciones. En primer lugar, la decisión debe formalizarse legalmente (en forma de orden, instrucción), luego se lleva a cabo la planificación, la selección de los artistas intérpretes o ejecutantes, la provisión de recursos, la coordinación de la implementación y el seguimiento de los resultados reales.

3. Modelo de una situación problemática.

Quien toma las decisiones, habiendo evaluado la importancia y la urgencia del problema, quiere resolverlo inmediatamente y se encuentra en un estado de crisis, un punto de inflexión psicológico.

Según el enfoque sistemático, para abordar la solución del problema desde un punto de vista científico, quien toma las decisiones debe construir modelo de situación problemática. Como modelos de situaciones problemáticas Aceptemos un conjunto de problemas verbales y formales interrelacionados de fundamentación de decisiones, cuya solución secuencial conducirá al objetivo deseado: la elección de la mejor alternativa, la "mejor solución".

Al considerar un modelo de situación problemática, se entenderá por tarea un enunciado ordenado (verbal o formal), que consta de dos partes. La primera parte es lo que se sabe, o "Dado." El segundo es lo que no se sabe, pero sí “obligatorio” ("Encontrar"). En consecuencia, dependiendo de la forma de descripción, distinguiremos verbal y formal (o matemático) establecimiento de problemas. Está claro que sólo se puede obtener un planteamiento formal del problema a partir de uno verbal. Para elegir racionalmente la forma de plantear un problema en particular, conviene centrarse en sus ventajas y desventajas. En la tabla se presentan algunas características comparativas de las formulaciones verbales y formales de problemas.

Tabla 2.1 – Características comparativas de los planteamientos de problemas

Criterios de evaluación de la calidad.	Formas básicas de planteamiento de problemas.
	"Verbal"	"Formal"
Secuencia histórica
Nivel de inequívoco en la comprensión de las condiciones del problema.	Bajo (debido al hecho de que es difícil garantizar la unidad del lenguaje y lograr una semántica inequívoca de palabras y expresiones)	Alto (debido a la unidad y rigor del lenguaje matemático, la falta de ambigüedad de la semántica de las expresiones matemáticas)
Interpretabilidad	Alto (debido al lenguaje figurado, su redundancia y la capacidad de tener en cuenta el contexto)	Bajo (debido a excesivo formalismo, expresiones secas)
Complementabilidad con otros medios para aumentar la adecuación de la percepción de las declaraciones.	Amplia gama de herramientas adicionales: audiovisuales, visuales, herramientas de juego.	Oportunidades limitadas; gráficos, diagramas, tablas

Presentamos el conjunto de tareas como parte del modelo de situación problemática en la forma de la Figura 2.7. Para obtener una formulación matemática del problema, se introducen identificadores que denotan variables y constantes, y se modelan las conexiones físicas, económicas, sociales y de otro tipo que aparecen en enunciados verbales introduciendo relaciones lógicas, aritméticas, algebraicas y matemáticas entre variables y constantes. . Las áreas de valores permisibles de factores controlados e incontrolables modelan las manifestaciones de las leyes de la naturaleza, restricciones a los recursos activos, etc. Estas restricciones están formadas por ecuaciones y desigualdades del tipo apropiado.

Figura 2.7 – Estructura del modelo de situación problemática

Como se muestra en la Figura 2.7, modelar una situación problemática convierte cada etapa del desarrollo de una solución de gestión en una tarea que tiene su propio objetivo específico (“Requerido para ser encontrado”) y condiciones (“Dadas”). A su vez, cada tarea se divide en preguntas, una parte importante de este conjunto de tareas las resuelve personalmente quien toma las decisiones, algunas con la participación de expertos. Presentamos las características de las tareas con más detalle en la Tabla 2.2.

Tabla 2.2 – Características de tareas particulares del modelo de situación problemática

Nombre de la tarea	El propósito de resolver el problema.		Declaración verbal del problema.
Tarea de análisis de problemas		Garantizar el principio de finalidad. Seleccionar el problema más urgente de la lista de problemas y formar un criterio.		Lista de problemas, ideas de los tomadores de decisiones sobre la relevancia y urgencia de su solución, sus propias capacidades y preferencias.		Descripción de la próxima operación, sus resultados esperados, criterios para evaluar la efectividad.
La tarea de modelar el mecanismo de situación.		Garantizar el principio de medición. Obtención de los resultados del uso de alternativas en determinadas escalas de evaluación.		Resultados del análisis de problemas, evaluación de las condiciones de la operación, información sobre la naturaleza de los factores y los patrones de su relación en la operación.		Tipo de modelo, tipos de escalas para la obtención de resultados y relaciones básicas de modelado.
La tarea de obtener información.		Garantizar el principio de suficiencia informativa. Soporte informativo para el proceso de desarrollo de soluciones.		Resultados del análisis de problemas, resultados del modelado del mecanismo de situación.		Fuentes de información, métodos de acceso a fuentes de información y formas de presentación de la información.
La tarea de formar un conjunto inicial de alternativas.		Garantizar el principio de libertad		Resultados del análisis de problemas, resultados de la selección de soluciones.		Generar varias alternativas de solución al problema (al menos dos alternativas)
Problema de modelado de preferencias		Garantizar el principio de optimización		El propósito de la operación, los resultados del modelado del mecanismo de la situación.		Modelo de preferencia de quienes toman decisiones
Problema de elección		Toma de decisiones		Propósito de la operación, muchas alternativas.		"La mejor alternativa" -
La tarea de evaluar la eficacia real de las decisiones.		Generalización y transferencia de experiencia.		Resultados reales de la operación realizada, evaluación de la eficacia real.		Conclusiones sobre la importancia de los éxitos alcanzados o las razones de los fracasos, ajustes a decisiones tomadas previamente.

3 Diagnóstico del problema

La etapa inicial del desarrollo de decisiones de gestión es Análisis de la situación del problema y diagnóstico del problema. relacionado con el proceso de justificación de decisiones. Bajo situación problemática Se entiende como la combinación existente de hechos del entorno externo e interno de la empresa. La clasificación de situaciones problemáticas se presenta en consecuencia en la Figura 2.7.

Figura 2.7 – Clasificación de situaciones problemáticas

Problema– esta es la discrepancia entre la combinación real de factores y la que es deseable u óptima desde el punto de vista de las características de la empresa. El contenido del problema determina la formulación de los objetivos de la toma de decisiones.

1. Con parámetros totalmente controlables y predecibles. Proporcionan un resultado determinista y se resuelven mediante métodos adaptativos.

2. Con parámetros parcialmente controlados (40-80%) y predecibles. Los más comunes.

3. Con parámetros incontrolables e impredecibles. Resuelto mediante métodos heurísticos.

Los problemas también se clasifican según su origen:

– los problemas operativos están relacionados con el hecho de que los resultados reales de desempeño no han alcanzado el nivel requerido;

– problemas de desarrollo – discrepancias entre oportunidades potenciales y objetivos alcanzados. En la Figura 2.8 se muestra una clasificación completa de los problemas.

Figura 2.8 – Clasificación de problemas

Definición del problema comienza con compromiso síntomas– manifestaciones privadas individuales de problemas. También es importante identificar razón los fenómenos anteriores.

La información recopilada debe responder dos conjuntos de preguntas:

1. Características del problema.: su contenido, grado de impacto, lugar y momento de ocurrencia;

2. Causas del problema.

Además de identificar las causas ( factores problemáticos) se debe determinar el grado de su influencia (individual y acumulativa) y los posibles vectores de su desarrollo. Todo fenómeno tiene dos causas: una obvia y la otra genuina.

Conocer los motivos permite determinar el propósito de la decisión que se toma, su tipo y clase. Los objetivos correctamente formulados deben cumplir con lo siguiente requisitos:

– especificidad – fijación de los parámetros que deben tener los objetos de decisión;

– accesibilidad y tensión;

– coherencia, coherencia, unidad de enfoque;

- referencia de tiempo.

La posibilidad de lograr una meta está determinada por las metas que interfieren y facilitan.

4. Factores en la toma de decisiones de gestión

Objetivo son factores, independiente de quien toma las decisiones. Una idea de ellos viene dada por la información recopilada sobre el estado del sistema y los factores externos que lo afectan.

Primero que todo esto externo condiciones de funcionamiento de la empresa. Son factores del entorno inmediato (microambiente) (consumidores, proveedores, competidores, gobierno) y factores del macroambiente (política, economía, etc.).

Interno el estado del sistema, como ya se mencionó, está determinado por el estado de cada uno de sus elementos y las conexiones óptimas entre ellos. En relación con una organización, herramientas de trabajo (máquinas, mecanismos, dispositivos), objetos de trabajo (materias primas, materiales), así como personas que, con la ayuda de herramientas de trabajo, transforman el objeto de trabajo en un producto terminado. pueden considerarse como elementos.

