Odjeljak 2 - "Modeli, metodologija i organizacija procesa izrade upravljačke odluke"
Predavanje 4 "Tehnologija za razvoj upravljačkih odluka"
1 Struktura procesa donošenja upravljačkih odluka
Razvoj rješenja- ovo nije samo jednokratni voljni čin koji vrši donosilac odluke. Razvoj rješenja neizbježno postaje proces. Po definiciji, svaki proces je promjena u vremenu. Pri tome, nije bitno da li se promjene odvijaju kontinuirano, glatko ili, obrnuto, diskretno, naglo.
Iz metodoloških razloga, zgodno je imati jedan kontinuitet proces razvoja rješenja uslovno podeljen na tri faze ili faze:
Faza 1 opravdanje rješenja.
2. Stage prihvatanje rješenja.
3. Stage organizacije sprovođenje odluka
Ispod potkrepljenje Odluke se shvaća kao podproces izvođenja svih pripremnih radova za implementaciju svjesnog izbora donosioca odluka. Ovaj rad treba da se zasniva na konceptima i principima razvoja. Konceptualno, uključuje sljedeće glavne zadataka:
- dubinska analiza problema i formiranje cilja na osnovu toga;
- svijest i proučavanje geneze i karakteristika "mehanizma" uslova za operaciju;
- formiranje reprezentativnog skupa alternativa za postizanje cilja operacije.
Ispod usvajanje donošenje odluke shvaća se kao potproces njegove postepene psihološke pripreme za odgovoran korak – provođenje svjesnog izbora najbolje alternative među skupom alternativa formiranim u fazi potkrepljivanja odluka. S tim u vezi, odlučivanje je najviši mentalni napor volje, stvaralački napor i psihološki skok iz stanja kada odluke još nije bilo, u stanje kada se već ispoljila.
Termin "donošenje odluka" može se koristiti u uži smisao. Istovremeno, donošenje odluke ćemo posmatrati kao jednokratnu implementaciju određene radnje od strane donosioca odluke prilikom rješavanja određenog problema ili pitanja u bilo kojoj fazi procesa donošenja odluke.
Ispod organizacija Izvršenje odluka se shvata kao podproces akumulacije resursa i administrativnih radnji u odnosu na njih, i na konkretne izvršioce.
Obrazloženje za odluku početi sa analiza problemske situacije. Zbog značajnog viška broja problema u odnosu na realne mogućnosti donosioca odluka da ih riješi, sam izbor problema za rješenje je već problematična situacija. Problemi su dinamički objekti. Oni stalno nastaju, postoje i vremenom napuštaju vidno polje donosioca odluka. Donosilac odluke stalno za sebe rješava pitanje: "Koji su problemi današnjice i s kojim je od njih prikladno početi?"
Poslije problemi sa listingom Donosilac odluke mora donijeti prvu važnu odluku – odabrati najvažniji problem sa liste.
Kada se sa liste problema odabere problem za rešenje, donosilac odluke lično (ponekad uz angažovanje stručnjaka) sprovodi detaljnu suštinsku analizu. analiza problema. Kao rezultat analize, donosi se odluka o suštini problema.
Nakon što je problem analiziran i sačinjen njegov opis, koji je podjednako razumljiv svim učesnicima u procesu donošenja odluke (DM, stručnjaci, izvršioci u njegovom smislu), prelazi se na zadatak formulisanja cilja i formiranja (odabira) rezultata. Cilj, kao i problem, mora biti zapisan.
Nakon što je svrha operacije jasno formulisana, donosilac odluke mora odmah odlučiti kako će (na koji način) biti dobijene procjene vrijednosti rezultata operacije za izvođenje evaluacija preferencije alternativa.
Za sastavljanje njihove liste i otkrivanje geneze glavnih faktora problemske situacije i njenog „mehanizma“, široko se koristi pristup direktnim i indirektnim izvorima. izvore informacija.
Poslije prikupljanje informacija Donosilac odluke može preći u fazu formiranje početnog skupa alternativa. Arsenal metoda koje se trenutno koriste za stvaranje reprezentativnog skupa alternativa je obiman. Međutim, svi su oni donekle zasnovani na iskustvu, a ponekad i na intuiciji donosioca odluka.
Nakon toga možete birati kriterijum evaluacije alternative i dobiti evaluacija alternativa prema odabranom kriterijumu.
Ovim je faza završena obrazloženje odluka i počinje faza prihvatanja. U ovoj fazi, donosilac odluke mora formulisati preferencije a barem djelimično formalizirati ih za merenje. Preference- ovo je izraz subjektivnog stava određene osobe (DM) prema predmetima koji su joj predstavljeni na izbor ( mnogi prezentacija) za određenu svrhu i pod potpuno objektivnim uslovima. Da bi se identifikovale preferencije, donosioci odluka nude da uporede elemente skupa prezentacije i to rade prema određenim pravilima. Kao rezultat toga, od donosioca odluke može se dobiti tzv. sistem preferencija donosioca odluke, odnosno sistem njegovih ličnih unutrašnjih psiholoških stavova koji ga primoravaju da izvrši jednu ili drugu specifičnu radnju u situacijama izbora:
Pouzdan izbor samo jednog od objekata iz skupa prezentacija, jer donosilac odluke smatra da je ovaj objekat bolji od svih ostalih;
Pouzdan izbor više objekata među prikazanim, a sve odabrane objekte donosilac odluke smatra „istima“, odnosno nemaju prednosti jedni u odnosu na druge, a istovremeno su najbolji u odnosu na sve ostale. , neodabrani objekti.
Prilikom formiranja preferencija, ljudska svijest se rukovodi objektivnim i subjektivnim faktorima, kako emocionalnim tako i racionalnim komponentama.
Formulisane preferencije donosioca odluka dozvoljavaju graditi funkcija izbor. Na skupu njegovih dopuštenih rješenja formira se podskup racionalno alternative, za koje se provodi smislena analiza i izbor « najbolji alternative, što zadovoljava postavljeni cilj.
Odabirom najbolje alternative možete započeti scenu organizacije rješenja. Prije svega, odluka mora biti pravno formalizovana (u obliku naloga, naloga), zatim se vrši planiranje, izbor izvođača, obezbjeđivanje resursa, koordinacija implementacije i kontrola stvarnih rezultata.
3. Model problemske situacije
Donosilac odluke, koji je procijenio važnost i hitnost problema, želi ga odmah riješiti i nalazi se u stanju krize – psihološke prekretnice.
Prema sistematskom pristupu, da bi rješavanju problema pristupio sa naučnih pozicija, donosilac odluka treba da izgradi model problemske situacije. As modeli problemske situacije Uzmimo skup međusobno povezanih verbalnih i formalnih zadataka opravdavanja odluka čije će dosljedno rješavanje dovesti do željenog cilja – odabira najbolje alternative, „najboljeg rješenja“.
Kada se razmatra model problemske situacije, zadatak će se shvatiti kao naručeni iskaz (verbalni ili formalni), koji se sastoji od dva dijela. Prvi dio je ono što se zna, ili "Dato". Drugo je ono što se ne zna, ali "potrebno" ("Pronađi"). Shodno tome, u zavisnosti od oblika opisa, razlikujemo verbalno i formalno (ili matematički) postavljanje zadataka. Jasno je da se formalna izjava o problemu može dobiti samo na osnovu verbalne. Za racionalan izbor oblika postavljanja određenog problema treba se voditi njihovim prednostima i nedostacima. Neke komparativne karakteristike verbalnih i formalnih formulacija problema prikazane su u tabeli.
Tabela 2.1 – Uporedne karakteristike iskaza problema
| Kriterijumi za ocjenu kvaliteta | Glavni oblici iskaza problema |
|
| "verbalno" | "formalno" |
|
| Istorijski poredak | ||
| Nivo nedvosmislenosti u razumijevanju uslova problema | Nizak (zbog činjenice da je teško osigurati jedinstvo jezika, postići nedvosmislenu semantiku riječi i izraza) | Visok (zbog jedinstva i strogosti matematičkog jezika, nedvosmislenosti semantike matematičkih izraza) |
| Interpretabilnost | Visok (zbog slikovitosti jezika, njegove suvišnosti i sposobnosti da se uzme u obzir kontekst) | Nizak (zbog pretjeranog formalizma, suhoće izraza) |
| Dopunjavanje drugim sredstvima povećava adekvatnost percepcije iskaza | Širok spektar dodatnih medija: audiovizuelni, vizuelni, mediji za igre | Ograničene mogućnosti; dijagrami, tabele |
Skup zadataka u modelu problemske situacije prikazan je u obliku slike 2.7. Da bi se dobio matematički iskaz problema, uvode se identifikatori koji označavaju varijable i konstante, a fizičke, ekonomske, društvene i druge veze koje se pojavljuju u verbalnim iskazima se modeliraju uvođenjem logičkih, aritmetičkih, algebarskih i matematičkih odnosa između varijabli i konstanti. Područja prihvatljivih vrijednosti kontroliranih i nekontroliranih faktora modeliraju manifestacije zakona prirode, ograničenja aktivnih resursa i tako dalje. Ova ograničenja su formirana jednadžbama i nejednačinama odgovarajućeg oblika.
Slika 2.7 - Struktura modela problemske situacije
Kao što je prikazano na slici 2.7, modeliranje problemske situacije pretvara svaku fazu razvoja menadžerske odluke u zadatak koji ima svoj privatni cilj („Potrebno je pronaći“) i uslove („Dato“). Zauzvrat, svaki zadatak je podijeljen na pitanja. Značajan dio ovog skupa zadataka rješava lično donosilac odluka, dio - uz uključivanje stručnjaka. Detaljnije karakteristike zadataka prikazane su u tabeli 2.2.
