Uşaqlar üçün antipiretiklər pediatr tərəfindən təyin edilir. Ancaq uşağa dərhal dərman vermək lazım olduqda, qızdırmalı fövqəladə vəziyyətlər var. Sonra valideynlər məsuliyyət daşıyırlar və qızdırmasalıcı dərmanlardan istifadə edirlər. Körpələrə nə verilməsinə icazə verilir? Yaşlı uşaqlarda temperaturu necə aşağı salmaq olar? Hansı dərmanlar ən təhlükəsizdir?
Tələbələrin öz həyat fəaliyyətlərinin təhlili və planlaşdırılması prosesinə daxil edilməsi mühüm pedaqoji tələbdir.
Bu proses üçün bir nümunə alqoritmi:
1. Bütün şagirdlərin iştirakı ilə sinif fəaliyyətinin kollektiv təhlili, sinifdə işləyən valideynlərin və müəllimlərin cəlb edilməsi. Növbəti tədris ili üçün əsas vəzifələrin müəyyən edilməsi. - Aprel may.
2. Sinif rəhbərinin işinin təhlilinin tərtib edilməsi və növbəti il üçün məqsəd və vəzifələrin formalaşdırılması. - iyunun əvvəli.
3. Pedaqoji və təşkilati-pedaqoji vəzifələri nəzərə alaraq sinif rəhbərinin iş planının ilkin variantının tərtib edilməsi. - İyun.
4. Kollektiv iş planlaması sinif müəllimlərinin və dostlarının iştirakı ilə şagird və valideyn qruplarında. -Sentyabrın 1-2 həftəsi.
4.1. Şagirdləri növbəti ildə ölkədə gözlənilən hadisələrlə, onlarda uşaqların iştirakının mümkün formaları və məktəb həyatında baş verən hadisələrlə tanış etmək.
4.2. İş planı üçün təkliflər toplusu:
Yaradıcı qruplar tərəfindən faydalı şeyləri axtarın - "maraqlı şeylər və dostlar üçün kəşfiyyat" (komandamız üçün, kiçiklər üçün, məktəb üçün, valideynlərlə birlikdə, digər siniflər və s.); - “kəşfiyyat”ın nəticələrinə əsasən ən yaxşı təklif üçün müsabiqə; - sorğu (keçən ilin təcrübəsindən nələri nəzərə almaq lazımdır, digər qruplar, özünüz, məktəb, dostlar və s. üçün nələr keçirməlisiniz); - müxtəlif iş sahələrinə cavabdeh olan şəxslərin, ictimai təşkilatların üzvlərinin, ixtisaslaşdırılmış düşərgələrdə olanların və s.
4.3. Sinif rəhbəri tərəfindən təklif olunan dərs saatlarının mövzularının, onların hazırlanması və həyata keçirilməsi sisteminin müəyyən edilməsi və ya dəqiqləşdirilməsi.
4.4. Oyun "Maraq". Onun mümkün mərhələləri:
Kağız parçalarına hobbilərinizin və sevimli məşğuliyyətlərinizin siyahısını yazmaq tövsiyə olunur;
Hobbiləri lövhədə qeyd etmək, sinifdə sevimli məşğuliyyətlərin siyahısını hazırlamaq;
Tələbələrin hobbi və sevimli fəaliyyətləri əsasında mikroqruplarda birləşdirilməsi; ümumi hobbilərinin "təqdimatları" qruplarında hazırlamaq;
Başqalarını (sinif yoldaşları, kiçiklər, məktəb) cəlb etmək üçün qruplarda ümumi bir hobbi ilə əlaqəli ümumi bir hadisə üçün plan hazırlamaq;
Planlarınızın, layihələrinizin, təkliflərinizin qruplar tərəfindən qorunması; sinif komandasının cari il üçün həyat planı üçün ideyaların seçilməsi;
Sürprizlər: mahnılar, oyunlar, yay ad günü insanlarına təbriklər və s.
4.5. Uşaqların iştirakı ilə valideyn iclasında valideynlərlə işin məzmunu və təklif olunan formalarının müzakirəsi.
4.6. Bütün təkliflərin sinif rəhbəri tərəfindən işlənməsi. Kolleksiyanın hazırlanması-planlaşdırılması.
4.7. Toplama və planlaşdırmanın aparılması.
4.8. Sinif rəhbəri tərəfindən yekun tərtib edilməsi və sinif komandasının həyat planının qeydiyyatı. Tədris şurasında planın təsdiqi. - sentyabrın sonundan gec olmayaraq.