Subjetivo son factores, asociado con el tomador de decisiones y que afecta la adecuación de su percepción de la posición objetiva del sistema. El más importante de los cuales son innovadorcapacidades gerente, habilidad creativa abordar la resolución de problemas, capacidad de evaluar situación, Decídeteen razonable riesgo, Disponibilidad pensamiento lógico. En las condiciones modernas es necesario. nivel de conocimientos de informática, posesión de una computadora personal (PC).

Finalmente, los factores subjetivos incluyen personalcaracterísticas tomador de decisiones, que consisten en mental procesos, mental estados Y mental propiedades.

Mental procesos se dividen en tres tipos: educativo, de carácter fuerte Y emocional. A su momento educativo incluir Sentir, percepción, memoria, pensamiento, actuación, imaginación, atención. Asociado con procesos mentales. motivacional procesos, definiendo enfocar intereses, preferencias, reclamos individuos que muchas veces influyen decisivamente en la formación del tipo de líder y determinan los criterios que lo guiarán a la hora de elegir alternativas

Mental estado - esta es la reacción del individuo a factores externos e internos destinados a lograr un determinado resultado. Estos estados son diversos y cambiantes ( optimismo, alegría, fatiga, mental saciedad, apatía, depresión, ansiedad etcétera) .

Mental propiedades están divididos en son comunes Y individual. A general relatar restricciones a las capacidades individuales que obligan a una persona a convertirse en miembro de una organización y aceptar sus normas y valores para satisfacer sus necesidades.

Individual propiedades: el grado de limitación de capacidades en comparación con otras, el nivel de desarrollo y el grado de expresión de las propiedades mentales de un individuo (peculiaridades de percepción, reactividad emocional, velocidad de pensamiento), temperamento, carácter, nivel de aspiraciones y sistema de preferencias. .

aqui aparecen dos patrones importantes.

1. Las cualidades individuales de las personas se manifiestan en mucha mayor medida en el proceso de toma de decisiones e influyen en el método de toma de decisiones.

2. Las características individuales de las personas están tan interconectadas e inseparables entre sí que influyen en los métodos de toma de decisiones sólo en total; esto nos permite debilitar el impacto de los aspectos negativos de la inteligencia y potenciar la influencia de las fortalezas.

Un factor especial el impacto es Miércoles, que se caracteriza cuatro indicadores: certeza, riesgo, incertidumbre, conflicto.

Certeza Se expresa en el hecho de que el resultado se puede predecir de antemano y el grado de previsibilidad de esta predicción es cercano a uno. Depende de la integridad y confiabilidad de la información y de la experiencia acumulada de actuar sobre la base de esta información.

Bajo riesgo entendemos tales condiciones cuando el resultado positivo de una decisión se puede calcular con un cierto grado de probabilidad, que oscila entre 0 y 1.

Incertidumbre- Se trata de una situación en la que el número de factores que influyen en el proceso es grande y las conexiones entre ellos son tan complejas que es prácticamente imposible obtener información fiable sobre estas conexiones. Todas las decisiones innovadoras se toman en condiciones de incertidumbre.

Nivel extremos influye en la naturaleza de las decisiones tomadas y tiene tres clases:

Clase I: el número de escenarios posibles para el desarrollo de eventos es limitado, son conocidos o predecibles, lo que posibilita los preparativos para la resolución de problemas (nevadas en invierno). Las situaciones se pueden resolver utilizando métodos de gestión situacional;

Clase II: la cantidad de opciones posibles es grande y, por lo tanto, no hay oportunidad de pensar en ellas y prepararse para resolver problemas. Las situaciones requieren una formación profesional y psicológica especial, incluido el desarrollo de escenarios de comportamiento de las personas en situaciones extremas, la creación de documentación normativa que regule las acciones de las personas, la formación de reservas especiales de todo tipo;

Clase III: situaciones impredecibles, resueltas completamente en un nivel intuitivo.

Conflicto ocurre dentro de la organización. El conflicto con agentes del entorno externo se manifiesta en riesgo e incertidumbre. Naturalmente, esto se refiere a un conflicto destructivo cuando las partes no pueden encontrar una solución de compromiso.

5 Soporte informativo para las decisiones de gestión

En el curso de la resolución del problema, es necesario determinar la fuente de información, elegir el método de acceso a la fuente de información y tomar una decisión sobre la forma de presentación de la información inicial, intermedia y de salida para el tomador de decisiones y otros. usuarios. Al resolver cada una de estas preguntas, parten principalmente de los requisitos de precisión, confiabilidad, confiabilidad, validez y persuasión de la solución que se está desarrollando.

Conceptual esquema de clasificación Las fuentes y métodos para obtener información se presentan en la Figura 2.9. Del análisis de este esquema se desprende que en principio sólo existe tres fuentes información:

Datos empíricos (brevemente denominados “EXPERIENCIA”);

Conocimiento, experiencia personal e intuición del tomador de decisiones (“DM”);

Asesoramiento de expertos (brevemente – “EXPERICIÓN”).

Es importante elegir la fuente adecuada y establecer un método para obtener la información necesaria. Para resolver de manera significativa esta cuestión, es aconsejable analizar las características de calidad de los principales métodos de obtención de información.

Figura 2.9 – Clasificación de fuentes y métodos de obtención de información

Las características más significativas de estos métodos se presentan en la Tabla 2.3.

Tabla 2.3 - Características de los métodos de obtención de información.

En primera etapa (justificación de la decisión) el objeto de recopilación, procesamiento y análisis es información de primer orden (I1). Se trata de la información más general, que contiene una amplia gama de información y permite, en primer lugar, formular la situación y, en segundo lugar, identificar el problema que es relevante en este momento. Esta información incluye información sobre la desviación del estado real del sistema del estándar, así como las causas del problema, que se explican por la influencia del entorno externo o por un mal funcionamiento del entorno interno.

Segunda etapa (toma de decisiones) requiere la recopilación de un tipo de información completamente diferente. Dado que el contenido de esta etapa es la formulación de instrucciones para resolver el problema, la información segundo orden (I2) se refiere a la detección de defectos en el sistema de comunicación de la organización y a la recopilación de información sobre las formas en que estas violaciones pueden eliminarse. La información de segundo orden es, sin duda, mucho más especializada y se refiere a una gama más reducida de problemas, pero debería ser mucho más detallada y específica.

Información tercer orden (IZ) debe dar una idea de qué ventajas y desventajas tiene cada una de las alternativas analizadas desde el punto de vista de restricciones y criterios. Puede ser información sobre el tamaño y la composición de los recursos, el tiempo necesario para implementar una decisión, las consecuencias sociales de elegir una u otra alternativa. Independientemente de la Etapa en la que se seleccione la información, ésta está sujeta a ciertos requisitos cuyo incumplimiento puede dar lugar a resultados incorrectos en el proceso de toma de decisiones.

Se debe prestar especial atención a la información de pronóstico destinada a formular las condiciones para decisiones futuras basadas en las decisiones tomadas hoy. Es decir, al tomar una decisión hoy, simulamos situaciones de un futuro próximo o de un periodo más lejano.

6 Generación de alternativas de decisión de gestión y criterios para su evaluación

La capacidad de quien toma decisiones para generar soluciones nuevas y no estándar a menudo se identifica con el arte. Al parecer, esto se explica por el hecho de que El problema de formar un conjunto inicial de alternativas. no puede formalizarse completamente. definamos Requisitos del sistema, al que debe corresponder el conjunto de alternativas.

En primer lugar, el número de alternativas debe ser el mayor posible ancho. Esto proporcionará en el futuro la libertad de elección necesaria para los responsables de la toma de decisiones y minimizará la posibilidad de perderse la “mejor” solución. El primer requisito fundamental está en conflicto con las restricciones naturales de tiempo, lugar y capacidades en las que normalmente tienen que trabajar quienes toman las decisiones.

esto implica segundo requisito al conjunto original de alternativas. Este conjunto debe ser previsible, de modo que quienes toman las decisiones tengan más tiempo para evaluar la preferencia de las alternativas y los ejecutores tengan más tiempo para implementar la mejor solución encontrada en la práctica. De acuerdo con el principio sistémico de descomposición, se recomienda primero formar un conjunto de alternativas, cuyos elementos potencialmente, en su apariencia y las posibilidades ocultas en ellos, aseguren el logro del objetivo.

En casos de “mecanismos de situación” deterministas, estocásticos o naturalmente inciertos, el método para formar el conjunto inicial de alternativas implica realizar acciones bastante simples. En un grado u otro, todos se reducen a una serie de modificaciones específicas de factores controlables que determinan la efectividad de la operación. Al mismo tiempo, quien toma las decisiones explora la posibilidad de influir simultáneamente en el componente "controlable" de estos factores, ya que es precisamente este método de control el que con mayor frecuencia conduce al surgimiento de propiedades emergentes positivas en alternativas futuras.