Tabela 2.2 - Karakteristike pojedinih zadataka modela problemske situacije
| Naziv zadatka | Svrha rješavanja problema | Verbalna izjava o problemu | |||||
| Zadatak analize problema | Osiguravanje principa svrhe. Izbor najhitnijeg problema sa liste problema i formiranje kriterijuma | Lista problema, ideja donosioca odluka o relevantnosti i hitnosti njihovog rješenja, vlastitim mogućnostima i preferencijama | Opis predstojeće operacije, njeni očekivani rezultati, kriterijumi za ocjenu efektivnosti |
||||
| Zadatak modeliranja mehanizma situacije | Osiguravanje principa mjerenja. Dobivanje u datim skalama procjena rezultata primjene alternativa | Rezultati analize problema, procjena uslova za operaciju, informacije o prirodi faktora i obrascima njihovog odnosa u operaciji | Vrsta modela, vrste skala za dobijanje rezultata i osnovni odnosi modeliranja |
||||
| Zadatak pribavljanja informacija | Osiguravanje principa dovoljnosti informacija. Informaciona podrška procesu razvoja rješenja | Rezultati analize problema, rezultati modeliranja situacionih mehanizama | Izvori dobijanja informacija, načini pristupa izvorima informacija i oblici predstavljanja informacija |
||||
| Problem formiranja početnog skupa alternativa | Osiguravanje principa slobode | Rezultati analize problema, rezultati izbora rješenja | Formirajte nekoliko alternativnih rješenja problema (najmanje dvije alternative) |
||||
| Problem modeliranja preferencija | Osiguravanje principa optimalnosti | Svrha operacije, rezultati modeliranja mehanizma situacije | Model preferencija donosioca odluka |
||||
| Zadatak selekcije | Odlučivanje | Svrha operacije, mnoge alternative | "Najbolja alternativa" |
||||
| Zadatak evaluacije stvarne efektivnosti odluka | Generalizacija i prenošenje iskustva | Stvarni rezultati izvršene operacije, procjena stvarne efektivnosti | Zaključci o značaju postignutih uspjeha ili uzrocima neuspjeha, prilagođavanje ranije donesenih odluka |
||||
3 Dijagnoza problema
Početna faza u razvoju upravljačkih odluka je analiza problema i dijagnoza problema koji se odnose na proces opravdavanja odluke. Ispod problemska situacija razume se postojeća kombinacija činjenica eksternog i internog okruženja preduzeća. Klasifikacija problemskih situacija je u skladu s tim prikazana na slici 2.7.
Slika 2.7 – Klasifikacija problemskih situacija
Problem- radi se o neskladu između stvarne kombinacije faktora koja je poželjna ili one koja je optimalna u smislu karakteristika preduzeća. Sadržaj problema određuje formulaciju ciljeva odluke.
1. Sa potpuno kontroliranim i predvidljivim parametrima. Oni daju deterministički rezultat i rješavaju se adaptivnim metodama.
2. Sa djelimično (40-80%) kontrolisanim i predvidljivim parametrima. Najčešće se susreću.
3. Sa nekontrolisanim i nepredvidivim parametrima. rješava heurističkim metodama.
Problemi se klasifikuju prema izvorima nastanka:
- problemi u funkcionisanju se odnose na činjenicu da stvarni rezultati aktivnosti nisu dostigli traženi nivo;
- razvojni problemi - nesklad između potencijalnih mogućnosti i ostvarenih ciljeva. Potpuna klasifikacija problema prikazana je na slici 2.8
Slika 2.8 – Klasifikacija problema
Definicija problema počinje fiksacijom simptomi- odvojene privatne manifestacije nevolje. Takođe je važno identifikovati razlog gore navedene pojave.
Prikupljene informacije moraju biti dva seta pitanja:
1. Karakteristike problema: njegov sadržaj, stepen uticaja, mesto i vreme nastanka;
2. Uzroci problema.
Pored utvrđivanja uzroka faktori problema) potrebno je utvrditi stepen njihovog uticaja (pojedinačnog i kumulativnog), moguće vektore njihovog razvoja. Svaka pojava ima dva uzroka: jedan očigledan, drugi istinski.
Pronalaženje razloga vam omogućava da odredite svrhu odluke, njenu vrstu i klasu. Ispravno formulisani ciljevi treba da ispunjavaju sledeće zahtjevi:
- konkretnost - fiksiranje onih parametara koje objekti rješenja trebaju imati;
- dostupnost i napetost;
- doslednost, doslednost, jednoumlje;
- vremensko uvezivanje.
Mogućnost ostvarenja postavljenog cilja određena je preprekama i doprinoseći ciljevima.
4. Faktori donošenja menadžerske odluke
objektivan su faktori nezavisno od donosioca odluka. Ideju o njima daju prikupljene informacije o stanju sistema, spoljnim faktorima koji na njega utiču.
Prije svega, ovo vanjski uslove poslovanja kompanije. To su faktori neposrednog (mikrookruženja) okruženja (potrošači, dobavljači, konkurenti, država) i faktori makrookruženja (politika, ekonomija itd.).
interni stanje sistema, kao što je već pomenuto, određeno je stanjem svakog njegovog elementa i optimalnošću veza između njih. U odnosu na organizaciju, mogu se smatrati alati (mašine, mehanizmi, uređaji), predmeti rada (sirovine, materijali), kao i ljudi koji uz pomoć alata pretvaraju predmet rada u gotov proizvod. kao elementi.
subjektivno su faktori povezan sa donosiocem odluka i utiče na adekvatnost njegove percepcije objektivne pozicije sistema. Najvažniji od kojih su inovativansposobnosti menadžer, vještina kreativno baviti se rješavanjem problema, sposobnost uvažavanja situaciju odluči sena razumno rizik, Dostupnost logičko razmišljanje. U savremenim uslovima to je neophodno nivo kompjuterske pismenosti, posjedovanje personalnog računara (PC).
Konačno, subjektivni faktori uključuju ličniosobine donosioca odluka, koje se sastoje od mentalno procesi, mentalno države i mentalno svojstva.
Mentalno procesi dijele se na tri tipa: kognitivni, jake volje i emocionalno. Zauzvrat kognitivni uključiti Osjećati, percepcija, memorija, razmišljanje, performanse, mašte, Pažnja. vezano za mentalne procese motivacioni procesi, definisanje orijentacija interese, preferencije, potraživanja ličnosti koje često odlučujuće utiču na formiranje tipa lidera i određuju kriterijume kojima će se rukovoditi pri izboru alternativa
Mentalno države je reakcija pojedinca na vanjske i unutrašnje faktore u cilju postizanja određenog rezultata. Ova stanja su raznolika i promjenjiva ( optimizam, vedrina, umor, mentalno zasićenost, apatija, depresija, anksioznost itd).
Mentalno svojstva se dijele na general i pojedinac. To general odnositi se ograničenja individualnih sposobnosti, prisiljavajući osobu da postane član organizacije, da prihvati njene norme i vrijednosti kako bi zadovoljila svoje potrebe.
Pojedinac svojstva - stepen ograničenosti mogućnosti u odnosu na druge, stepen razvoja i stepen ozbiljnosti mentalnih svojstava pojedinca (osobine percepcije, emocionalne reaktivnosti, brzine mišljenja), temperament, karakter, nivo zahteva i sistem preferencija .
Ovdje manifest dva važna obrasca.
1. Individualni kvaliteti ljudi se u mnogo većoj meri manifestuju u procesu donošenja odluka, utiču na način na koji se odluka donosi.
2. Individualne karakteristike ljudi su toliko međusobno povezane i neodvojive jedna od druge da samo u cjelini utiču na metode odlučivanja; ovo vam omogućava da oslabite uticaj negativnih aspekata intelekta i povećate uticaj snaga.
poseban faktor uticaj je srijeda, koji je okarakterisan četiri indikatora: izvjesnost, rizik, neizvjesnost, konflikt.
Sigurnost izražava se u činjenici da se rezultat može unaprijed predvideti i da je stepen predvidljivosti ovog predviđanja blizak jedinici. To ovisi o potpunosti i pouzdanosti informacija i akumuliranom iskustvu radnji koje se temelje na tim informacijama.
Ispod rizik Pod uslovima se podrazumeva kada se pozitivan rezultat odluke može izračunati sa određenim stepenom verovatnoće, koji se kreće od 0 do 1.
Neizvjesnost- radi se o situaciji u kojoj je broj faktora koji utiču na proces velik, a odnosi među njima toliko složeni da je gotovo nemoguće dobiti bilo kakvu pouzdanu informaciju o tim odnosima. Sve inovativne odluke se donose u uslovima neizvesnosti.
Nivo ekstremnost utiče na prirodu donetih odluka i ima tri klase:
I klasa - broj mogućih scenarija je ograničen, oni su poznati ili predvidljivi, pa je moguća priprema za rješavanje problema (snježne padavine zimi). Situacije se mogu riješiti metodama situacijskog upravljanja;
Klasa II - broj mogućih opcija je velik, pa stoga nema načina da ih razmislite i pripremite za rješavanje problema. Situacije zahtijevaju posebnu stručnu psihološku obuku, uključujući izradu scenarija ponašanja ljudi u ekstremnim situacijama, izradu regulatorne dokumentacije koja reguliše djelovanje ljudi, formiranje specijalnih rezervi svih vrsta;
Klasa III - nepredvidive situacije, riješene potpuno na intuitivnom nivou
Sukob dešava unutar organizacije. Konflikt sa agensima vanjskog okruženja ostvaruje se u riziku i neizvjesnosti. Naravno, radi se o destruktivnom sukobu, kada strane ne mogu pronaći kompromisno rješenje.
5 Informaciona podrška odlučivanju menadžmenta
U toku rješavanja problema potrebno je utvrditi izvor informacija, odabrati način pristupa izvoru informacija i odlučiti o obliku prikaza početnih, među i izlaznih informacija za donosioce odluka i druge korisnike. . Prilikom rješavanja svakog od ovih pitanja, prije svega, polaze od zahtjeva za tačnost, pouzdanost, pouzdanost, valjanost i uvjerljivost rješenja koje se razvija.
Konceptualno klasifikacijska šema izvori i metode dobijanja informacija prikazani su na slici 2.9. Iz analize ove šeme proizilazi da, u principu, postoje samo tri izvora informacije:
Empirijski podaci (ukratko ćemo označiti "ISKUSTVO");
Znanje, lično iskustvo i intuicija donosioca odluka (“DM”);
Stručni savjeti (ukratko - "EKSPERTIZA").
Važno je odabrati pravi izvor i uspostaviti metodu za dobijanje potrebnih informacija. Da bi se ovo pitanje smisleno riješilo, preporučljivo je analizirati karakteristike kvaliteta osnovnih načina pribavljanja informacija.