SRS : Tapşırıq: pedaqoji fayl üçün təxmini KOLLEKSİYANIN PLANLAŞMASI ssenarisini yazın - işıqlandırmaya baxın. 3, səh.182-185. Bəlkə də - “itirmək. Skriptə nə əlavə edərdiniz/dəyişiklik edərdiniz?
Sinif rəhbərinin ən azı iki planı olmalıdır: uzunmüddətli və təqvim. Perspektiv plan bir il müddətinə tərtib edilir, müəllimlər şurası tərəfindən təsdiq edilir və direktor (baş müəllim) tərəfindən təsdiqlənir. Bunun əsasında təqvim klanları bir ay (rüb) üçün tərtib edilir, lazım olduqda cari işlər əlavə olunur və onların həyata keçirilmə vaxtı düzəldilir. Təqvim planı sinif məlumat mərkəzində və ya başqa əlçatan yerdə yerləşdirilir.
Sinif rəhbərinin işi üçün uzunmüddətli PLANIN strukturu:
|
bazar ertəsi | ||||||
Cədvəl planı: vaxt ardıcıllığı ilə tərtib edilmişdir:
SRS: Kitabla işləmək. “Sinifdə tərbiyə işinin planlaşdırılması./Red. Stepanov E.N.-m.: 2008.:* a) birinci fəsildə “Tərbiyə işinin planlaşdırılmasının mahiyyəti nədir” adlı mini dəftər hazırlayın; * b) ikincini öyrənin. bölməni bu şəkildə şərh edə bilərsinizhər yuxarıda verilmiş uzunmüddətli planın bölmələrindən; *c) Müəyyən bir yaşa diqqət yetirməklə (komanda tərəfindən seçmək üçün) sinif komandası ilə tərbiyə işinin təxmini planını tərtib edin.
HR departamentinin iş planları, kadrların hərəkəti və təhlili
İŞ PLANI
2010-cu ilin dekabr ayı üçün "PARUS" MMC-nin kadrlar şöbəsi
| Yox. | Tədbirlərin siyahısı | Son tarixlər | Cəlb olunan qüvvələr və vasitələr | İcra nəzarəti |
| 1. | 2011-ci il üçün yeni ştat cədvəlinin hazırlanması və təsdiqi. | 20.12-dək | Mühasibat uçotu, | |
| 2. | Noyabr ayı üçün vaxt vərəqlərinin doldurulması və təqdim edilməsi | 01-03.12 | ||
| 3. | 2011-ci il üçün OK iş planının hazırlanması və təsdiqi. | 24.12-dək | Baş direktor (əsas və prioritet sahələri göstərin) | |
| 4. | Hərbi qeydiyyatla bağlı 2007-ci il üçün hesabat və 2011-ci il üçün iş planı hazırlayın | 20.12-dək | tamam | |
| 5. | Yeni icbari tibbi sığorta polisləri almaq üçün təşkilat işçilərinin yenilənmiş siyahısını hazırlayın və təqdim edin | 02.12 | tamam | |
| 6. | Şöbə rəhbərləri ilə söhbət və kadrlarla işləməkdə köməklik. | 03.12 08.12 10.12 14.12 16.12 21.12 23.12 |
İvanov S.Yu. Vorobtsov D.A. Eqorov V.S. Petrov A.I. Kuzmin N.Yu. Akatiev I.A. Reva D.V. |
|
| 7. | Gün və ay üçün iş planlarının təhlili ilə "Şöbə müdirinin şəxsi gündəlik fəaliyyətinin təşkili" mövzusunda orta menecerlərlə dərs hazırlayın və keçirin. | 08.12 | Struktur bölmələrinin rəhbərləri | |
| 8. | Yeni işçilərin işə qəbulu və uyğunlaşdırılması üzrə işlərin təhlili | 22.12 | Struktur bölmələrinin rəhbərləri | |