Llamemos al conjunto de opciones para resolver un problema obtenido durante la ingeniería o la síntesis operativa. muchas “alternativas objetivo” . Después de recibir las "alternativas objetivo", de ellas es necesario seleccionar aquellas opciones que sean lógicamente consistentes y puedan implementarse dentro del tiempo permitido para la operación. Al mismo tiempo, las alternativas restantes deben ser satisfechas tanto por recursos activos como por corresponder al sistema general de preferencias de quien toma las decisiones. Llamaremos a estas opciones seleccionadas (de entre las objetivo) "físicamente realizable" . Por lo tanto, descartamos las opciones restantes que potencialmente conducen al objetivo, pero que son físicamente irrealizables.

Subconjunto resultante "alternativas físicamente viables" complementado con opciones que dotan a los métodos de la flexibilidad y estabilidad necesarias respecto a posibles cambios en las condiciones operativas futuras. Como resultado del trabajo realizado se obtiene lo que más adelante llamaremos "conjunto inicial de alternativas" .

Condicionalmente todo métodos la formación de muchas alternativas se puede dividir para clases, diferenciándose en el grado de formalización de las tecnologías utilizadas. Consideraremos los distintos métodos con más detalle a continuación.

Criterio proviene del criterio griego: una medida para evaluar algo. Este término en TPR denota una característica significativa, comprensible y mensurable de quien toma las decisiones. resultados de la operación.

El dominio de definición del criterio es un conjunto de alternativas. Elegir un criterio es toda una ciencia y al mismo tiempo un arte. Para las transacciones económicas, por ejemplo, son adecuados criterios como “Eficiencia”, “Tiempo”, “Costos”, “Pérdidas”. Los valores reflejan el grado de preferencia de alternativas en la mente de quien toma las decisiones.

Desde un punto de vista filosófico, un criterio y la evaluación de un criterio son una de las manifestaciones de las categorías de calidad y cantidad. Calidad como conjunto de propiedades que separan un objeto de otro, inseparablemente del objeto. Cantidad se puede estudiar por separado sin estar atado a un objeto específico.

La medición es el proceso de asignar dichos símbolos a objetos de modo que, al comparar los símbolos según sus significados, se puedan sacar conclusiones sobre las propiedades de las conexiones entre objetos. Si alguna alternativa es preferible a otra, entonces su evaluación según el criterio seleccionado debería adquirir un valor más aceptable. Habiendo elegido la alternativa con el mejor valor de evaluación de criterio, el tomador de decisiones seleccionará la "mejor alternativa" (28):

donde a y b son alternativas;

W - evaluación (valor) del criterio;

tu(W.) - función de utilidad;

W.(a) Y W.(b) - valores de estimaciones de criterios para alternativas;

tu(W.(a)) Y tu(W.(b)) - niveles de función tu(W.) Utilidad para los tomadores de decisiones de los valores de evaluación obtenidos. W.(a) Y W.(b) respectivamente

<=>- signo de doble implicación (“entonces y sólo entonces”, “necesario y suficiente”);

¶≈> - un símbolo que denota la superioridad no estricta de las alternativas (léase "no peor que ...", "no menos preferible que ...").

Si alguna alternativa no es peor que otra, entonces la utilidad estimada de ella no debería ser menor que la de la menos preferible. Definitivamente creeremos que siempre ocurre lo contrario.

De la regla verbal para elegir la “mejor alternativa” y la relación (28), se sigue la regla formal (29), que especifica la descripción de la “mejor alternativa” a*:

, (29)

donde A es el conjunto de alternativas.

El criterio es necesario para el tomador de decisiones, ya que le ayuda a verificar personalmente que la solución elegida es efectiva, le brinda al tomador de decisiones la oportunidad de delegar poderes a los ejecutores, organizar y llevar a cabo un control efectivo sobre el progreso de la operación. Los artistas necesitan criterios para actuar eficazmente de acuerdo con El principio de no finalidad y la libertad de aceptación.soluciones, cuando quien toma las decisiones le otorga el derecho de actuar de manera proactiva e independiente en el marco de las facultades delegadas.

La forma del criterio se elige basándose en el principio de Ockham: "No multiplique entidades innecesariamente".

Se han desarrollado varias escalas que se utilizan ampliamente para medir los valores de los criterios. Calidad escamas. Si el propósito de la medición es dividir objetos en clases según un criterio determinado (por ejemplo, "adecuado" - "no adecuado"), utilice el llamado nominal, o escalas de clasificación.

Si el propósito de la medición es ordenar objetos de la misma clase de acuerdo con la intensidad de su manifestación de una propiedad común, entonces lo más expresivo y económico será rango escala. Por ejemplo, si al primer valor de una serie ordenada se le asigna un rango igual a 1, al segundo, igual a 2, etc., obtenemos el llamado escala de clasificación directa. La clasificación también es posible en escalas de clasificación inversa, donde al objeto más preferido se le asigna una clasificación más alta que una más baja.

Si quien toma las decisiones necesita tener una idea de cuánto o cuántas veces el valor alcanzable para las alternativas es mayor (o menor), utilice escalas cuantitativas. Este escala de intervalo, escala de razón y absoluta (permite sólo transformaciones de identidad sobre sus valores).

Ocupa una posición intermedia escala numérica de puntos .

7 Función de selección

La función de elección en la teoría de la decisión es de fundamental importancia. Es precisamente su construcción la que en última instancia se centra en resolver los problemas de formar un conjunto inicial de alternativas, analizar las condiciones para realizar una operación, identificar y medir las preferencias de quien toma las decisiones.

Según la definición formal adoptada en el EPC, función de selección es una fórmula de la forma (30):

, (30)

Dónde D – algún conjunto (inicial);

D° – subconjunto ( D° D), tener propiedades conocidas o especificadas.

El tipo específico de función de selección que implementa el mapeo (30) depende de cuál sea el “mecanismo de la situación” (Figura 2.9).

Figura 2.9 – Formas para construir la función de selección

Función de selección por criterio escalar se verá así:

, (31)

donde extr φ(x) es el extremo de la función escalar dada φ(x) del argumento vectorial x.

Entre estas situaciones problemáticas en la práctica de la gestión, a menudo nos encontramos con próximas tareas Toma de decisiones:

Elaborar un plan óptimo para el transporte de bienes materiales;

Determinación de las rutas más cortas en una determinada red de transporte;

Tomar decisiones sobre la carga óptima de vehículos con carga;

Tomar decisiones sobre la designación de ejecutantes para la realización de los trabajos de algún programa o proyecto integral, etc.

Como regla general, todos los problemas enumerados son problemas de programación matemática discreta.

en tareas con criterio vectorial Es imposible decir con absoluta certeza que una solución particular sea verdaderamente óptima. Una de las opciones de solución puede ser superior a otra según algunos criterios e inferior a otros (otros) criterios.

Dificultades para formalizar la función de selección.:

Descripción de elementos A conjuntos A alternativas en función de algunas de sus características X, y los límites del conjunto – en forma de un sistema de igualdades h(X)=0 y/o desigualdades q(X)≤0, donde aparecen las características X;

Especificar de forma formal explícita las dependencias de los valores de los resultados. y(a) o criterio W.(a) de las características X,describiendo formalmente alternativas;

Descripción formal del tipo de función de utilidad. tu(a) sobre alternativas en forma de alguna función φ(X) sus caracteristicas X;

Interpretación del extremo formal. X* presentar a los tomadores de decisiones como la mejor alternativa A*.

Las decisiones determinan en gran medida la efectividad de la gestión del potencial organizacional, tecnológico, innovador, de recursos y de información de las organizaciones modernas y representan un conjunto de acciones interconectadas, específicas y lógicamente consistentes que aseguran el desarrollo y la implementación de las decisiones de gestión. Al mismo tiempo, el algoritmo para desarrollar y tomar decisiones de gestión con las correspondientes metas, objetivos, métodos, métodos e instrumentos de influencia puede ser muy diferente. Desde la perspectiva de un enfoque de sistemas, tecnología para desarrollar soluciones de gestión eficaces: tareas.

Recientemente, han surgido enfoques que se consideran un medio universal para resolver todos los problemas complejos. El más famoso de ellos es el enfoque de sistemas.

De acuerdo con el enfoque, que se considera un medio universal para resolver todos los problemas complejos, se distinguen las siguientes etapas o problemas: aclarar la tarea y elegir una meta; enumerar o inventar alternativas; análisis de alternativas; elegir la mejor solución; presentación de resultados.

Decisión de gestión- se trata de una decisión que se toma en un sistema social y tiene como objetivo la planificación estratégica, la gestión de las actividades de gestión, los recursos humanos, las actividades de producción y servicios, la formación del sistema de gestión de una organización (metodología, estructura, proceso, mecanismo), consultoría de gestión y comunicaciones. con el entorno externo, etc. d.