Slika 2.9 – Klasifikacija izvora i metoda dobijanja informacija
Najznačajnije karakteristike ovih metoda prikazane su u tabeli 2.3.
Tabela 2.3 – Karakteristike metoda za dobijanje informacija
Na prva faza (opravdanost odluke) predmet prikupljanja, obrade i analize je informacije o prvoj narudžbi (I1). Ovo je najopštija informacija koja sadrži širok spektar informacija i omogućava, prvo, da se formuliše situacija i, drugo, da se utvrdi problem koji je relevantan u ovom trenutku. Ove informacije uključuju informacije o odstupanju stvarnog stanja sistema od standardnog, kao i uzrocima problema, koji se objašnjavaju ili uticajem spoljašnjeg okruženja ili kvarom unutrašnjeg okruženja.
Druga faza (donošenje odluka)) zahtijeva prikupljanje potpuno drugačije vrste informacija. Pošto je sadržaj ove faze formulisanje pravaca za rešavanje problema, informacija drugi red (II) odnosi se na otkrivanje nedostataka u komunikacijskom sistemu organizacije i prikupljanje informacija o načinima na koje se ovi prekršaji mogu otkloniti. Informacije drugog reda su nesumnjivo mnogo specijalizovanije i bave se užim spektrom problema, ali bi trebale biti mnogo detaljnije i konkretnije.
Informacije trećeg reda (IS) treba dati predstavu o tome koje prednosti i nedostatke, sa fenijskog stajališta, ograničenja i kriterije ima svaka od analiziranih alternativa. To mogu biti informacije o veličini i sastavu resursa, vremenu potrebnom za implementaciju odluke, društvenim posljedicama odabira jedne ili druge alternative. Bez obzira na fazu u kojoj je informacija odabrana, njoj se postavljaju određeni zahtjevi čije nepoštovanje može dovesti do pogrešnih rezultata u procesu donošenja odluka.
Posebnu pažnju treba posvetiti informacijama o prognozama koje su dizajnirane da formulišu uslove za buduće odluke na osnovu onih odluka koje su donete danas. Drugim riječima, kada danas donosimo odluku, modeliramo situacije u bliskoj budućnosti ili nekom udaljenijem periodu.
6 Generisanje alternativa upravljačkih odluka i kriterijuma za njihovu evaluaciju
Sposobnost donosioca odluka da generišu nova, nestandardna rešenja često se poistovećuje sa umetnošću. Očigledno, to je zbog činjenice da zadatak formiranja početnog skupa alternativa nije podložna potpunoj formalizaciji. Hajde da definišemo Zahtjevi sustava, kojem skup alternativa mora odgovarati.
Prvo, skup alternativa treba da bude što veći široka. U budućnosti, ovo će omogućiti neophodnu slobodu izbora za donosioce odluka i minimizirati mogućnost da propuste „najbolje“ rješenje. Prvi, temeljni zahtjev je u sukobu s prirodnim ograničenjima vremena, mjesta i mogućnosti u kojima donosioci odluka obično moraju raditi.
ovo implicira drugi uslov na originalni skup alternativa. Ovaj set bi trebao biti vidljivo tako da donosilac odluke ima više vremena za procjenu preferencija alternativa, a izvođači više vremena da pronađeno najbolje rješenje provedu u praksi. U skladu sa sistemskim principom dekompozicije, najprije se preporučuje formiranje skupa alternativa, čiji svi elementi potencijalno, po svom izgledu, mogućnostima koje se kriju u njima, osiguravaju postizanje cilja.
U slučajevima determinističkih, stohastičkih ili prirodno neodređenih „mehanizama situacije“, metoda formiranja početnog skupa alternativa uključuje izvođenje prilično jednostavnih radnji. U određenoj mjeri, svi se svode na niz svrsishodnih modifikacija kontrolisanih faktora koji određuju efikasnost operacije. Istovremeno, donosilac odluke istražuje mogućnost istovremenog uticaja na „kontrolisanu“ komponentu ovih faktora, jer upravo ovaj način kontrole najčešće dovodi do pojave pozitivnih emergentnih svojstava u budućim alternativama.
Pozvat će se skup opcija za rješavanje problema koji se dobije u toku inženjerske ili operativne sinteze mnoge "ciljane alternative" . Nakon prijema „ciljnih alternativa“, treba od njih izabrati one opcije koje su logički konzistentne i koje se mogu implementirati unutar vremena predviđenog za operaciju. Istovremeno, leve alternative moraju nužno biti zadovoljne i aktivnim resursima i odgovarati opštem sistemu preferencija donosioca odluka. Ove odabrane varijante (izmedju ciljanih) će biti pozvane "fizički ostvarivo" . Tako se odbacuju preostale opcije koje potencijalno vode do cilja, ali su fizički neostvarive.
Primljeni podskup "fizički ostvarive alternative" dopuniti opcijama koje daju metodama potrebnu fleksibilnost i stabilnost u odnosu na moguće promjene budućih uslova za operaciju. Kao rezultat obavljenog posla dobijaju ono što ćemo kasnije nazvati "originalni skup alternativa" .
Uslovno sve metode formiranje skupa alternativa mogu se podijeliti u razrede, koji se razlikuju po stepenu formalizacije primenjenih tehnologija. U nastavku ćemo detaljnije razgovarati o različitim metodama.
Kriterijum dolazi od grčkog kriterija - mjera za procjenu nečega. Ovaj termin u TPR-u označava značajnog, razumljivog donosioca odluka, dobro interpretiranu i mjerljivu karakteristiku rezultati operacije.
Opseg kriterija je skup alternativa. Izbor kriterijuma je čitava nauka, a istovremeno i umetnost. Za ekonomske transakcije, na primjer, prikladni su kriteriji kao što su: "Efikasnost", "Vrijeme", "Troškovi", "Gubici". Vrijednosti odražavaju u glavama donosilaca odluka stepen preferencije alternativa.
Sa filozofskog stanovišta, kriterijum i evaluacija kriterijuma je jedna od manifestacija kategorija kvaliteta i kvantiteta. Kvalitet kao skup svojstava koja odvajaju jedan objekt od drugog, neodvojivo od objekta. Količina ista može se proučavati odvojeno nije vezan za određeni objekt.
Mjerenje je proces dodjeljivanja takvih simbola objektima tako da se upoređivanjem simbola po njihovim vrijednostima mogu izvući zaključci o svojstvima međusobnih odnosa objekata. Ako je neka alternativa poželjnija od druge, onda bi njena ocjena prema odabranom kriteriju trebala poprimiti prihvatljiviju vrijednost. Nakon što je odabrao alternativu s najboljom vrijednošću procjene kriterija, donosilac odluke će na taj način izabrati „najbolju alternativu“ (28):
gdje su a i b alternative;
W - ocjena (vrijednost) kriterijuma;
u(W) - funkcija korisnosti;
W(a) i W(b) - vrijednosti ocjena kriterija za alternative;
u(W(a)) i u(W(b)) - nivoi funkcije u(W) korisnost za donosioca odluka dobijenih vrijednosti procjena W(a) i W(b) respektivno
<=>- znak dvostruke implikacije („ako i samo tada“, „neophodno i dovoljno“);
¶≈> - simbol koji označava nestriktnu superiornost alternativa (čita se “ne gore od...”, “ne manje poželjno od...”).
Ako neka alternativa nije lošija od neke druge, onda procijenjena korisnost za nju ne bi trebala biti niža od one manje preferirane. Definitivno ćemo pretpostaviti da je suprotno uvek tačno.
Verbalno pravilo za izbor “najbolje alternative” i relacija (28) podrazumijeva i formalno pravilo (29) koje definira opis “najbolje alternative” a*:
, (29)
gdje je A skup alternativa.
Kriterijum je potreban donosiocu odluke, jer on lično pomaže da se uveri da je izabrano rešenje delotvorno, daje donosiocu odluke mogućnost da delegira ovlašćenja na izvođače, organizuje i sprovodi efektivnu kontrolu toka operacije. Izvođačima je potreban kriterij kako bi djelotvorno djelovali u skladu sa princip neuvjerljivosti i slobode prihvatanjaodluke, kada mu donosilac odluke daje pravo da djeluje proaktivno i nezavisno u okviru delegiranih ovlaštenja.
Oblik kriterija je odabran na osnovu Occamovog principa: „Nemoj nepotrebno množiti entitete“.
Razvijene su različite skale koje se široko koriste za mjerenje vrijednosti kriterija. kvaliteta vage. Ako je svrha mjerenja podijeliti objekte u klase prema datom atributu (na primjer, “prikladan” - “nije prikladan”), tada se koristi tzv. nominalno, ili klasifikacijske skale.
Ako je svrha mjerenja da se objekti iste klase rasporede u skladu sa intenzitetom ispoljavanja nekog zajedničkog svojstva u njima, tada će najizrazitiji i najekonomičniji biti rangiranje skala. Na primjer, ako se prvoj vrijednosti u uređenoj seriji dodijeli rang jednak 1, drugoj - jednak 2, itd., tada dobijamo tzv. direktna rang skala. Moguće je i rangiranje obrnute skale rangiranja, gdje se preferiranijem objektu daje viši, a ne niži rang.
Ako donosilac odluke treba da dobije ideju o tome koliko je ili koliko puta je vrijednost koja se može postići za alternative veća (ili niža), oni koriste kvantitativne skale. to intervalna skala, skala omjera i apsolut (dopušta samo identične transformacije svojih vrijednosti).
Srednji položaj je zauzet numerička skala bodovanja .
7 Funkcija odabira
Funkcija izbora u teoriji odlučivanja je od fundamentalnog značaja. Upravo na njegovu konstrukciju je u krajnjoj liniji orijentisano rešavanje problema formiranja početnog skupa alternativa, analize uslova za izvođenje operacije, identifikovanja i merenja preferencija donosioca odluke.
Prema formalnoj definiciji usvojenoj u TPR, funkcija izbora je formula oblika (30):
, (30)
gdje D – neki (početni) skup;
D° - podset ( D° D), koji imaju poznata ili data svojstva.
Specifičan oblik funkcije izbora koja implementira mapiranje (30) zavisi od toga koji je „mehanizam situacije“ (slika 2.9).