| 9. | Bütün struktur bölmələrin rəhbərləri ilə 2010-cu ildə kadrlarla işin nəticələrinə dair seminar hazırlamaq və keçirmək və departamentin fəaliyyətinin əsas istiqaməti - ixtisaslı kadrlarla (kadrların axtarışı və seçilməsi) 2011-ci il üçün biznes planının tərtib edilməsi. yeni işçilər, kadr ehtiyatının hazırlanması və karyera planlaması) | 24.12-dək | Struktur bölmələrinin rəhbərləri | |
| 10. | Təşkilatın işçilərinin işdən çıxarılması səbəblərinin təhlili | 27.12 | Struktur bölmələrinin rəhbərləri | |
| 11. | 2011-ci il üçün məzuniyyət cədvəlinin razılaşdırılması və təsdiqi | 15.12-dək | Struktur bölmələrinin rəhbərləri | |
| 12. | 2011-ci il üçün kadrların hazırlanması, yenidən hazırlanması və ixtisasartırma planının hazırlanması və bunun üçün hansı xərclər tələb olunacaq | 28.12-dək | Struktur bölmələrinin rəhbərləri | |
| 13. | 2006-2008-ci illər üçün uzunmüddətli saxlama sənədlərinin formalaşdırılması üzrə arxiv və arayış işi. | 30.12-dək | tamam | |
| 14. | Kadr seçimi və hesabat sənədlərinin hazırlanması üzrə KİV ilə işləmək | 02.12, 06.12, 09.12, 13.12, 16.12 saat 10-dan 11.30-a kimi |
Əmək birjası, İşə qəbul, Vakansiya, Peşə, Məşğulluq Mərkəzi, k/a "Baltika" |
|
| 15. | 2011-ci ilin yanvar ayı üçün OK iş planını tərtib etmək və təsdiq etmək | 24.12 | tamam | |
| 16. | 2011-ci il üçün OK işlərinin siyahısını tərtib etmək və təsdiq etmək | 28.12-dək | tamam | |
| 17. | OK-un ritmik işi və arxivin formalaşdırılması üçün dekabr və yanvar ayları üçün lazımi istehlak materiallarının smetasını hazırlamaq. | 06.12-dək | tamam | |
|
Kadrlar şöbəsinin müdiri T.A. Petrova |
||||
PARUS MMC-də 2010-cu ilin iyulundan oktyabr ayına qədər kadr dəyişikliyinin səbəblərinin təhlili
| İşçilərin siyahısına uyğun vəzifə | Anketlər tərtib edilmişdir | Baxış üçün təsdiq edilmişdir yeni dövr |
Bunlardan işçilər işdən çıxarılıb | Qeyd | ||||
| Ümumi | İşdən çıxarılma səbəbi | |||||||
| 1 | İstehsalat sahəsinin ustası | 9 | 4 | 3 | 2 | Tələb olunan funksiyaları yerinə yetirə bilməməsi | 1 | Tutduğu vəzifə ilə uyğunsuzluq |
| 1 | 1 | Peşəkar rol münaqişələri | ||||||
| 2 | Sürücü | 91 | 17 | 7 | 3 | İstədiyiniz əmək haqqı səviyyəsi | ||
| 2 | Sabit iş qrafikinin olmaması, böyük iş saatı, nəqliyyat vasitələrinin texniki vəziyyəti | |||||||
| 1 | Əlverişsiz iş şəraiti (köhnə avadanlıq, əmək intizamına yüksək tələblər, fasilələrin və təmir vaxtlarının uçotu) | |||||||
| 1 | Alkoqol istehlakı | |||||||
| 3 | Qaynaqçı | 48 | 15 | 10 | 5 | Aşağı faktiki ixtisaslar | ||
| 2 | İşdə nizamsızlıq, aydın olmayan iş tapşırıqları, iş tapşırıqlarının daimi dəyişməsi | |||||||
| 2 | Real qazanc və gözləntilər arasında uyğunsuzluq (yüksək, sabit gəlir əldə etmək imkanı yoxdur) | |||||||
| 1 | Məişət iş şəraiti (duş, isti su, yemək) | |||||||
| 4 | Elektrikçi (elektrikçi) | 10 | 5 | 3 | 2 | Əmək haqqı (sabitlik, arzu olunan maaşı almaq imkanı) | 1 | Yaşayış yerinin dəyişdirilməsi |