La tecnología para desarrollar una decisión de gestión incluye estructuralmente:

El tema de la solución es un tema específico, problema, cuestión teórica compleja o situación práctica que no permite obtener el resultado deseado en determinadas condiciones;

El sujeto de la decisión, es decir, las personas con derecho a tomar decisiones y ejecutarlas;

El objeto de la decisión son los ejecutores de la decisión;

El propósito de preparar una decisión;

Razones para preparar e implementar la decisión;

Personal o población para quien se está preparando o implementando una decisión de gestión.

De acuerdo con los requisitos de las tecnologías modernas, nos detendremos en las características sistémicas del desarrollo de las decisiones de gestión, que incluyen algunos autores, entre ellos: t integridad, coherencia, estructura, organicidad, eficiencia, economía, actualidad, validez, realidad, universalidad, etc. mi eficiencia b - la decisión debe garantizar de la manera más completa que la organización logre su objetivo. mi ciencias económicas b - la solución debe garantizar el logro del objetivo al menor costo. Oportunidad- una gran idea puede quedar obsoleta y no dar resultados. Validez- los artistas intérpretes o ejecutantes deben estar convencidos de que la decisión está justificada. Realidad- No se pueden tomar decisiones abstractas y poco realistas. Deben ser eficaces y coherentes con las fortalezas y medios del equipo que los realiza.

La tecnología también tiene en cuenta una serie de características específicas. características de las decisiones de gestión:

Tienen un impacto importante en grandes grupos de personas, su efecto posterior es bastante prolongado;

Cada uno de ellos determina en gran medida las decisiones posteriores;

La responsabilidad por las decisiones tomadas es muy alta.

Como los principales problemas de diversas tecnologías de desarrollo. Las decisiones de gestión se pueden denominar de la siguiente manera:

Presión de plazos;

Cambio rápido de condiciones y problemas y tareas emergentes;

La falta de cualificación de quien toma las decisiones se debe, por un lado, al dinamismo de la situación; por otro, el crecimiento profesional del directivo a menudo supera el crecimiento de sus cualificaciones;

Falta de información, su alto costo y baja calidad;

La falta de fiabilidad de los métodos existentes, su incompatibilidad con las tareas emergentes, nivel insuficiente de detalle, formalización y capacidad de adaptación a una situación específica;

La necesidad de combinar los intereses de varios grupos en el marco de una decisión y los desacuerdos entre los tomadores de decisiones; dominio de la rutina, etc.

Cómo tecnología de procesos de desarrollo y toma de decisiones de gestión Es un algoritmo, una secuencia de determinadas acciones, búsqueda, agrupación y análisis de información suficiente y necesaria para su desarrollo, aprobación e implementación.

Cómo tecnología fenómeno para el desarrollo de decisiones de gestión Se trata de un plan de acción, resolución, orden escrita u oral.

En las tecnologías para el desarrollo de decisiones de gestión se distinguen sus diversas bases o esencias. Entonces, entidad económica La decisión de gestión en el desarrollo de tecnología se manifiesta en el hecho de que la preparación e implementación de cualquier decisión de gestión requiere costos financieros, materiales y de otro tipo. Esencia social La decisión de gestión en el desarrollo de tecnología está integrada en el mecanismo de gestión de personal, que incluye palancas de influencia sobre las personas para coordinar sus actividades en el equipo. Esencia tecnológica La decisión de gestión en la tecnología de su desarrollo determina la provisión del personal con las herramientas y recursos técnicos, de información necesarios para la preparación e implementación de una decisión de gestión.

Clasificación de tecnologías. el desarrollo de las decisiones de gestión es su agrupación dependiendo del enfoque funcional de las decisiones, la naturaleza de su preparación e implementación, la duración de la acción y el nivel de las decisiones tomadas, la frecuencia o repetibilidad de la implementación de estas decisiones, el número de personas que lideran el desarrollo de la decisión, la duración del período, el grado de ejecución obligatoria de las decisiones de gestión, los métodos para su adopción y la amplitud de la cobertura, la predeterminación, la escala, la rigidez de la regulación, la dirección del impacto, la confiabilidad de la información inicial, los métodos de registro, métodos de adopción y otros parámetros.

Tecnologías para el desarrollo de soluciones de gestión por la naturaleza de la resolución de problemas, En el momento de la acción, los niveles de adopción se clasifican en tecnologías para el desarrollo de decisiones de gestión estratégicas, tácticas y operativas. Las tecnologías para el desarrollo de decisiones de gestión estratégica determinan el camino principal de desarrollo de la organización, se desarrollan y adoptan en el nivel más alto de gestión de la organización. Las tecnologías para el desarrollo de decisiones de gestión táctica son formas específicas de avanzar hacia los problemas planteados, se desarrollan y adoptan en el nivel medio de la gestión de la organización. Las tecnologías para el desarrollo de decisiones de gestión operativa representan el desarrollo de acciones específicas de departamentos y divisiones tomadas en el nivel más bajo de gestión de la organización.

Tecnologías de desarrollo de gestión. decisiones sobre frecuencia o repetibilidad La implementación, la complejidad y las dificultades de la decisión se clasifican en tecnologías para el desarrollo de decisiones de gestión rutinarias, selectivas, adaptativas e innovadoras.

Tecnologías de desarrollo de gestión. decisiones sobre el número de personas Los tomadores de decisiones se clasifican en tecnologías para desarrollar decisiones de gestión individuales, colectivas y únicas.

Tecnologías para el desarrollo de soluciones de gestión por duración clasificados en tecnologías para el desarrollo de decisiones de gestión a largo plazo, mediano y corto plazo.

Tecnologías para el desarrollo de soluciones de gestión clasificados según el grado de ejecución obligatoria sobre tecnologías para el desarrollo de decisiones de gestión directivas, recomendatorias y orientadoras.

En la clasificación de tecnologías para el desarrollo de decisiones de gestión, también se distinguen tecnologías. desarrollo de carácter consultivo y colaborativo. Las tecnologías para desarrollar decisiones de gestión consultivas suponen que quienes las toman consultan con otros y luego, basándose en las recomendaciones, toman sus propias decisiones. Las tecnologías para el desarrollo de decisiones de gestión conjunta están determinadas por el resultado del acuerdo mutuo de todos los participantes.

Tecnologías de desarrollo de gestión. soluciones de cobertura(escala de impacto) se dividen en tecnologías para el desarrollo de soluciones de gestión generales y privadas o especiales.

En la clasificación de tecnologías para desarrollar decisiones de gestión, también se distinguen tecnologías para desarrollar decisiones de gestión. por escala de carácter - global (multinivel) y local (un solo nivel).

Tecnologías desarrollo de decisiones de gestión en la dirección del impacto se dividen en tecnologías para el desarrollo de soluciones de gestión interna y externa. Las tecnologías para desarrollar decisiones de gestión interna se relacionan con la interacción de la organización con el medio ambiente, tecnologías externas, dentro de la organización y en relación con sus divisiones, departamentos y empleados.

Tecnologías para el desarrollo de soluciones de gestión de rigidez regulatoria se dividen en tecnologías para desarrollar soluciones de contorno, estructuradas y algorítmicas.

En la clasificación de tecnologías para el desarrollo de decisiones de gestión, también se encuentran tecnologías para desarrollar decisiones de gestión sobre la confiabilidad de la información inicial información.

Tecnologías para el desarrollo de soluciones de gestión para empresas mixtas la fijación especial se subdivide Estoy en modalidad fija o escrita, oral y virtual.

La tecnología para la toma de decisiones debe entenderse como la composición y secuencia de procedimientos que conducen a la resolución de problemas de una organización, en combinación con métodos para desarrollar y optimizar alternativas. La composición y secuencia de operaciones del proceso de toma de decisiones se analizaron en detalle en el tema 4. Aquí también se discutirán en detalle los métodos para tomar decisiones de gestión.

En el proceso de resolución de problemas complejos, para fortalecer la capacidad de los gerentes para tomar decisiones informadas y objetivas, se pueden utilizar varios métodos científicos para su desarrollo y optimización, cuyo arsenal generalmente se divide en dos clases principales:

métodos de modelado;

métodos de evaluación de expertos.

Métodos de modelado y optimización de soluciones.

Métodos de modelado(también llamados métodos de investigación operativa) se basan en el uso de modelos matemáticos para resolver los problemas de gestión más comunes.

El desarrollo y optimización de una solución a un problema específico utilizando métodos de modelado es un procedimiento bastante complejo que puede representarse mediante una secuencia de las siguientes etapas principales:

formulación del problema;

determinación del criterio para la efectividad de la operación analizada;

medición cuantitativa de factores que influyen en la operación en estudio;

construcción de un modelo matemático del objeto en estudio (operación);

solución cuantitativa del modelo y búsqueda de la solución óptima;

comprobar la adecuación del modelo y la solución encontrada a la situación analizada;

Ajuste y actualización del modelo.