Slika 2.9 – Obrasci za konstruisanje funkcije selekcije
Funkcija odabira po skalarnom kriterijumuće izgledati ovako:
, (31)
gdje je extr φ(h) ekstrem date skalarne funkcije φ(h) vektorskog argumenta h.
Među takvim problematičnim situacijama u praksi upravljanja, često ih ima sledeće zadatke odlučivanje:
Izrada optimalnog plana transporta materijalnih sredstava;
Određivanje najkraćih ruta na datoj transportnoj mreži;
Donošenje odluka o optimalnom utovaru vozila robom;
Donošenje odluka o izboru izvođača za izvođenje dela nekog integralnog programa ili projekta i sl.
Po pravilu, svi navedeni problemi su problemi diskretnog matematičkog programiranja.
U zadacima sa vektorskim kriterijumom nemoguće je sa apsolutnom sigurnošću reći da je određeno rješenje zaista optimalno. Jedno od rješenja može biti superiorno u odnosu na drugo u nekim kriterijima i inferiorno u drugim (drugim) kriterijima.
Poteškoće u formaliziranju funkcije izbora:
Opis elemenata a setovi ALI alternative kao funkcije nekih njihovih karakteristika X, a granice skupa - u obliku sistema jednakosti h(x)=0 i/ili nejednakosti q(x)≤0, gdje su karakteristike x;
Postavljanje u eksplicitnom formalnom obliku zavisnosti vrijednosti rezultata y(a) ili kriterijum W(a) od karakteristika x, formalno opisivanje alternativa;
Formalni opis tipa funkcije korisnosti u(a) o alternativama u obliku neke funkcije φ(x) njihove karakteristike X;
Tumačenje formalnog ekstremuma X* predstaviti donosioca odluka kao najbolju alternativu a*.
Odluke u velikoj meri određuju efikasnost upravljanja organizacionim, tehnološkim, inovativnim, resursnim, informacionim potencijalom savremenih organizacija i predstavljaju skup međusobno povezanih, svrsishodnih i logički konzistentnih radnji koje obezbeđuju razvoj i sprovođenje upravljačkih odluka. Istovremeno, algoritam za razvoj i donošenje menadžerskih odluka sa odgovarajućim ciljevima, ciljevima, metodama, metodama i alatima uticaja može biti veoma različit. Sa stanovišta sistematskog pristupa, tehnologija za razvoj efektivnih upravljačkih odluka – zadataka.
Nedavno su se pojavili pristupi koji se smatraju univerzalnim sredstvom za rješavanje svih složenih problema. Najpoznatiji među njima je sistemski pristup.
U skladu sa pristupom, koji se smatra univerzalnim sredstvom za rješavanje svih složenih problema, razlikuju se sljedeće faze ili problemi: razjašnjavanje problema i izbor cilja; navođenje ili izmišljanje alternativa; analiza alternativa; odabir najboljeg rješenja; prezentacija rezultata.
Odluka uprave- ovo je odluka donesena u društvenom sistemu i usmjerena na strateško planiranje, upravljanje upravljačkim aktivnostima, ljudskim resursima, proizvodnim i uslužnim djelatnostima, formiranje sistema upravljanja organizacijom (metodologija, struktura, proces, mehanizam), upravljačko savjetovanje i komunikaciju sa spoljnim okruženjem, itd. d.
Tehnologija razvoja upravljačkih odluka strukturno uključuje:
Predmet odluke je konkretna tema, problem, složeno teorijsko pitanje ili praktična situacija koja ne omogućava postizanje željenog rezultata u datim uslovima;
Subjekt odluke, odnosno lica ovlaštena za pokretanje i provođenje odluka;
Predmet odluke su izvršioci odluke;
Svrha pripreme odluke;
Razlozi za pripremu i provođenje odluke;
Osoblje ili stanovništvo za koje se priprema ili provodi upravljačka odluka.
U skladu sa zahtjevima savremenih tehnologija, fokusirat ćemo se na sistemske karakteristike razvoja upravljačkih odluka koje uključuju pojedini autori koji se pozivaju na t integritet, koherentnost, struktura, organičnost, efikasnost, ekonomičnost, pravovremenost, validnost, realnost, univerzalnost, itd. E efikasnost b - odluka treba da u najpotpunijoj meri obezbedi postizanje cilja organizacije. E ekonomija b - rješenje treba osigurati postizanje cilja uz najmanju cijenu. Pravovremenost- odlična ideja može zastarjeti i ne donijeti rezultate. valjanost- izvođači moraju biti uvjereni da je odluka opravdana. Realnost- ne možete donositi nerealne, apstraktne odluke. Oni moraju biti efikasni i odgovarati snagama i sredstvima tima koji ih izvodi.
Tehnologija također uzima u obzir niz specifičnosti karakteristike upravljačkih odluka:
Imaju značajan uticaj na velike grupe ljudi, period njihovog posledejstva je prilično visok;
Svaki od njih u velikoj mjeri određuje kasnije odluke;
Odgovornost za donesene odluke je veoma visoka.
Kao glavni problemi raznih razvojnih tehnologija upravljačke odluke uključuju:
Vremenski pritisak;
Brza promjena uslova i nastalih problema i zadataka;
Nedostatak kvalifikacija donosioca odluka, uzrokovan, s jedne strane, dinamikom situacije, s druge strane, karijerni rast menadžera često nadmašuje rast njegovih kvalifikacija;
Nedostatak informacija, njihova visoka cijena i nizak kvalitet;
Nepouzdanost postojećih metoda, njihova neusklađenost sa novonastalim zadacima, nedovoljan nivo detalja, formalizacija i sposobnost prilagođavanja specifičnoj situaciji;
Potreba za kombinovanjem interesa različitih grupa u okviru jedne odluke i neslaganja između donosilaca odluka; dominacija rutine itd.
Kako procesna tehnologija razvoja i donošenja upravljačkih odluka- ovo je algoritam, niz određenih radnji, traženje, grupisanje i analiza dovoljnih i potrebnih informacija za razvoj, odobrenje i implementaciju.
Kako Tehnologija razvoja odluka upravljanja fenomenom ovo je plan akcije, rezolucija, pismena ili usmena naredba.
U tehnologijama za razvoj upravljačkih odluka razlikuju se njihove različite osnove ili suštine. dakle, privredni subjekt upravljačka odluka u tehnologiji razvoja manifestuje se u činjenici da priprema i implementacija bilo koje upravljačke odluke iziskuje finansijske, materijalne i druge troškove. društveni subjekt Menadžerska odluka u tehnologiji razvoja ugrađena je u mehanizam upravljanja kadrovima, koji uključuje poluge uticaja na osobu da koordinira svoje aktivnosti u timu. Tehnološki entitet upravljačka odluka u tehnologiji njenog razvoja određuje obezbjeđivanje kadrova potrebnim tehničkim, informacionim alatima i resursima za pripremu i implementaciju upravljačke odluke.
Tehnološka klasifikacija razvoj upravljačkih odluka je njihovo grupisanje u zavisnosti od funkcionalne orijentacije odluka, prirode njihove pripreme i implementacije, trajanja i nivoa donesenih odluka, učestalosti ili učestalosti implementacije ovih odluka, broja osoba koje vode izradu odluka. , dužina perioda, stepen obaveznosti izvršenja upravljačkih odluka, načini njihovog donošenja i širina obuhvata, predodređenost, obim, rigidnost regulative, pravac uticaja, pouzdanost inicijalnih informacija, metode fiksiranja, metode prihvatanja i drugi parametri.
Tehnologije za razvoj upravljačkih odluka po prirodi rješavanja problema, vrijeme djelovanja, nivoi prihvatljivosti su klasifikovani u tehnologije za razvoj strateških, taktičkih, operativnih upravljačkih odluka. Tehnologije za razvoj strateških upravljačkih odluka određuju glavni put razvoja organizacije, razvijaju se i usvajaju na najvišem nivou menadžmenta organizacije. Tehnologije za razvoj taktičkih upravljačkih odluka su specifični načini kretanja ka postavljenim problemima, razvijaju se i usvajaju na srednjem nivou menadžmenta organizacije. Tehnologije za razvoj operativnih upravljačkih odluka su razvoj specifičnih akcija odeljenja i odeljenja koje se preduzimaju na najnižem nivou upravljanja organizacijom.
Tehnologije za razvoj menadžmenta odluke o učestalosti ili ponovljivosti implementacija, složenost, poteškoće odluke koja se donosi svrstavaju se u tehnologije za razvoj rutinskih, selektivnih, adaptivnih i inovativnih upravljačkih odluka.
Tehnologije za razvoj menadžmenta odluke o broju lica donosioci odluka su klasifikovani u tehnologije za razvoj individualnih, kolektivnih, individualnih upravljačkih odluka.
Tehnologije za razvoj upravljačkih odluka po trajanju klasificiraju se u tehnologije za razvoj dugoročnih, srednjoročnih i kratkoročnih upravljačkih odluka.
Tehnologije za razvoj upravljačkih odluka prema stepenu obaveze izvršenja se razvrstavaju o tehnologiji izrade direktivnih, preporuka i usmjeravajućih upravljačkih odluka.
U klasifikaciji tehnologija za razvoj upravljačkih odluka izdvajaju se i tehnologije konsultativni i zajednički razvoj. Tehnologije za razvoj savjetodavnih upravljačkih odluka sugeriraju da se oni koji ih donose konsultuju s drugima, a zatim na osnovu preporuka sami izaberu. Tehnološki razvoj zajedničkih upravljačkih odluka određen je rezultatom zajedničkog dogovora svih učesnika.
Tehnologije za razvoj menadžmenta rješenja pokrivenosti(skala uticaja) dijele se na tehnologije za razvoj općih i privatnih ili posebnih upravljačkih odluka.
U klasifikaciji tehnologija razvoja upravljačkih odluka izdvajaju se i tehnologije razvoja upravljačkih odluka prema skali karaktera - globalni (na više nivoa) i lokalni (na jednom nivou).
Tehnologija razvoj upravljačkih odluka u pravcu uticaja dijele se na tehnologije za razvoj internih i eksternih upravljačkih odluka. Tehnologije za razvoj internih upravljačkih odluka odnose se na interakciju organizacije sa okruženjem, eksterne - unutar organizacije i vezane za njene divizije, odjele i zaposlene.