| 1 | Gündəlik tapşırıqların qeyri-sabitliyi, nizamsız iş qrafiki, əmək haqqı səviyyəsi | 1 | Əmək haqqı səviyyəsi | |||||
| 5 | Elektrik ustası | 9 | 3 | 2 | 2 | Faktiki bacarıqlarla tələb olunanlar arasında uyğunsuzluq. Yüksək məsuliyyət. Sabit iş qrafikinin olmaması, uzun iş vaxtı | ||
| 6 | Quraşdırıcılar | 25 | 10 | 3 | 2 | Ödəniş şərtləri, obyektlərin uzaqlığı və nəticədə iş saatlarının sayının azalması | 1 | Səbirsizlik |
| 1 | İş qrafiki, ağır iş şəraiti, yüksəklik qorxusu | |||||||
| 7 | Qrafik dizayner | 6 | 1 | 0 | İşin nizamsızlığı, tələblərə əməl edilməməsi (plotter bilikləri, böyük həcmdə öz-özünə yapışan film yapışdırmaq bacarığı) | 1 | Alkoqol istehlakı | |
| 8 | Printer | 5 | 2 | 1 | 1 | Alkoqol (işə getməmək), aşağı ixtisas | ||
| 9 | Administrator | 3 | 3 | 1 | 1 | Alkoqol sindromu (həftə sonlarından sonra) | 2 | Cədvəl, əmək haqqı |
| 10 | Mühasibat uçotu | 4 | 1 | 1 | 1 | Ticarət strukturuna inteqrasiya oluna bilməməsi | ||
| 11 | Marker | 3 | 3 | 1 | 1 | Yeni iş şəraitinə uyğunlaşmaqda çətinlik. Aşağı əmək məhsuldarlığı | ||
| 12 | Maşın Mexaniki | 4 | 2 | 1 | 1 | İş şəraiti, spirt istehlakı | ||
| ÜMUMİ: | 217 | 66 | 33 | |||||
| NƏTİCƏ: Kadr dəyişikliyinin əsas səbəbləri: 1) Həddindən artıq yüklənməyə, həftə sonları işləmək ehtiyacına səbəb olan ritmik (təcili) iş üsulu; işləri başa çatdırmaq üçün son tarixlər. 2) Böyük emal, çətin iş şəraiti. 3) Məqsədlər və vəzifələr dəqiq müəyyən edilməmişdir və onların həyata keçirilməsinə daimi nəzarət, habelə kursantın işinin qiymətləndirilməsi yoxdur iş gününün və ya sınaq müddətinin sonunda. 4) Aşağı faktiki ixtisas və nəticədə tələb olunan funksiyaları yerinə yetirə bilməmək. 5) İş tapşırıqlarının, standartların və əmək haqqı dərəcələrinin hərtərəfli təhlili lazımdır. 6) Real qazancla gözlənilən qazanc arasında uyğunsuzluq (bu iş rejimində). 7) Alkoqol içmək. |
||||||||
Kadrların hərəkəti və onun təhlili
Əslində, heyət donmuş bir şey deyil: bəzilərinin işə götürülməsi, bəzilərinin işdən çıxarılması səbəbindən daimi hərəkətdədir. Komanda üzvlərinin bir qisminin getməsi və yenilərinin gəlməsi nəticəsində komandanın yenilənməsi prosesi deyilir. kadrların dövriyyəsi (dövriyyəsi).. Təqaüd obyektiv və subyektiv səbəblərə görə ola bilər, o cümlədən: bioloji (sağlamlığın pisləşməsi), istehsalat (kompleks mexanikləşdirmə və avtomatlaşdırma ilə əlaqədar işçilərin ixtisarı), sosial (pensiya yaşına yaxınlaşma), şəxsi (ailə şəraiti), dövlət (hərbi xidmətə çağırış). xidmət).Kadrların mobillik dərəcəsi aşağıdakı amillərlə müəyyən edilir:
1. İş yerlərinin dəyişdirilməsi zərurəti, məsələn, əmək haqqı, iş şəraiti və şəraitindən, iqlimdən narazılıqla müəyyən edilir.
2. İş və yaşayış şəraiti ilə bağlı investisiyalar (öz təsərrüfatının olması, peşənin xüsusiyyətləri).