El número de modelos específicos de todo tipo es casi tan grande como el número de problemas para los que se desarrollan. Su consideración detallada está más allá del alcance de este curso y es el tema de una disciplina académica especial, por lo que nombraremos solo los tipos de modelos más comunes.

Modelos de teoría de juegos. La mayoría de las transacciones comerciales pueden considerarse acciones realizadas en condiciones de oposición. Las contramedidas deben incluir, por ejemplo, factores como accidente, incendio, robo, huelga, incumplimiento de obligaciones contractuales, etc. Sin embargo, el caso más extendido de contraataque es la competencia. Por tanto, una de las condiciones más importantes de las que depende el éxito de una organización es la competitividad. Evidentemente, la capacidad de predecir las acciones de los competidores es una ventaja importante para cualquier organización comercial. Al tomar una decisión, debes elegir una alternativa que te permita reducir el grado de oposición, lo que, a su vez, reducirá el grado de riesgo. Esta oportunidad se la brinda al gerente la teoría de juegos, cuyos modelos matemáticos lo alientan a analizar posibles alternativas a sus acciones, teniendo en cuenta posibles acciones de represalia de los competidores. Originalmente desarrollados con fines estratégicos militares, los modelos de teoría de juegos también se utilizan en los negocios para predecir la reacción de los competidores a decisiones tomadas, por ejemplo, a cambios de precios, el lanzamiento de nuevos bienes y servicios, la entrada a nuevos segmentos de mercado, etc.

Así, al decidir cambiar el nivel de precios de sus productos, la dirección de la empresa debe predecir la reacción y posibles represalias de sus principales competidores. Y si utilizando un modelo de teoría de juegos se establece que, por ejemplo, los competidores no harán lo mismo si el precio aumenta, la organización, para no caer en una posición desventajosa, deberá abandonar esta alternativa y buscar otra solución. al problema.

Cabe señalar, sin embargo, que estos modelos se utilizan muy raramente, porque resultan demasiado simplificados en comparación con las situaciones económicas reales, que son tan cambiantes que las previsiones resultantes no son muy fiables.

Modelos de teoría de colas. Los modelos de teoría de colas (o servicio óptimo) se utilizan para encontrar el número óptimo de canales de servicio para un cierto nivel de demanda de los mismos. Las situaciones en las que estos modelos pueden resultar útiles incluyen, por ejemplo, determinar el número de líneas telefónicas necesarias para responder a las llamadas de los clientes, los trolebuses en una ruta necesarios para evitar largas colas en las paradas o los cajeros de un banco para que los clientes no tengan que esperar. , mientras se pueden cuidar, etc. El problema es que los canales de servicio adicionales (más líneas telefónicas, trolebuses o empleados bancarios) requieren recursos adicionales y su carga es desigual (capacidad excesiva en algunos momentos y colas en otros). Por lo tanto, es necesario encontrar una solución que equilibre los costos adicionales de ampliar los canales de servicio y las pérdidas por su falta. Los modelos de teoría de colas son precisamente la herramienta para encontrar una solución tan óptima.

Modelos de gestión de inventarios. Cualquier organización debe mantener un cierto nivel de inventario de sus recursos con el fin de evitar tiempos de inactividad o interrupciones en los procesos tecnológicos y la venta de bienes o servicios. Una empresa manufacturera requiere ciertas reservas de materiales, componentes, productos terminados, un banco requiere efectivo, un hospital requiere medicamentos, herramientas, etc. Mantener un alto nivel de inventario aumenta la confiabilidad de la organización y elimina las pérdidas asociadas con su escasez. Por otro lado, la creación de inventarios requiere costos adicionales de almacenamiento, almacenaje, transporte, seguros, etc. Además, el exceso de inventarios inmoviliza el capital de trabajo e impide una inversión rentable de capital, por ejemplo, en valores o depósitos bancarios.

Los modelos de gestión de inventario le permiten encontrar la solución óptima, es decir un nivel de inventario que minimice los costos de su creación y mantenimiento a un determinado nivel de continuidad de los procesos productivos.

Modelos de programación lineal. Estos modelos se utilizan para encontrar la solución óptima en la situación de asignar recursos escasos en presencia de necesidades competitivas. Por ejemplo, utilizando un modelo de programación lineal, un gerente de producción puede determinar el programa de producción óptimo, es decir calcular cuántos productos de cada tipo se deben producir para obtener la mayor rentabilidad conociendo los volúmenes de materiales y piezas, el tiempo de funcionamiento de los equipos y la rentabilidad de cada tipo de producto.

La mayoría de los modelos de optimización desarrollados para uso práctico se reducen a problemas de programación lineal. Sin embargo, teniendo en cuenta la naturaleza de las operaciones analizadas y las formas de dependencia de factores existentes, se pueden utilizar otro tipo de modelos. Con formas no lineales de dependencia del resultado de la operación de los factores principales. modelos de programación no lineal; si es necesario, incluya el factor tiempo en el análisis. modelos de programación dinámica; con la influencia probabilística de factores en el resultado de la operación - modelos de estadística matemática(análisis de correlación-regresión).

Métodos expertos en el proceso de toma de decisiones.

En situaciones difíciles de elección, es posible que quien toma las decisiones no tenga toda la información o experiencia necesarias, lo que aumenta el riesgo de tomar una decisión errónea. Además, muchos problemas que deben resolverse no son total o parcialmente susceptibles de análisis cuantitativo y, por lo tanto, no permiten el uso de métodos de modelado. En tales casos, las tecnologías expertas aportan un efecto significativo.

El uso de tecnologías expertas en el proceso de toma de decisiones es aconsejable principalmente en los siguientes casos.

Establecer metas. Al desarrollar las decisiones estratégicas más importantes, es muy importante definir y formular con precisión los objetivos que quien toma las decisiones se esfuerza por lograr. Para situaciones complejas, se ha desarrollado y aplicado el método del “árbol de metas”, que permite determinar la estructura jerárquica del sistema de metas.

Previsión de expertos. Al tomar decisiones, muy a menudo es necesario determinar y evaluar la tendencia del desarrollo esperado de la situación, así como los resultados de la implementación de las alternativas consideradas.

Elaboración de escenarios para el desarrollo de la situación. Al desarrollar una solución, es necesario identificar los principales factores que influyen en la situación y determinar la dinámica de su posible cambio.

Generando alternativas. Si surge un problema nuevo, previamente no identificado, no existen opciones preparadas para resolverlo. Todavía es necesario encontrarlos y formularlos.

Formación de sistemas de evaluación. Para una evaluación comparativa de opciones alternativas de solución, así como para evaluar el grado de consecución del objetivo, se requiere un sistema de evaluación que incluya:

criterios que caracterizan el objeto de evaluación;

una escala para medir cada criterio;

reglas para seleccionar las alternativas más preferibles.

Tomar decisiones colectivas. Discusión abierta de soluciones alternativas teniendo en cuenta los resultados del examen, coordinación de diferentes puntos de vista, búsqueda de un compromiso, etc.

La esencia de los métodos de toma de decisiones de expertos es obtener respuestas de los especialistas a las preguntas que se les plantean. La información recibida de los expertos, para minimizar los errores y la influencia del factor subjetivo, se procesa mediante procedimientos lógicos y matemáticos especiales y se convierte en una forma conveniente para elegir una solución.

Para preparar y realizar el examen, se forma un grupo organizativo que proporcione las condiciones para el trabajo eficaz de los expertos. Las principales tareas de este grupo son:

planteamiento del problema, determinación del propósito y objetivos del examen;

desarrollo de procedimientos de examen;

selección, prueba de competencias y formación de un grupo de expertos;

realizar una encuesta de expertos y obtener sus evaluaciones;

procesamiento, formalización e interpretación de la información recibida.

Dependiendo del procedimiento y los métodos de organización y realización del examen, entre los métodos de evaluación de expertos se distinguen los siguientes métodos de interrogatorio grupal.

Método de comisión. Implica reuniones periódicas de expertos para llevar a cabo discusiones grupales sobre el problema en discusión y desarrollar una solución acordada durante dichas discusiones. Este método, cuando se utiliza con habilidad, contribuye a la creación de una atmósfera creativa en un grupo de expertos y al desarrollo de alternativas de solución. Sin embargo, el método de comisión también tiene desventajas. Entre ellos se incluye, en primer lugar, la falta de anonimato. Puede dar lugar a manifestaciones bastante fuertes de conformidad por parte de expertos que se suman a la opinión de especialistas más competentes o autorizados, incluso si tienen un punto de vista propio opuesto. La discusión a menudo se reduce a polémicas entre los expertos más autorizados. Otro factor negativo importante es la variada actividad de los expertos, que no siempre está relacionada con su competencia. Además, la publicidad de las declaraciones puede provocar que algunos expertos se resistan a abandonar una opinión expresada anteriormente, incluso si ha cambiado durante la discusión. Por lo tanto, los organizadores del examen deben prestar especial atención a la selección de expertos: atraer especialistas que tengan independencia de opinión, resistencia a la opinión de la mayoría (inconformistas), que sean capaces de no sucumbir a la “magia de la autoridad” y , además, que sean capaces de trabajar en equipo y sean psicológicamente compatibles.