Tehnologije za razvoj upravljačkih odluka za rigidnost regulacije dijele se na tehnologije za razvoj konturnih, strukturiranih i algoritamskih rješenja.
U klasifikaciji tehnologija razvoja upravljačkih odluka takođe postoje tehnologije za razvoj upravljačkih odluka o pouzdanosti početne informacije.
Tehnologije za razvoj upravljačkih odluka za zajedničke poduhvate posebna fiksacija je podijeljena Ja sam na fiksnom ili pismenom, usmenom i virtuelnom.
Tehnologiju donošenja odluka treba shvatiti kao sastav i redosled postupaka koji vode ka rešavanju problema organizacije, u kombinaciji sa metodama za razvoj i optimizaciju alternativa. Sastav i redoslijed operacija procesa donošenja odluka detaljno su analizirani u temi 4. Ovdje će se detaljno razmotriti metode donošenja menadžerskih odluka.
U procesu rješavanja složenih problema u cilju jačanja sposobnosti menadžera da donose informirane i objektivne odluke mogu se koristiti različite naučne metode za njihov razvoj i optimizaciju, čiji se arsenal obično dijeli u dvije glavne klase:
metode modeliranja;
metode stručnih procjena.
Metode za modeliranje i optimizaciju rješenja
Metode modeliranja(koje se nazivaju i metode istraživanja operacija) zasnivaju se na korištenju matematičkih modela za rješavanje najčešćih problema upravljanja.
Razvoj i optimizacija rješenja određenog problema metodom modeliranja prilično je kompliciran postupak, koji se može predstaviti nizom sljedećih glavnih koraka:
formulacija problema;
utvrđivanje kriterijuma efikasnosti analizirane operacije;
kvantitativno mjerenje faktora koji utiču na rad koji se proučava;
izrada matematičkog modela proučavanog objekta (operacije);
kvantitativno rješenje modela i pronalaženje optimalnog rješenja;
provjera adekvatnosti modela i pronađenog rješenja za analiziranu situaciju;
korekcija i ažuriranje modela.
Broj konkretnih mogućih modela gotovo je jednako velik kao i broj problema za koje su dizajnirani. Njihovo detaljno razmatranje je izvan okvira ovog predmeta i predmet je posebne akademske discipline, pa ćemo navesti samo najčešće tipove modela.
Modeli teorije igara. Većina poslovnih transakcija može se smatrati radnjama koje se izvode suočeni sa protivljenjem. Kontrakcije bi trebale uključivati, na primjer, faktore kao što su nesreća, požar, krađa, štrajk, kršenje ugovornih obaveza itd. Međutim, najmasovniji slučaj opozicije je konkurencija. Dakle, jedan od najvažnijih uslova od kojih zavisi uspeh organizacije jeste konkurentnost. Očigledno, sposobnost predviđanja akcija konkurenata je značajna prednost za svaku komercijalnu organizaciju. Prilikom donošenja odluke treba izabrati alternativu koja omogućava smanjenje stepena protivljenja, što će zauzvrat smanjiti stepen rizika. Ovu mogućnost menadžeru pruža teorija igara, čiji ga matematički modeli potiču da analizira moguće alternative svojih akcija, uzimajući u obzir moguće odgovore konkurenata. Prvobitno razvijeni u vojno-strateške svrhe, modeli teorije igara se također koriste u poslovanju za predviđanje reakcije konkurenata na donesene odluke, na primjer, na promjenu cijena, lansiranje novih roba i usluga, ulazak u nove tržišne segmente itd.
Dakle, kada se odlučuje o promjeni nivoa cijena svojih proizvoda, menadžment kompanije mora predvidjeti reakciju i moguće odgovore glavnih konkurenata. A ako se, koristeći model teorije igara, ustanovi da, na primjer, konkurenti neće učiniti isto kada porastu cijena, organizacija, da ne bi pala u nepovoljan položaj, mora napustiti ovu alternativu i tražiti drugo rješenje na problem.
Međutim, treba napomenuti da se ovi modeli koriste prilično rijetko, jer ispadaju suviše pojednostavljeni u poređenju sa realnim ekonomskim situacijama, toliko nestabilni da rezultirajuće prognoze nisu baš pouzdane.
Modeli teorije redova. Modeli teorije čekanja (ili optimalne usluge) koriste se za pronalaženje optimalnog broja uslužnih kanala za određeni nivo potražnje za njima. Situacije u kojima takvi modeli mogu biti korisni uključuju, na primjer, određivanje broja telefonskih linija potrebnih za odgovaranje na pozive korisnika, trolejbusa na ruti kako se ne bi gomilali dugi redovi na stajalištima ili blagajne banke kako klijenti ne bi morali čekati dok se s njima ne može pozabaviti, itd. Problem je u tome što dodatni kanali usluga (više telefonskih linija, trolejbusa ili službenika banke) zahtijevaju dodatne resurse, a njihovo opterećenje je neravnomjerno (preveliki kapacitet u nekim vremenskim periodima, a u drugim pojava redova). Stoga je potrebno pronaći rješenje koje balansira dodatne troškove proširenja servisnih kanala i gubitke zbog njihovog nedostatka. Modeli teorije čekanja su upravo alat za pronalaženje ovako optimalnog rješenja.
Modeli upravljanja zalihama. Svaka organizacija mora održavati određeni nivo inventara svojih resursa kako bi izbjegla zastoje ili prekide u tehnološkim procesima i prodaji roba ili usluga. Za proizvodno poduzeće potrebne su određene zalihe materijala, komponenti, gotovih proizvoda, za banku - gotovina, za bolnicu - lijekovi, alati itd. Održavanje visokog nivoa zaliha povećava pouzdanost organizacije i eliminiše gubitke povezane sa njihovim nedostatkom. S druge strane, stvaranje zaliha zahtijeva dodatne troškove skladištenja, skladištenja, transporta, osiguranja itd. Osim toga, višak zaliha vezuje obrtna sredstva i sprečava profitabilno ulaganje kapitala, na primjer, u vrijednosne papire ili bankovne depozite.
Modeli upravljanja zalihama vam omogućavaju da pronađete optimalno rješenje, tj. takav nivo zaliha koji minimizira troškove njegovog stvaranja i održavanja na datom nivou kontinuiteta proizvodnih procesa.
Modeli linearnog programiranja. Ovi modeli se koriste za pronalaženje optimalnog rješenja u situaciji alokacije oskudnih resursa u prisustvu konkurentskih potreba. Na primjer, koristeći model linearnog programiranja, menadžer proizvodnje može odrediti optimalni proizvodni program, tj. izračunati koliko proizvoda od svakog artikla treba proizvesti da bi se postigao najveći profit uz poznate količine materijala i dijelova, fond vremena rada opreme i isplativost svake vrste proizvoda.
Većina optimizacionih modela razvijenih za praktičnu primenu svodi se na probleme linearnog programiranja. Međutim, uzimajući u obzir prirodu analiziranih operacija i preovlađujuće oblike zavisnosti faktora, mogu se koristiti i drugi tipovi modela. Sa nelinearnim oblicima zavisnosti rezultata operacije od glavnih faktora - modeli nelinearnog programiranja; ako je potrebno uključiti faktor vremena u analizu - modeli dinamičkog programiranja; sa verovatnosnim uticajem faktora na rezultat operacije - modeli matematičke statistike(korelaciono-regresiona analiza).
Ekspertske metode u odlučivanju
U teškim situacijama izbora, donosilac odluke možda nema sve potrebne informacije ili iskustvo, što povećava rizik od donošenja pogrešne odluke. Osim toga, mnogi problemi koje je potrebno riješiti u potpunosti ili djelomično nisu podložni kvantitativnoj analizi, te stoga ne dopuštaju korištenje metoda modeliranja. U takvim slučajevima znatan učinak donose stručne tehnologije.
Korištenje stručnih tehnologija u procesu donošenja odluka preporučljivo je uglavnom u sljedećim slučajevima.
Definicija ciljeva. Prilikom izrade najvažnijih, strateških odluka, veoma je važno precizno definisati i formulisati ciljeve koje donosilac odluke želi da postigne. Za složene situacije razvijena je i primijenjena metoda „drvo ciljeva“ koja omogućava određivanje hijerarhijske strukture sistema ciljeva.
Stručna prognoza. Prilikom donošenja odluka, nerijetko se javlja potreba da se utvrdi i ocijeni trend očekivanog razvoja situacije, kao i rezultati implementacije razmatranih alternativa.
Izrada scenarija za razvoj situacije. Prilikom izrade rješenja potrebno je identificirati glavne faktore koji utiču na situaciju i odrediti dinamiku njihove moguće promjene.
Generisanje alternativa. U slučaju novog, dosad neviđenog problema, ne postoje gotove opcije za njegovo rješavanje. Još ih treba pronaći i formulisati.
Formiranje sistema evaluacije. Za uporednu ocjenu alternativnih rješenja, kao i za procjenu stepena ostvarenosti cilja, potreban je sistem ocjenjivanja koji uključuje:
kriterijumi koji karakterišu objekat ocjenjivanja;
skala za mjerenje svakog kriterija;
pravila za odabir najpoželjnijih alternativa.
Donošenje kolektivnih odluka. Otvorena diskusija o alternativnim rješenjima, uzimajući u obzir rezultate ispitivanja, koordinaciju različitih gledišta, traženje kompromisa itd.
Suština metoda stručnog odlučivanja je da se od stručnjaka dobiju odgovori na pitanja koja su im postavljena. Informacije dobijene od stručnjaka, kako bi se greške i uticaj subjektivnog faktora sveli na minimum, obrađuju se posebnim logičkim i matematičkim postupcima i pretvaraju u oblik pogodan za odabir rješenja.
Za pripremu i sprovođenje ispita obrazuje se organizaciona grupa koja obezbeđuje uslove za efikasan rad stručnjaka. Glavni zadaci ove grupe su:
iskaz problema, određivanje svrhe i ciljeva ispitivanja;
razvoj ispitnog postupka;
odabir, provjeru kompetentnosti i formiranje grupe stručnjaka;
provođenje ankete stručnjaka i dobijanje njihovih procjena;
obrada, formalizacija i interpretacija primljenih informacija.