3. Yaşayış və iş şəraitinin yaxşılaşdırılmasını təmin edən yeni iş yerinin arzuolunanlığı.
4. Müvafiq xərclər, ixtisaslar, təcrübə və yaşla müəyyən edilən yeni şəraitə uyğunlaşma asanlığı.
5. Vakant yerlər və onun etibarlılıq dərəcəsi haqqında məlumatın olması.
Nəticələri baxımından kadrların hərəkəti prosesi aydın deyil. İşçiləri tərk etmək üçün müsbət cəhətlər bunlardır: yeni yerdə gözlənilən gəlir artımı, təkmilləşdirilmiş karyera perspektivləri, genişlənmiş əlaqələr, daha uyğun bir iş əldə etmək və yaxşılaşdırılmış mənəvi və psixoloji iqlim. Eyni zamanda, işlədikləri müddətdə əmək haqqını, təşkilatda davamlı iş təcrübəsini və bununla bağlı müavinətləri itirir, yeni yer tapmaq üçün xərc çəkir, uyğunlaşma çətinlikləri və ixtisaslarını itirmək və işsiz qalmaq riski ilə üzləşirlər. .
Qalan işçilər üçün yüksəliş, əlavə iş və qazanc üçün yeni imkanlar yaranır, lakin iş yükü artır, tanış funksional tərəfdaşlar itirilir, sosial-psixoloji iqlim dəyişir.
Bir təşkilat üçün kadr mobilliyi kənar şəxslərdən qurtulmağı asanlaşdırır, yeni baxışları olan insanları cəlb etməyə, işçi qüvvəsini cavanlaşdırmağa, dəyişiklikləri stimullaşdırmağa, daxili aktivliyi və çevikliyi artırmağa imkan verir, lakin kadrların işə qəbulu və müvəqqəti dəyişdirilməsi ilə bağlı əlavə xərclər yaradır. , təlim, rabitənin pozulması və böyük itkilər.iş saatları, nizam-intizamın aşağı düşməsi, qüsurların artması, az istehsal.
Kadr dövriyyəsinin artması, nədən asılı olmayaraq, iş yerlərinin ifaçılarla komplektləşdirilməsini, təlim xərclərinin səmərəliliyini azaldır, yeni gələnlərə kömək etməyə məcbur olan yüksək ixtisaslı mütəxəssisləri öz vəzifələrindən yayındırır, mənəvi-psixoloji iqlimi pisləşdirir, həmin işçilərin əmək məhsuldarlığını aşağı salır. getməyi planlaşdıran və nəticədə iqtisadi itkilərə səbəb olur.
Mobil komandada müəyyən edilmiş normaların, zəruri qarşılıqlı tələblərin olmaması və idarəetmə təsirlərinə reaksiyaların gözlənilməzliyi səbəbindən əməyin səmərəliliyi sabitdən daha aşağıdır.
Bir insanın bir təşkilatda qalma müddəti ilə işinin nəticələri arasında birbaşa əlaqə var, çünki o, çox təcrübəyə malikdirsə, iş yerinin incəliklərini daha yaxşı bilir və buna görə də daha yüksək performans göstərir.
Kadrların mobilliyi ilə bağlı iqtisadi itkilər cari hesabat məlumatları və xüsusi sorğular əsasında müəyyən edilir. Onlar kollektivin dayanıqlığının, əmək intizamının pozulmasından, artan nöqsanlardan itkilərdən və birbaşa iş vaxtının itkilərindən ibarətdir. Onların dəyərlərinin hesablanması üsulu aşağıda müzakirə olunacaq.
Statistika kadrların hərəkətini dövriyyənin və dövriyyənin nisbi və mütləq göstəriciləri ilə xarakterizə edir. Kadrların hərəkətinin mütləq göstəriciləri qəbulların dövriyyəsi və gedənlərin dövriyyəsidir.
Qəbulla dövriyyə təhsil müəssisələrini bitirdikdən sonra təşkilati işə qəbul, başqa təşkilatlardan köçürmə, bölgü, məşğulluq orqanlarının göndərişi, təşkilatın özünün dəvəti ilə işə qəbul edilmiş, habelə praktiki təlim keçən şəxslərin sayını əks etdirir.