Método de lluvia de ideas(generación colectiva de ideas). Este método se utiliza, por regla general, en los casos en que se está resolviendo un problema nuevo y poco estudiado, o es necesario encontrar una solución nueva y no trivial. Una característica distintiva del método de lluvia de ideas es que prohíbe la crítica de las alternativas propuestas en el proceso de proponerlas, lo que asegura la máxima identificación y uso del potencial creativo de los expertos y la posibilidad de libre expresión y surgimiento de los más "locos". "Ideas. La realización de un examen mediante el método de lluvia de ideas implica la siguiente secuencia de etapas

escenario- formación de un grupo de expertos. Se ha establecido empíricamente que el grupo más productivo es el de 10 a 15 personas. Se recomienda que el grupo incluya tanto especialistas en el campo del problema a resolver como especialistas en otros campos del conocimiento, lo que contribuye a una investigación más amplia y diversidad de alternativas propuestas. Hay que tener en cuenta que el grupo de expertos debe estar formado por especialistas de aproximadamente el mismo rango, si se conocen entre sí. Si los expertos no están familiarizados, pueden ser de diferentes rangos y posiciones, pero su participación en el grupo debe permanecer anónima.

escenario- redacción de una nota de problema. Es compilado por el grupo de análisis de problemas. La nota contiene:

descripción del método de lluvia de ideas y reglas para su implementación;

una breve descripción de la situación problemática y las razones de su aparición;

una descripción de las probables consecuencias del problema (en este caso, se considera útil cierta exageración para que la necesidad de encontrar una solución se sienta más aguda);

análisis de la experiencia en la resolución de problemas similares (si los hubiera);

una lista de posibles alternativas para solucionar el problema;

formulación de la situación problemática en forma de una pregunta principal y varias preguntas adicionales.

escenario- generación de ideas. Comienza cuando el presentador revela el contenido de la nota del problema y llama la atención de los miembros del grupo de expertos sobre la necesidad de cumplir con las siguientes reglas de conducta:

a) las declaraciones de los participantes en la discusión deben ser claras y concisas;

b) cada experto puede hablar varias veces, pero no seguidas;

c) no se permiten críticas de actuaciones anteriores ni comentarios y comentarios escépticos;

d) está prohibido leer discursos preparados.

En esta etapa se asigna un papel importante al presentador, quien debe ser un buen psicólogo, entrar en contacto con el público y despertar en las personas la necesidad de encontrar una solución al problema, además de crear un ambiente creativo y relajado en el grupo. Sin embargo, el papel del líder casi se agota con esto, porque Después de comenzar a discutir el problema y generar ideas, sólo debe controlar el cumplimiento de las reglas de conducta por parte de los participantes.

Cuanto mayor sea el número y variedad de opiniones y propuestas, mejor, porque el alcance del problema es más amplio y la probabilidad de que surja una idea valiosa es mayor. La duración de la etapa de generación de ideas (y, de hecho, esto es una lluvia de ideas) se recomienda de 20 a 90 minutos, dependiendo del número y actividad de los participantes.

Las ideas expresadas se graban en una grabadora para no perderse ni una sola propuesta valiosa y tener la posibilidad de su posterior sistematización.

escenario- sistematización de ideas. En esta etapa, el grupo de análisis de problemas sistematiza las propuestas recibidas de los expertos en la siguiente secuencia:

a) se compila una lista de todas las ideas expresadas;

b) cada idea se formula en términos de uso común;

c) se identifican ideas duplicadas o complementarias y se combinan en una idea integral;

d) se determinan las características por las cuales se pueden clasificar (agrupar) las ideas;

e) en base a estas características, las ideas se combinan en grupos;

f) en cada grupo se ordenan las ideas de más generales a más específicas.

escenario- destrucción (destrucción) de ideas. "Destrucción" se refiere a un procedimiento especial para evaluar la viabilidad práctica de las ideas, cuando cada una de ellas se somete a una crítica integral, es decir, como si se probara su solidez. En esta etapa, los expertos, los participantes en la lluvia de ideas, cambian. Se trata de un nuevo grupo formado por especialistas altamente cualificados en el ámbito del problema que se está resolviendo y que cuenta entre 20 y 25 personas. La esencia de esta etapa es que cada una de las ideas propuestas se considera desde el punto de vista de los obstáculos para su implementación y, al mismo tiempo, se puede expresar una contraidea que elimine estos obstáculos o restricciones. El proceso de destrucción continúa hasta que cada una de las ideas es analizada y criticada.

escenario- compilar una lista de ideas prácticamente aplicables. En esta etapa, el grupo de análisis de problemas vuelve a trabajar. Sus actuaciones se llevan a cabo de la siguiente manera:

a) se compila una tabla resumen de las alternativas propuestas, las críticas y refutaciones correspondientes y evaluaciones de aplicabilidad práctica;

b) se tachan alternativas de solución poco realistas y prácticamente inaplicables;

c) se compila una lista final de posibles alternativas.

Actualmente, uno de los métodos más habituales de evaluación colectiva de expertos es el método Delphi.

Método Delphi. La ventaja de este método es que permite generalizar las opiniones individuales de expertos individuales en una opinión grupal coherente. El método Delphi se caracteriza por tres características específicas:

Anonimato de los expertos;

retroalimentación ajustable;

procesamiento estadístico de los resultados de la encuesta y generación de una respuesta grupal.

El anonimato de los expertos radica en el hecho de que durante el examen los participantes del grupo de expertos se desconocen entre sí y su interacción durante la encuesta queda completamente excluida. Esto se logra mediante el uso de cuestionarios especiales, así como otros métodos de interrogatorio individual, por ejemplo, en diálogo con una computadora.

La retroalimentación regulada se proporciona mediante la realización de varias rondas de encuestas, cuyos resultados se informan a los expertos.

La característica estadística de una respuesta grupal es que un grupo de expertos recomienda una opción de solución basándose en la opinión mayoritaria, es decir, la alternativa que elegiría la mayoría de los miembros del grupo.

Por ejemplo, utilizando el método Delphi, se realiza un examen para evaluar posibles alternativas para resolver un problema complejo y seleccionar la más preferible. En este caso, la encuesta se realiza en varias rondas (normalmente 4), en cada una de las cuales se informa a los expertos sobre los resultados de la anterior y se les pide que justifiquen su opinión, lo que permite reducir la difusión de valoraciones individuales. Pero esto no significa que el experto deba estar de acuerdo con la opinión de alguien; puede seguir siendo la suya. Por otro lado, como resultado de tal procedimiento, el perito puede cambiar su valoración sin publicidad, sin "perder la cara", porque La encuesta es anónima. En cada ronda de la encuesta, el experto da su evaluación cuantitativa de los parámetros de las alternativas comparadas (por ejemplo, período de implementación o nivel de riesgo) en una escala previamente desarrollada. Se obtiene una serie numérica, que se procesa de la siguiente manera. Digamos que el resultado son 17 valoraciones: p 1, p2 p17. Todas estas calificaciones están ordenadas en orden descendente. El término medio de dicha serie, n9, se llama mediana. La mediana divide la serie de tal forma que el número de valoraciones con mayor y menor valor del atributo sea el mismo. Luego, la serie se divide en 4 partes iguales: cuartiles. Los cuartiles medios adyacentes a la mediana contienen las alternativas más preferidas, que se tienen en cuenta. Por tanto, la mediana sirve como característica de la respuesta del grupo y el rango del cuartil es un indicador de la dispersión de las estimaciones individuales.

Método de secuencia de comandos. La esencia de este método es que los expertos escriban escenarios para el desarrollo de la situación que se está analizando con el fin de determinar las tendencias en el posible desarrollo y formarse una imagen de los estados en los que puede caer bajo la influencia de ciertos factores, incluso bajo la influencia. de determinadas decisiones de gestión o en su ausencia. Un estadista que toma una decisión política responsable, un hombre de negocios que elige una estrategia de desarrollo empresarial, un líder militar que analiza el curso de una operación militar y un diseñador que sienta las bases de un objeto fundamentalmente nuevo, al desarrollar decisiones fundamentalmente importantes, por regla general, intenta predecir un posible escenario para el desarrollo de eventos con el fin de tomar decisiones que conduzcan al éxito. Por tanto, este método es muy utilizado para desarrollar decisiones estratégicas en diversos campos de actividad: política, asuntos militares, economía y se implementa con dos modificaciones principales:

método para obtener una opinión consensuada"- varios grupos independientes de expertos desarrollan escenarios para posibles desarrollos de eventos y luego, utilizando el procedimiento utilizado en el método Delphi, desarrollan un escenario acordado;

método de combinación iterativa de scripts- Los expertos primero identifican los factores más importantes que influyen en el desarrollo de una situación problemática, y para cada uno de ellos desarrollan un escenario apropiado, y luego estos escenarios gradualmente se acercan, coordinan entre sí y finalmente se combinan.