U zavisnosti od postupka i načina organizovanja i sprovođenja ispitivanja, među metodama stručnih ocjenjivanja razlikuju se sljedeće metode grupne ankete.
metoda provizije. Uključuje redovne sastanke eksperata za održavanje grupnih diskusija o problemu o kojem se raspravlja i razvijanje dogovorenog rješenja tokom takvih diskusija. Ova metoda, kada se vješto koristi, doprinosi stvaranju kreativnog okruženja u grupi stručnjaka i razvoju alternativnih rješenja. Međutim, metoda provizije ima i nedostatke. Među njima je, prije svega, nedostatak anonimnosti. To može dovesti do prilično jakih manifestacija konformizma od strane stručnjaka koji se pridružuju mišljenju kompetentnijih ili autoritativnijih stručnjaka, čak i ako imaju svoje suprotno gledište. Rasprava se često svodi na polemiku među najautoritativnijim stručnjacima. Drugi značajan negativan faktor je različita aktivnost stručnjaka, koja nije uvijek povezana s njihovom kompetentnošću. Osim toga, javnost izjava može dovesti do nespremnosti pojedinih stručnjaka da odustanu od prethodno izrečenog mišljenja, čak i ako se ono promijenilo tokom rasprave. Stoga organizatori ispita treba da obrate posebnu pažnju na izbor stručnjaka: da privuku specijaliste koji imaju nezavisno mišljenje, otpor prema mišljenju većine (nekonformisti), koji su u stanju da ne podlegnu „čaroliji autoriteta“ i, pored toga, koji su sposobni da rade u timu, psihološki kompatibilni.
metoda brainstorminga(kolektivno generisanje ideja). Ova metoda se po pravilu koristi u slučajevima kada se rješava novi, malo proučeni problem ili je potrebno novo, netrivijalno rješenje. Posebnost metode brainstorminga je u tome što zabranjuje kritiku predloženih alternativa u procesu njihovog nominiranja, čime se osigurava najpotpunija identifikacija i korištenje kreativnog potencijala stručnjaka i mogućnost slobodnog izražavanja i pojavljivanja najviše " lude" ideje. Sprovođenje ispitivanja mozganjem uključuje sljedeći niz koraka
pozornici- formiranje ekspertske grupe. Empirijski je utvrđeno da je najproduktivnija grupa od 10-15 ljudi. Preporučljivo je da se u sastav grupe uključe i specijalisti iz oblasti problema koji se rešava i specijalista iz drugih oblasti znanja, što doprinosi široj studiji i raznovrsnosti predloženih alternativa. Pri tome treba imati u vidu da ekspertsku grupu treba formirati od specijalista približno istog ranga, ako se međusobno poznaju. Ako se stručnjaci ne poznaju, mogu biti različitih rangova i pozicija, ali tada njihovo učešće u grupi treba ostati anonimno.
pozornici- Izrada izjave o problemu. Sastoji se od grupe za analizu problema. Bilješka sadrži:
opis metode brainstorminga i pravila za njegovu implementaciju;
kratak opis problematične situacije i razloga za njen nastanak;
opis verovatnih posledica nastalog problema (u ovom slučaju, neko preterivanje se smatra korisnim kako bi se oštrije osetila potreba za pronalaženjem rešenja);
analiza iskustva u rješavanju sličnih problema (ako ih ima);
spisak mogućih alternativa za rješavanje problema;
formulisanje problemske situacije u obliku glavnog pitanja i nekoliko dodatnih pitanja.
pozornici- generisanje ideja. Započinje tako što voditelj otkriva sadržaj bilješke o problemu i skreće pažnju članovima ekspertne grupe na potrebu da se pridržavaju sljedećih pravila ponašanja:
a) izjave učesnika u diskusiji treba da budu jasne i koncizne;
b) svaki stručnjak može govoriti nekoliko puta, ali ne uzastopno;
c) nije dozvoljena kritika prethodnih govora i bilo kakve skeptične primjedbe i primjedbe;
d) zabranjeno je čitanje pripremljenih govora.
U ovoj fazi veliku ulogu ima vođa, koji mora biti dobar psiholog, stupiti u kontakt sa publikom i probuditi potrebu ljudi da pronađu rješenje problema, kao i stvoriti kreativnu i opuštenu atmosferu u grupi. . Međutim, uloga vođe je time gotovo iscrpljena, jer. nakon rasprave o problemu i generisanja ideja, samo treba da prati poštovanje pravila ponašanja od strane učesnika.
Što je veći broj i raznovrsnost mišljenja i prijedloga, to bolje, jer širi obim problema i veća je vjerovatnoća vrijedne ideje. Trajanje faze generiranja ideja (a, zapravo, ovo je brainstorming) preporučuje se od 20 do 90 minuta, ovisno o broju i aktivnosti sudionika.
Iznesene ideje se snimaju na kasetofon kako ne bi promakao nijedan vrijedan prijedlog i da bi se imala mogućnost njihove naknadne sistematizacije.
pozornici- sistematizacija ideja. U ovoj fazi, grupa za analizu problema sistematizuje predloge dobijene od stručnjaka u sledećem redosledu:
a) sastavlja se lista svih izraženih ideja;
b) svaka ideja je formulisana u uobičajenim terminima;
c) duplirane ili komplementarne ideje se identifikuju i kombinuju u jednu složenu ideju;
d) određuju se karakteristike prema kojima se ideje mogu klasifikovati (grupisati);
e) na ovim osnovama ideje se kombinuju u grupe;
f) u svakoj grupi ideje su poređane od opštijih ka konkretnijim.
pozornici- uništenje (uništenje) ideja. Pod „destrukcijom“ se podrazumeva poseban postupak za procenu ideja za praktičnu izvodljivost, kada je svaka od njih podvrgnuta sveobuhvatnoj kritici, odnosno kao da je testirana na snagu. U ovoj fazi, stručnjaci - učesnici u sesiji brainstorminga - se mijenjaju. Ovo je već nova grupa, formirana od visoko kvalifikovanih stručnjaka iz oblasti problema koji se rešava, a broji 20-25 ljudi. Suština ove faze je da se svaka od predloženih ideja razmatra sa stanovišta prepreka njenoj implementaciji i da se istovremeno može izraziti kontraideja koja otklanja ove prepreke ili ograničenja. Proces destrukcije se nastavlja sve dok se svaka od ideja ne analizira i kritikuje.
pozornici- sastavljanje liste praktično primjenjivih ideja. U ovoj fazi, tim za analizu problema ponovo radi. Njegove radnje se sprovode na sljedeći način:
a) sastavlja se sažeta tabela predloženih alternativa, njihovih odgovarajućih kritika i pobijanja i ocjena praktične primjenjivosti;
b) nerealne, praktično neprimjenjive alternative rješenja su precrtane;
c) sastavlja se konačna lista mogućih alternativa.
Trenutno, jedna od najčešćih metoda kolektivne recenzije je Delphi metoda.
Delphi metoda. Prednost ove metode je što omogućava uopštavanje pojedinačnih mišljenja pojedinačnih stručnjaka u usaglašeno grupno mišljenje. Delphi metodu karakterišu tri specifične karakteristike:
Anonimnost stručnjaka;
podesiva povratna sprega;
statistička obrada rezultata ankete i formiranje grupnog odgovora.
Anonimnost stručnjaka je u tome što su tokom ispitivanja učesnici ekspertske grupe međusobno nepoznati i njihova interakcija u toku ankete je potpuno isključena. To se postiže upotrebom posebnih upitnika, kao i drugim metodama individualnog istraživanja, na primjer, u režimu dijaloga sa računarom.
Regulisana povratna informacija obezbjeđuje se provođenjem nekoliko krugova ankete o čijim rezultatima se izvješćuju stručnjaci.
Statistička karakteristika grupnog odgovora je da grupa stručnjaka preporučuje rješenje zasnovano na mišljenju većine, odnosno takvu alternativu koju bi većina članova grupe izabrala.
Na primjer, uz pomoć Delphi metode vrši se ispitivanje kako bi se procijenile moguće alternative za rješavanje nekog složenog problema i izabrala najpoželjnija. U ovom slučaju, istraživanje se provodi u nekoliko krugova (obično 4), u svakom od kojih se stručnjaci informišu o rezultatima prethodnog i traže da obrazlože svoje mišljenje, što omogućava smanjenje širenja pojedinačnih procjena. Ali to ne znači da se stručnjak mora složiti sa tuđim mišljenjem, može ostati pri svom. S druge strane, kao rezultat takvog postupka, vještak može promijeniti svoju procjenu bez javnosti, a da ne „gubi obraz“, jer anketa je anonimna. U svakom krugu istraživanja, stručnjak daje svoju kvantitativnu procjenu parametara upoređenih alternativa (na primjer, period implementacije ili nivo rizika) prema unaprijed određenoj skali. Dobijte niz brojeva, koji se obrađuje na sljedeći način. Pretpostavimo da je kao rezultat dobijeno 17 procjena: n 1, n2 n17. Sve ove ocjene su raspoređene u opadajućem redoslijedu. Srednji član takvog niza - n9 - naziva se medijan. Medijan dijeli seriju na način da je broj ocjena sa većom i manjom vrijednošću svojstva isti. Zatim se serija dijeli na 4 jednaka dijela - kvartile. U srednjim kvartilima uz medijanu prikupljaju se najpoželjnije alternative koje se uzimaju u obzir. Dakle, medijana služi kao karakteristika grupnog odgovora, a raspon kvartila je pokazatelj širenja individualnih procjena.
metoda skriptiranja. Suština ove metode je pisanje od strane stručnjaka scenarija za razvoj analizirane situacije kako bi se utvrdili trendovi mogućeg razvoja i formirala slika stanja u koja ona može doći pod uticajem određenih faktora, uključujući i uticaja određenih upravljačkih odluka ili u njihovom odsustvu. Državnik koji donosi odgovornu političku odluku i biznismen koji bira strategiju razvoja kompanije, vojskovođa koji analizira tok vojne operacije i dizajner koji postavlja temelje za suštinski novi objekat, prilikom razvoja fundamentalno važne odluke, po pravilu, pokušavaju da predvide mogući scenario razvoja događaja kako bi se donela odluka koja vodi ka uspehu. Stoga se ova metoda široko koristi za razvoj strateških odluka u različitim područjima djelovanja: politici, vojnim poslovima, ekonomiji, a provodi se u dvije glavne modifikacije:
način dobijanja konsenzusnog mišljenja"- nekoliko nezavisnih grupa eksperata razvija scenarije za mogući razvoj događaja, a zatim, koristeći proceduru korišćenu u Delphi metodi, razvija dogovoreni scenario;
iterativni metod spajanja skripta- stručnjaci prvo identifikuju najvažnije faktore koji utiču na razvoj problemske situacije i za svaki od njih razviju odgovarajući scenario, a zatim se ovi scenariji postepeno konvergiraju, slažu jedan s drugim i na kraju spajaju.