Utilizasiya dövriyyəsi işdən çıxarılma səbəbləri ilə qruplaşdırılan müəyyən müddət ərzində təşkilatı tərk etmiş insanların sayı ilə xarakterizə olunur. Bu səbəblərdən asılı olaraq, lazımlı və ya lazımsız ola bilər. Utilizasiya üzrə artıq dövriyyə başqa cür adlanır kadr dövriyyəsi.
Utilizasiya üçün tələb olunan dövriyyə obyektiv səbəblərə malikdir: qanuni tələblər (məsələn, hərbi xidmətlə bağlı), təbii amillər (sağlamlıq vəziyyəti, yaş) və buna görə də qaçılmazdır. Olduqca dəqiq proqnozlaşdırıla, proqnozlaşdırıla və hətta hesablana bilər (orduya və ya təqaüdə çıxma). Bu cür dövriyyənin xoşagəlməz nəticələri insanların çox vaxt təşkilatla əlaqələrini pozmaması və imkan daxilində ona kömək və kömək göstərməsi ilə zəiflədir.
Mayelik bağlıdır subyektiv səbəblərlə (öz istəyi ilə istefa vermə, əmək intizamının pozulmasına görə işdən çıxarma). Adətən gənc işçilər üçün xarakterikdir və üç illik işdən sonra əhəmiyyətli dərəcədə azalır. Buna inanılır normal kadr dövriyyəsi ildə 5%-ə qədərdir.
Kadrların vəziyyətinin aşağıdakı mütləq göstəricilərini əlavə olaraq müəyyən etmək məqsədəuyğundur:
a) işə götürülən və işdən çıxarılanların sayından daha kiçik olan dəyişdirilmiş işçilərin sayı;
b) dövrün əvvəlində əmək haqqı fondu sayı ilə dövr ərzində işdən çıxanların sayı arasındakı fərq kimi bütün dövr ərzində işləyənlərin sayı. Bu göstərici komandanın müəyyən bir müddət ərzində davamlılığını xarakterizə edir.
Nisbi kadr dövriyyəsi bir sıra göstəricilərdən istifadə etməklə xarakterizə edilə bilər:
Kadrlar təhlil edilərkən işçilərin tərkibi peşə, yaş, əmək haqqı formaları və sistemləri, növbələr, iş stajı ilə də öyrənilir.
İşçinin ixtisasının ölçüsü peşə səriştəsi adlanır. Bu, işçinin həm normal, həm də ekstremal şəraitdə öz funksiyalarını səmərəli və dəqiq yerinə yetirmək, yeni şeyləri uğurla mənimsəmək və dəyişən şərtlərə tez uyğunlaşmaq qabiliyyətini müəyyənləşdirir.
Aşağıdakı növlər fərqlənir.
Funksional səriştə peşəkar bilik və onu həyata keçirmək bacarığı ilə xarakterizə olunur.
İntellektual səriştə analitik düşünmək və öz vəzifələrini yerinə yetirmək üçün kompleks yanaşmanı həyata keçirmək bacarığı ilə ifadə olunur.
Situasiya səriştəsi vəziyyətə uyğun hərəkət etmək bacarığı deməkdir.
Sosial səriştəünsiyyət və inteqrasiya bacarıqlarının mövcudluğunu, münasibətləri davam etdirmək, təsir etmək, özünə nail olmaq, başqalarının fikirlərini düzgün qavramaq və şərh etmək, onlara münasibət göstərmək, söhbətlər aparmaq və s.
Peşəkar bacarıqlara dair tələblərəsasən idarəetmə səviyyəsindən və vəzifənin xarakterindən asılıdır. Bu gün yüksək səviyyəli menecerlər üçün xüsusi bilik və bacarıqların əhəmiyyəti azalır, lakin ünsiyyət, işçilərin idarə edilməsi, məlumatı qavramaq və şərh etmək bacarığı sahəsində metodoloji və sosial bacarıqların rolu artır.
əsaslanır peşəkar uyğunluq
- səmərəli peşə fəaliyyətinin həyata keçirilməsi üçün zəruri olan insanın psixi və psixofizioloji xüsusiyyətlərinin məcmusu.