La construcción de escenarios es un proceso creativo que no sigue ningún procedimiento formal estricto. En cada caso concreto, el diagrama del proceso se forma en función del objeto de pronóstico, la disponibilidad de tecnologías de la información y modelos matemáticos, las cualidades personales de los miembros del grupo de expertos y otros factores. El proceso de construcción de escenarios puede representarse como los investigadores plantear diversas hipótesis alternativas para el desarrollo de la situación considerada y la posterior prueba de cada una de estas alternativas para el sistema de modelos. Proponer alternativas es un proceso puramente creativo en el que el conocimiento informal, la experiencia, la intuición científica y la inteligencia experta juegan un papel protagonista. La información generada por los especialistas se cuantifica luego mediante modelos. La implementación de este procedimiento está asociada al problema de traducir conceptos cualitativos en valores cuantitativos de los parámetros del sistema. Por ejemplo, cómo se expresa tal o cual curso político de la máxima dirección del país en valores específicos de los parámetros de control, es decir, en la distribución del presupuesto estatal, la legislación fiscal, el valor de las tasas de descuento de los préstamos bancarios, el importe de los derechos de importación y exportación, etc. No existen formas estrictamente lógicas, y mucho menos formales, de resolver este problema, aunque en ocasiones es posible utilizar métodos de optimización matemática.

El proceso de previsión suele finalizar con la elaboración de un documento final, que contiene:

metas y objetivos del pronóstico;

una breve descripción del objeto de pronóstico, una hipótesis sobre el mecanismo de su funcionamiento y desarrollo, el sistema adoptado de supuestos y restricciones;

una descripción detallada de los escenarios desarrollados y las correspondientes tendencias de desarrollo, indicando posibles situaciones problemáticas en el futuro;

Método judicial. Este método se basa en el uso de un procedimiento de audiencia judicial. Al mismo tiempo, una parte de los expertos - partidarios de la solución alternativa discutida - actúan como "defensa", dando todo tipo de argumentos a su favor, la otra - opositores - como "acusación", dando argumentos en contra. y la tercera parte de los expertos, el "jurado", actúa como jurado, evalúa la validez de los argumentos y toma una decisión final.

Las evaluaciones de expertos (incluso teniendo en cuenta el procedimiento para su coordinación y procesamiento estadístico) son en gran medida subjetivas, por lo que cuando se utilizan tales métodos surge una pregunta muy importante: quién se considera un experto y cómo elegir un "buen" experto. o, en otras palabras, ¿cómo evaluar las cualidades de un experto?

Resumiendo los resultados del estudio de los métodos expertos, cabe señalar que su importancia radica en que fortalecen el elemento de colegialidad en el proceso de toma de decisiones complejas y, utilizando la intuición y la generación colectiva de ideas, permiten encontrar nuevas , soluciones originales a problemas que no se pueden alcanzar con la ayuda del razonamiento lógico.

Al mismo tiempo, en la práctica, es bastante difícil establecer límites claros entre todos los métodos considerados para desarrollar y justificar decisiones (métodos de modelado y métodos expertos), porque La resolución de problemas complejos de la gestión moderna también requiere el uso integrado de diversas técnicas lógicas, estadísticas, matemáticas y heurísticas. Por lo tanto, no es sólo uno, sino el grupo predominante de métodos el que forma tal o cual método. Las áreas de aplicación de los métodos de toma de decisiones dependen principalmente de la naturaleza de los problemas que se resuelven y de las condiciones para la toma de decisiones, lo que se refleja en la Fig. 6.1.

Figura 4.1. Áreas de aplicación de los métodos de toma de decisiones de gestión.

Preguntas de autoevaluación

¿En qué procedimientos consta el método de investigación operativa?

¿En qué situaciones se puede utilizar el modelo de teoría de juegos?

¿Qué tipos de cálculos se pueden realizar utilizando un modelo de programación lineal?

¿Cuál es la diferencia fundamental entre los métodos de modelado y optimización y los métodos expertos?

Nombra los principales métodos de evaluación de expertos.

¿Cuál es la esencia del método de lluvia de ideas?

¿Qué características del examen son inherentes al método Delphi?

La tecnología para la toma de decisiones debe entenderse como la composición y secuencia de procedimientos que conducen a la resolución de problemas de una organización, en combinación con métodos para desarrollar y optimizar alternativas.

El proceso de gestión se implementa a través de decisiones de gestión, cuya preparación se puede denominar convencionalmente la tecnología de desarrollo (toma) de decisiones. Es un conjunto de acciones repetidas secuencialmente que consta de etapas, procedimientos y operaciones individuales.

Diagrama esquemático de la tecnología para desarrollar y organizar la implementación de decisiones de gestión (versión detallada)

Desde la perspectiva de la ingeniería de sistemas (la ciencia de los métodos de toma de decisiones en sistemas hombre-máquina), las etapas de resolución de un problema incluyen:

Aclaración de la tarea y selección de objetivos;

Enumerar o inventar alternativas;

Análisis de alternativas;

Elegir la mejor solución;

Proporcionando resultados.

Cuando se utilizan métodos de investigación operativa y análisis de sistemas como métodos científicos para resolver problemas, se determina gradualmente lo siguiente:

Meta, conjunto de metas;

Medios alternativos para lograr el objetivo;

Recursos;

Construcción de modelos lógicos y matemáticos que interconecten metas, medios alternativos, factores ambientales y recursos;

Criterios de selección de alternativas.

La coincidencia de etapas y procedimientos en las tecnologías mencionadas se explica por el hecho de que la investigación de operaciones y el análisis de sistemas forman la base metodológica de la ingeniería de sistemas.

En la literatura nacional se ha propuesto un proceso de desarrollo de soluciones “estándar”, enfocado en el uso de métodos científicos, que incluye las siguientes etapas:

I - formulación preliminar del problema;

II - selección de un criterio para evaluar la eficacia de una solución;

III - recopilación de datos para clarificar la tarea y formulación precisa del problema;

IV - desarrollo de posibles soluciones al problema;

V - elaboración de modelos matemáticos;

VI - comparación de opciones según criterios de eficiencia y selección de alternativas;

VII - toma de decisiones.

Consideremos con más detalle el contenido de las etapas de este esquema tecnológico.

yo a formular un problema Es necesario tener claro las siguientes cuestiones:

Las razones para plantear el problema, a qué tipo de problema pertenece y la urgencia de su solución;

Factores que influyen en la situación y su impacto en las actividades de la empresa en su conjunto;

Metas que se deben alcanzar al resolver un problema.

Las razones para establecer metas pueden ser internas y externas. En particular, esto puede ser una desviación aleatoria de los estándares dados, la presencia de deficiencias graves (consumo excesivo de materias primas, salarios, etc.), la necesidad de resolver problemas tácticos y estratégicos, así como cambios en las condiciones del mercado y la necesidad de elaborar previsiones para su desarrollo.

Una situación problemática puede estar determinada por factores controlables e incontrolables, lo que depende de la capacidad del gerente para influir en ellos.

Se tienen en cuenta la composición y prioridad de los objetivos y se determinan las restricciones a objetivos particulares de la solución.

En la primera etapa se utilizan principalmente herramientas lógicas utilizando diversos métodos (análisis, síntesis, comparaciones, inducción, deducción, analogía, generalización, abstracción) y la intuición de los desarrolladores.

II. Para formar una solución debe haber Se han determinado criterios para su eficacia. . Son necesarios a la hora de comparar diferentes opciones de decisión y elegir la mejor, así como para evaluar el grado de consecución del objetivo.

El criterio para evaluar la efectividad de las decisiones debe tener una expresión cuantitativa (tener un significado físico), reflejar más plenamente los resultados de las decisiones y ser simple y específico.

Existen muchos criterios cualitativos de desempeño, incluida la calidad de los empleados, la autoridad del gerente y la calidad de los productos.

Un criterio elegido incorrectamente puede llevar a conclusiones erróneas y desorganización en el trabajo, por lo que es necesario tener en cuenta algunas recomendaciones:

El criterio puede ser uno o varios indicadores. Sin embargo, los criterios particulares (para subsistemas individuales de la empresa) deben estar vinculados a los criterios de todo el sistema (en relación con los intereses de la empresa en su conjunto);

Los criterios pueden ser no solo los valores máximos o mínimos de los indicadores, sino también los límites de admisibilidad, más allá de los cuales el aumento de la eficiencia es insignificante o está asociado con dificultades importantes;

Si el número de criterios es lo suficientemente grande, se deben agrupar y seleccionar el criterio principal del grupo más importante.