Izrada scenarija je kreativan proces koji ne prati nikakvu strogu formalnu proceduru. U svakom konkretnom slučaju, šema procesa se formira u zavisnosti od objekta predviđanja, dostupnosti informacionih tehnologija i matematičkih modela, ličnih kvaliteta članova ekspertske grupe i drugih faktora sistema modela. Predlaganje alternativa je čisto kreativan proces u kojem neformalno znanje, iskustvo, naučna intuicija i stručna inteligencija igraju vodeću ulogu. Informacije koje generiraju stručnjaci se zatim kvantificiraju korištenjem modela. Implementacija ovog postupka povezana je sa problemom prevođenja kvalitativnih pojmova u kvantitativne vrijednosti parametara sistema. Na primjer, kako se jedan ili drugi politički kurs najvišeg rukovodstva zemlje izražava u određenim vrijednostima kontrolnih parametara, tj. u raspodjeli državnog budžeta, poreskom zakonodavstvu, vrijednosti eskontnih stopa bankarskog kredita, veličini uvoznih i izvoznih dažbina itd. Ne postoje striktno logički, a još manje formalni načini za rješavanje ovog problema, iako je ponekad moguće koristiti metode matematičke optimizacije.
Proces predviđanja obično završava pripremom završnog dokumenta koji sadrži:
ciljevi i zadaci prognoze;
kratak opis objekta prognoze, hipoteza o mehanizmu njegovog funkcionisanja i razvoja, usvojeni sistem pretpostavki i ograničenja;
detaljan opis razvijenih scenarija i trendova razvoja koji im odgovaraju, sa naznakom mogućih budućih problemskih situacija;
sudski metod. Ovaj metod se zasniva na upotrebi sudskog postupka. Istovremeno, jedan dio eksperata - pristalica alternative rješenja o kojoj se raspravlja - djeluje kao "odbrana", navodeći sve vrste argumenata u svoju korist, drugi - protivnici - kao "optužba", navodeći argumente protiv, a treći dio stručnjaka - "porota" - djeluje kao porota, ocjenjuje valjanost argumenata i donosi konačnu odluku.
Stručne ocjene (čak i uzimajući u obzir postupak njihove koordinacije i statističke obrade) su u velikoj mjeri subjektivne, pa se pri korištenju ovakvih metoda postavlja vrlo važno pitanje: ko se smatra stručnjakom i kako odabrati „dobrog“ stručnjaka, ili, u drugim riječima, kako ocijeniti kvalitet stručnjaka?
Sumirajući proučavanje ekspertskih metoda, treba napomenuti da je njihov značaj u tome što pojačavaju element kolegijalnosti u procesu donošenja složenih odluka i, koristeći intuiciju i kolektivno generiranje ideja, omogućavaju pronalaženje novih, originalnih rješenja za problemi do kojih se ne može doći samo uz pomoć logičkog zaključivanja.
Istovremeno, prilično je teško uspostaviti jasne granice između svih razmatranih metoda izrade i opravdanja odluka (metode modeliranja i ekspertske metode). rješavanje složenih problema savremenog menadžmenta zahtijeva i kompleksnu upotrebu različitih logičkih, statističkih, matematičkih i heurističkih tehnika. Dakle, nije samo jedna, već preovlađujuća grupa metoda koja čini ovu ili onu metodu. Područja primjene metoda odlučivanja zavise uglavnom od prirode problema koji se rješavaju i uslova za donošenje odluka, što je prikazano na Sl. 6.1.
Slika 4.1. Područja primjene metoda upravljačkog odlučivanja
Pitanja za samoispitivanje
Koje su procedure u istraživanju operacija?
U kojim situacijama se može primijeniti model teorije igara?
Koje vrste proračuna se mogu napraviti pomoću modela linearnog programiranja?
Koja je suštinska razlika između metoda modeliranja i optimizacije rješenja i ekspertskih metoda?
Navedite glavne metode stručnih procjena.
Koja je suština metode brainstorminga?
Koje karakteristike ispitivanja su inherentne Delphi metodi?
Tehnologiju donošenja odluka treba shvatiti kao sastav i redosled postupaka koji vode ka rešavanju problema organizacije, u kombinaciji sa metodama za razvoj i optimizaciju alternativa.
Proces upravljanja se realizuje kroz upravljačke odluke, čiju pripremu se uslovno može nazvati tehnologijom razvoja (donošenja) odluka. To je skup uzastopno ponavljanih radnji, koji se sastoji od odvojenih faza, postupaka, operacija.
Šematski dijagram tehnologije za razvoj i organizaciju implementacije upravljačkih odluka (detaljna verzija)
Sa stanovišta sistemskog inženjeringa (nauke o tome kako se odluke donose u sistemima čovjek-mašina), faze rješavanja problema uključuju:
Pojašnjenje zadatka i odabir ciljeva;
Navođenje ili izmišljanje alternativa;
Analiza alternativa;
Odabir najboljeg rješenja;
Pružanje rezultata.
Prilikom upotrebe metoda operativnog istraživanja i analize sistema kao naučnih metoda za rješavanje problema, po fazama se utvrđuje:
Svrha, skup ciljeva;
Alternativni načini za postizanje cilja;
Resursi;
Izgradnja logičkih i matematičkih modela koji povezuju ciljeve, alternativna sredstva, faktore okruženja i resurse;
Kriterijumi za izbor alternativa.
Podudarnost faza i postupaka u datim tehnologijama objašnjava se činjenicom da istraživanje operacija i sistemska analiza čine metodološku osnovu sistemskog inženjeringa.
U domaćoj literaturi se predlaže „tipičan“ proces razvoja rješenja, usmjeren na korištenje naučnih metoda, koji uključuje sljedeće korake:
I - preliminarna formulacija problema;
II - izbor kriterijuma za ocjenu efektivnosti rješenja;
III - prikupljanje podataka radi razjašnjenja zadatka i tačne formulacije problema;
IV - razvoj mogućih opcija za rješavanje problema;
V - kompilacija matematičkih modela;
VI - poređenje opcija prema kriterijumu efikasnosti i izbor alternativa;
VII - donošenje odluke.
Razmotrimo detaljnije sadržaj faza ove tehnološke sheme.
I. To formulisati problem potrebno je imati jasnoću o sljedećim pitanjima:
Razlozi postavljanja zadatka, kojoj vrsti zadataka pripada i hitnost njegovog rješavanja;
Faktori koji utiču na situaciju i njen uticaj na aktivnosti preduzeća u celini;
Ciljevi koje treba postići u rješavanju problema.
Razlozi za postavljanje ciljeva mogu biti unutrašnji i eksterni. Konkretno, to može biti slučajno odstupanje od datih normi, prisustvo ozbiljnih nedostataka (prekomjerno trošenje sirovina, platnog fonda itd.), potreba za rješavanjem taktičkih i strateških zadataka, kao i promjena tržišnih uslova i potrebno je razviti prognoze njegovog razvoja.
Problemsku situaciju mogu odrediti upravljivi i neupravljivi faktori, što zavisi od mogućnosti uticaja menadžera na njih.
Uzima se u obzir sastav i prioritet ciljeva, određuju se ograničenja na pojedine ciljeve rješenja.
U prvoj fazi koriste se uglavnom logički alati koristeći različite metode (analiza, sinteza, poređenja, indukcija, dedukcija, analogija, generalizacija, apstrakcija) i intuicija programera.
II. Da bi se formiralo rješenje, mora postojati definisani su kriterijumi njegove efikasnosti . Neophodni su prilikom poređenja različitih rješenja i odabira najboljeg od njih, kao i procjene stepena ostvarenosti cilja.
Kriterijum za ocjenu efikasnosti odluka treba da ima kvantitativni izraz (imati fizičko značenje), najpotpunije odražava rezultate odluka, biti jednostavan i konkretan.
Postoje i mnogi kvalitativni kriterijumi za efikasnost, uključujući kvalitativni sastav zaposlenih, autoritet menadžera i kvalitet proizvoda.
Pogrešno odabran kriterij može dovesti do pogrešnih zaključaka, do dezorganizacije u radu, pa treba uzeti u obzir neke preporuke:
Kriterijum može biti jedan ili više indikatora. Međutim, privatni kriterijumi (za pojedinačne podsisteme preduzeća) moraju biti povezani sa sistemskim (u odnosu na interese preduzeća u celini);
Kriteriji mogu biti ne samo maksimalne ili minimalne vrijednosti indikatora, već i granice prihvatljivosti, iznad kojih je povećanje efikasnosti ili neznatno ili prepuno značajnih poteškoća;
Ako je broj kriterijuma dovoljno veliki, treba ih grupisati i odabrati glavni kriterijum iz važnije grupe.
Rad na odabiru kriterija odvija se na nivou logičkog zaključivanja i intuicije.
III. Prikupljanje podataka radi razjašnjenja zadatka i tačna izjava o problemu - neophodan uslov za njegovo uspešno rešavanje. Istovremeno, treba imati na umu da količina informacija zavisi od složenosti zadatka, u određenoj meri, od kvalifikacija i iskustva donosioca odluka. U svakom slučaju, mora biti potpuna, pouzdana, blagovremena. Izvori informacija mogu biti veoma različiti. Stoga treba uzeti u obzir i mogućnost svjesnog izobličenja.
Dobro definisan zadatak treba jasno da odražava:
a) potpun objektivan opis trenutne situacije, uključujući:
Faktori koji utiču na donošenje odluka;
Uzroci neželjenih događaja;
Sredstva za rješavanje problema (stvarno postojeća);
Uslovi za rješavanje problema (izvjesnost, rizik, neizvjesnost) itd.;
b) značaj problema koji se rešava za delatnost preduzeća i njegovih pojedinačnih struktura;
c) rokove za izvršenje zadatka;
d) svrha, ograničenja, i kvantitativna i kvalitativna, pri izboru alternativa za rješavanje problema;
e) specifični kriterijumi za ocjenu efektivnosti odluka (kvantitativni i kvalitativni).
IV. Razvoj opcija počinje već kada je formulacija problema prečišćena, kao i pri izboru kriterijuma za procenu efikasnosti. Prilikom formiranja skupa opcija treba uzeti u obzir iskustvo rješavanja sličnih problema u prošlosti, ali se ne ograničavati na to u interesu pronalaženja najracionalnijih načina rješavanja problema.
Na nivou logike i intuicije, preliminarno se procjenjuje korisnost pojedinačnih opcija, složenost implementacije drugih (iz razloga kao što su veliki intenzitet rada, potreba za finansijskim sredstvima, potrošnja materijala itd.). Zatim se biraju opcije (od tri do sedam), u čiju realnost nema sumnje. Treba uzeti u obzir da značajan broj rješenja značajno otežava proračune za procjenu njihove efikasnosti.
Heurističkim metodama za rješavanje problema potrebno je ponovo provjeriti logički slijed radnji, uzimajući u obzir sve vrste faktora koji određuju specifičnosti problemske situacije. Zatim se upoređuju opcije prema kriteriju efikasnosti i odabire se najbolja.
v. Kompilacija matematičkih modela Suština matematičkog modeliranja leži u odabiru matematičkih shema koje u najvećoj mogućoj mjeri odražavaju stvarne proizvodne procese. Modeli se mogu povezati sa stvarnošću na različite načine: potpuni, stvarni ili vrlo uslovni. Na primjer, zadatak izračunavanja plaća u prisutnosti formule za izračunavanje, početnih podataka, mašina obavlja slično radnjama mašine za racionalizaciju. Drugi izazov je zapošljavanje. Za rješavanje ovog problema mašina izvodi samo pojedinačne operacije (poređenje radnog iskustva, obrazovanja i sl.) prema zadatom kriteriju. Generalno, problem se rješava povezivanjem oblika kao što je, na primjer, intervju. U prvoj i drugoj verziji, adekvatnost modela stvarnosti je drugačija. U tom smislu, matematički modeli se sastavljaju kada je matematičko modeliranje u principu moguće.
VI. Izbor alternativa izvedena raznim metodama. Složenost proračuna za poređenje opcija određena je brojem faktora koji utiču na simulirani proces.
Da biste doneli pravu odluku, prvo morate izračunati troškove i gubitke za svaku od opcija i odabrati alternativu sa najmanjom štetom za preduzeće. Uzimaju se u obzir i društvene posljedice povezane sa svakom od opcija (zastoji, ovisnost povezanih industrija, poremećaj narudžbi potrošača).
Situacije mogu biti još složenije kada nekoliko faktora dođe u igru. Osim toga, slučajni faktori također mogu igrati ulogu. Sve to značajno otežava izbor, a za proračune je potrebno koristiti metode selekcije zasnovane na teoriji vjerovatnoće, teoriji korisnosti itd.
VII. Odlučivanje. Prilikom rješavanja velikih problema, kada su grupe stručnjaka uključene u razvoj opcija, oni također dostavljaju preporuke menadžeru, opravdane odgovarajućim proračunima. Odluku donosi onaj ko je za nju direktno odgovoran. Često menadžer prvo sluša mišljenje stručnjaka koji su upoznati sa ovim problemom. Da bi se to postiglo, diskusije se mogu organizovati na proizvodnim sastancima, radnim sastancima.
Lider je takođe dužan da vodi računa o uticaju kvalitativnih faktora koji nisu obuhvaćeni matematičkim modelom (prestiž lidera i organizacije, percepcija odluka od strane podređenih, vreme).
U ovom tehnološkom modelu pažnja se ne usmjerava na faze organizovanja i praćenja implementacije rješenja, što se podrazumijeva i ne zahtijeva duboke naučne studije.
Tehnologija donošenja upravljačkih odluka
Donošenje upravljačke odluke predstavlja svjestan izbor menadžera jedne od dostupnih opcija ili alternativa za radnje koje premošćuju jaz između trenutnog i budućeg željenog stanja organizacije. Proces donošenja odluka je u osnovi planiranja aktivnosti bilo koje organizacije, budući da je plan skup odluka o korišćenju resursa i ostvarivanju ciljeva organizacije. Sadrži mnogo različitih elemenata, ali nužno sadrži sljedeće elemente:
- Problemi
- alternative
- rješenja
- U okviru matematičke tehnologije razvijaju se normativni modeli odlučivanja. Svrha primjene ovih modela je odabir najboljih alternativa u konkretnoj situaciji prilikom donošenja menadžerske odluke. Normativni modeli opisuju kako bi menadžer trebao pristupiti donošenju odluka.
Nedostatak matematičke tehnologije je u tome što se zasniva na pretpostavci da menadžer radi efikasno za dobrobit organizacije. Zapravo, u stvarnosti, donosilac odluke ne nastoji uvijek da maksimizira ekonomsku efikasnost svoje odluke. Moguće je donijeti odluke koje će u najmanju ruku zadovoljiti ishod određene situacije. U ovom slučaju se mogu koristiti kriterijumi kao što su „prihvatljiva profitna marža“, „pouzdana implementacija plana“.
- Drugi pristup opisuje deskriptivne modele zasnovane na teoriji odlučivanja o ponašanju. Koristi psihološke modele koji uzimaju u obzir različite subjektivne procese koji objašnjavaju stvarno ponašanje menadžera.
Prema jednom od psiholoških modela, donosilac odluke nastoji više da „zadovolji“ nego da maksimizira, odnosno da u specifičnim uslovima pronađe dovoljno dobro rešenje, uzimajući u obzir tradiciju odlučivanja. Jedna od pretpostavki ovog pristupa zasniva se na činjenici da su tradicija odlučivanja i lični kvaliteti menadžera presudniji u procesu razvoja i donošenja menadžerske odluke od želje da se maksimizira njena efektivnost.
Jedan od pristupa zasnovanih na teoriji ponašanja razvio je E. P. Golubkov. „Složeni pristup“ koji je opisao zasniva se na konstrukciji složenih metoda za potkrepljivanje odluka koje kombinuju komplementarne metode strukturiranja, karakterizacije i optimizacije.
Strukturiranje uključuje određivanje mjesta i uloge predmeta proučavanja u rješavanju problema višeg nivoa, isticanje njegovih glavnih elemenata i uspostavljanje odnosa među njima. Procedure strukturiranja omogućavaju da se struktura problema koji se rješava prikaže u obliku pogodnom za kasniju analizu.
Karakterizacija ima za cilj određivanje sistema karakteristika koje kvantitativno opisuju strukturu problema koji se rješava.
Optimizacija uključuje odabir najboljeg rješenja. Upotreba ove metode omogućava dosljedno smanjenje neizvjesnosti u procesu razvoja rješenja i povećava efikasnost mentalne aktivnosti donosioca odluka.
Bilješke
Književnost
Lukicheva L. I. Upravljačke odluke. - M: Omega, 2009. ISBN 5-98119-986-5.
Zlobina N.V. Upravljačke odluke. Tutorial. - Tambov: Izdavačka kuća Tambov. stanje tech. un-ta, 2007. - 80 str. - ISBN 978-5-8265-0669-1.
Lazarev V. N. Upravljačke odluke. - Uljanovsk: UlGTU, 2011. - 56 str. - ISBN 978-5-9795-0838-2.
Golubkov E.P. Kakvu odluku donijeti? (radionica poslovnog direktora). - M.: "Ekonomija", 1990. - 189 str. - ISBN 5-282-00743-6
Fatkhutdinov R. A. Strateški menadžment: Udžbenik. - 7. izdanje, Rev. i dodatne M.: Delo, 2005. - 448 str. - ISBN 5-7749-0235-8
Linkovi
Wikimedia fondacija. 2010 .
Pogledajte šta je "Tehnologija za donošenje menadžerskih odluka" u drugim rječnicima:
TEHNOLOGIJA UPRAVLJANJA- skup metoda za obradu upravljačkih informacija u cilju donošenja, popravljanja i implementacije upravljačkih odluka... Veliki ekonomski rječnik
Menadžerska odluka 1) najvažniji vid menadžerskog posla, kao i skup međusobno povezanih, svrsishodnih i logički konzistentnih menadžerskih radnji koje obezbeđuju realizaciju menadžerskih zadataka; 2) ... ... Wikipedia
- (EIS) je skup organizacionih, tehničkih, softverskih i informacionih alata kombinovanih u jedinstven sistem u svrhu prikupljanja, skladištenja, obrade i izdavanja potrebnih informacija namenjenih obavljanju funkcija... ... Wikipedia
Ekonomski informacioni sistem (EIS) je skup organizacionih, tehničkih, softverskih i informacionih alata kombinovanih u jedinstven sistem u svrhu prikupljanja, skladištenja, obrade i izdavanja potrebnih informacija, ... ... Wikipedia
- (IPMMS NASU) Osnovan ... Wikipedia
Menadžment- (Menadžment) Menadžment je skup metoda upravljanja preduzećem Teorija, ciljevi i zadaci menadžmenta, menadžer i njegova uloga u razvoju preduzeća Sadržaj >>>>>>>>>>>>... Enciklopedija investitora
Analyst- (Analitičar) Specijalista, zaposlenik kompanije, banke Informacije o oblasti delatnosti analitičara, finansijske i poslovne analitike, valutne i berzanske analitike Sadržaj >>>>>>>> Analitičar je, definicija Istorija Analitika se pojavila kada .. ... Enciklopedija investitora
Računovodstvo Ključni pojmovi Računovođa Računovodstvo Glavna knjiga Bilans prometa Izvještaj ... Wikipedia
Kontroling je složen sistem upravljanja organizacijom koji ima za cilj koordinaciju interakcije sistema menadžmenta i praćenje njihove efektivnosti. Kontroling može pružiti informacijsku i analitičku podršku za procese usvajanja ... ... Wikipedia