El trabajo de elección de un criterio se lleva a cabo a nivel de razonamiento lógico e intuición.

III. Recopilación de datos para aclarar la tarea y enunciado exacto del problema - una condición necesaria para su solución exitosa. Hay que tener en cuenta que la cantidad de información depende de la complejidad de la tarea y, en cierta medida, de las calificaciones y experiencia de quien toma las decisiones. En cualquier caso, debe ser completo, confiable y oportuno. Las fuentes de información pueden ser muy diferentes. Por tanto, también debe tenerse en cuenta la posibilidad de una distorsión deliberada.

Una tarea formulada con precisión debería reflejar claramente:

a) una descripción objetiva completa de la situación actual, que incluya:

Factores que influyen en la toma de decisiones;

Causas de eventos adversos;

Medios para resolver el problema (realmente existentes);

Condiciones para la solución del problema (certidumbre, riesgo, incertidumbre), etc.;

b) la importancia del problema que se resuelve para las actividades de la empresa y sus estructuras individuales;

c) plazos para completar la tarea;

d) objetivo, restricciones, tanto cuantitativas como cualitativas, a la hora de elegir alternativas para resolver un problema;

e) criterios específicos para evaluar la eficacia de las decisiones (cuantitativas y cualitativas).

IV. Desarrollo de posibles opciones. comienza ya al aclarar la formulación del problema, así como al elegir un criterio para evaluar la efectividad. Al formar un conjunto de opciones, se debe tener en cuenta la experiencia de resolver problemas similares en el pasado, pero no limitarse a esto en aras de encontrar las formas más racionales de resolver problemas.

A nivel de lógica e intuición, se evalúa preliminarmente la utilidad de las opciones individuales y la dificultad de implementar otras (por razones como alta intensidad de mano de obra, necesidad de recursos financieros, consumo de materiales, etc.). A continuación se seleccionan opciones (de tres a siete), cuya realidad no hay duda. Hay que tener en cuenta que un número importante de opciones de solución complica significativamente los cálculos para evaluar su eficacia.

Con los métodos heurísticos para resolver un problema, la secuencia lógica de acciones debe verificarse repetidamente, teniendo en cuenta todo tipo de factores que determinan las características específicas de la situación del problema. Luego se comparan las opciones en base a criterios de eficiencia y se selecciona la mejor.

v. Elaboración de modelos matemáticos. La esencia del modelado matemático radica en la selección de esquemas matemáticos que reflejen los procesos de producción reales en la mayor medida posible. Los modelos pueden relacionarse con la realidad de diferentes maneras: total, realista o muy condicional. Por ejemplo, la máquina realiza la tarea de calcular los salarios en presencia de una fórmula de cálculo y datos iniciales del mismo modo que un estandarizador. La segunda tarea es la contratación. Para resolver este problema, la máquina realiza sólo operaciones individuales (comparando experiencia laboral, educación, etc.) según un criterio determinado. En general, el problema se resuelve conectando formularios como, por ejemplo, una entrevista. En la primera y segunda opción, la adecuación del modelo a la realidad es diferente. En este sentido, los modelos matemáticos se elaboran cuando, en principio, la modelización matemática es posible.

VI. Seleccionar alternativas llevado a cabo mediante diversos métodos. La complejidad de los cálculos para comparar opciones está determinada por la cantidad de factores que influyen en el proceso modelado.

Para tomar la decisión correcta, primero se deben realizar cálculos de costos y pérdidas para cada opción y seleccionar la alternativa que cause el menor daño a la empresa. También se tienen en cuenta las consecuencias sociales asociadas a cada opción (tiempo de inactividad, dependencia de industrias relacionadas, interrupción de los pedidos a los consumidores).

Las situaciones pueden ser más complejas cuando entran en juego varios factores. Además, también pueden influir factores aleatorios. Todo esto complica significativamente la elección y para los cálculos requiere el uso de métodos de selección basados ​​​​en la teoría de la probabilidad, la teoría de la utilidad, etc.

VII. Toma de decisiones. Al resolver problemas importantes, cuando grupos de especialistas participan en el desarrollo de opciones, también presentan recomendaciones al gerente, justificadas por cálculos apropiados. La decisión la toma quien es directamente responsable de ella. A menudo, el gerente escucha primero las opiniones de especialistas familiarizados con el problema. Para ello, se pueden organizar debates en reuniones de producción y reuniones de trabajo.

El directivo está obligado a tener en cuenta la influencia de factores cualitativos no cubiertos por el modelo matemático (prestigio del directivo y de la organización, percepción de las decisiones de los subordinados, tiempo).

Este modelo tecnológico no se centra en las etapas de organización y seguimiento de la implementación de la solución, ya que es evidente y no requiere un estudio científico profundo.

Tecnología de toma de decisiones de gestión.

Tomar una decisión de gestión Representa una elección consciente por parte del gerente de una de las opciones o alternativas disponibles para acciones que reducen la brecha entre el estado deseado actual y futuro de la organización. El proceso de toma de decisiones subyace a la planificación de las actividades de cualquier organización, ya que un plan es un conjunto de decisiones sobre el uso de los recursos y el logro de los objetivos de la organización. Incluye muchos elementos diferentes, pero contiene necesariamente los siguientes elementos:

• Problemas
• alternativas
• soluciones

• En el marco de la tecnología matemática, se desarrollan modelos normativos de toma de decisiones. El propósito de utilizar estos modelos es seleccionar las mejores alternativas en una situación específica al momento de tomar una decisión de gestión. Los modelos normativos describen cómo un gerente debe abordar la toma de decisiones.

La desventaja de la tecnología matemática es que se basa en el supuesto de que el gerente trabajará eficazmente en beneficio de la organización. De hecho, en realidad, quien toma las decisiones no siempre se esfuerza por maximizar la eficiencia económica de su decisión. Es posible tomar decisiones que al menos satisfagan el resultado de una situación particular. En este caso, se pueden utilizar criterios como "nivel de beneficio aceptable" e "implementación fiable del plan".

• El segundo enfoque describe modelos descriptivos basados ​​en la teoría conductual de la toma de decisiones. Utiliza modelos psicológicos que tienen en cuenta diversos procesos subjetivos que explican el comportamiento real de un directivo.

Según uno de los modelos psicológicos, quien toma decisiones intenta más "satisfacer" que maximizar, es decir, encontrar una solución bastante buena en condiciones específicas, teniendo en cuenta las tradiciones de toma de decisiones. Uno de los supuestos de este enfoque se basa en el hecho de que las tradiciones de toma de decisiones y las cualidades personales de un gerente son decisivas en el proceso de desarrollo y toma de una decisión de gestión, más que el deseo de maximizar su efectividad.

Uno de los enfoques basados ​​en la teoría del comportamiento fue desarrollado por E. P. Golubkov. El “enfoque integrado” que describió se basa en la construcción de métodos complejos para fundamentar decisiones, combinando métodos complementarios de estructuración, caracterización y optimización.
Estructuración Implica determinar el lugar y papel del objeto de investigación en la resolución de problemas de nivel superior, identificando sus elementos principales y estableciendo relaciones entre ellos. Los procedimientos de estructuración permiten presentar la estructura del problema que se está resolviendo en una forma conveniente para el análisis posterior.
Caracterización tiene como objetivo definir un sistema de características que describan cuantitativamente la estructura del problema que se resuelve.
Mejoramiento Implica elegir la mejor solución. El uso de este método permite reducir constantemente la incertidumbre en el proceso de desarrollo de una solución y aumenta la eficiencia de la actividad mental de quien toma las decisiones.

Notas

Literatura

Lukicheva L.I. Las decisiones de gestión. - M: Omega, 2009. ISBN 5-98119-986-5.

Zlobina N.V. Las decisiones de gestión. Tutorial. - Tambov: Editorial Tamb. estado tecnología. Universidad, 2007. - 80 p. - ISBN 978-5-8265-0669-1.

Lazarev V.N. Las decisiones de gestión. - Ulyanovsk: UlSTU, 2011. - 56 p. - ISBN 978-5-9795-0838-2.

Golubkov E. P.¿Qué decisión debo tomar? (taller de directivos de empresas). - M.: “Economía”, 1990. - 189 p. -ISBN 5-282-00743-6

Fatkhutdinov R. A. Gestión estratégica: Libro de texto. - 7ª ed., rev. y adicional M.: Delo, 2005. - 448 p. -ISBN 5-7749-0235-8

Enlaces

Fundación Wikimedia. 2010.

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