Elmi-texniki inqilabın hazırkı mərhələsi şəraitində kadrların bilik və təcrübəsinin sürətlə köhnəlməsinə açıq tendensiya müşahidə olunur ki, bu da fərdi bilik və təcrübənin vəzifələrə və peşələrə müasir tələblərdən geri qalması ilə ifadə olunur.
Yaş quruluşu kadrlar onun ümumi sayında müvafiq yaşda olan şəxslərin xüsusi çəkisi ilə xarakterizə olunur
Yaş tərkibini öyrənərkən aşağıdakı qruplardan istifadə olunur:
16, 17, 18, 19, 20-24, 25-29, 30-34, 35-39, 40-44, 45-49, 50-54,
55-59, 60-64, 65 yaş və yuxarı.
İş stajına görə kadrların strukturu iki şəkildə nəzərdən keçirilə bilər: ümumi iş stajı və müəyyən bir təşkilatda iş stajı baxımından.
Əmək məhsuldarlığının səviyyəsi ümumi iş stajından birbaşa asılıdır. Ümumi iş stajı aşağıdakı dövrlərdə qruplaşdırılır: 16 ilə qədər, 16-20, 21-25, 26-30, 31, 32, 33, 34, 35,36, 37, 38, 39, 40 il və daha çox.
Bu təşkilatda iş təcrübəsi kadrların saxlanmasını səciyyələndirir. Statistika bu göstəricinin hesablanması üçün aşağıdakı dövrləri vurğulayır:
1 yaşa qədər, 1-4, 5-9, 10-14, 15-19, 20-24, 25-29, 30 və daha çox.
Kadr strukturuna uyğun olaraq təhsil səviyyəsi(ümumi və xüsusi) ali təhsilli, natamam ali təhsilli (təhsil müddətinin yarıdan çoxu), orta ixtisas, ümumi orta, natamam orta, ibtidai təhsili olan şəxslərin müəyyən edilməsini nəzərdə tutur.
Tarix: 11/01/2016 01/02/2016 .
Salam, bloqumun əziz oxucuları.
Bu yazıda şəxsi iş planını tərtib etmək üçün çox təsirli bir texnika öyrənəcəksiniz. Şöbənin rəis müavini işlədiyim yanğınsöndürmə idarəsində işimin keyfiyyətini əhəmiyyətli dərəcədə yaxşılaşdırmaqda mənə kömək etdi.
Bu texnikanı mənə çox yaxşı nəticələr əldə edən keçmiş müdirim söylədi. Şəxsi tapşırıqları yerinə yetirməkdə səmərəliliyin və effektivliyin artması dəfələrlə artır, bu maraqlıdır? Sonra oxuyun!
Bu texnika sizə necə kömək edəcək?
Bu üsuldan istifadə edərək iş planı tərtib etdikdən sonra sizə fəaliyyətinizin şəkli təqdim olunacaq bütün həftə. Təyin olunmuş tapşırıqları olan dəftərinizdəki səhifəni uzun müddət axtarmağa ehtiyacınız olmayacaq.
Şəxsi iş planınıza nəzər salmaq kifayət edəcək və bu gün, sabah və hətta bir həftə və ya ay ərzində nə etməli olduğunuz barədə təsəvvürünüz olacaq.
Siz də düzgün edə bilərsiniz nümayəndə tapşırıqlar və nəzarət tabeliyində olanlar, iş gününün sonunda hansı tapşırıqların tamamlandığını görəcəksiniz, növbəti gün üçün planları düzəldin
Bütün vacib görüşləriniz və zəngləriniz qaçırılmayacaq, çünki onların yerinə yetirilməsi lazım olan günlərdə lazımsız tapşırıqlar qoymayacaqsınız.
Yaxşı, və ən əsası, siz həmişə gün üçün planlarınızı görə biləcəksiniz; bütün tapşırıqları yerinə yetirdikdə, növbəti günlərdən bir neçə tapşırığı yerinə yetirə və bununla da müəyyən bir tarixi boşalta biləcəksiniz.
Bu texnika mənə necə kömək etdi?
Ancaq istisnalar ola bilər. Əgər biznes konsepsiyanız öz kursunu keçibsə və siz onu dəyişmək istəyirsinizsə. Bu halda, mövcud şərtlərə daha uyğun olan yeni bir konsepsiya yarada bilərsiniz. Bu, inkişaf və genişlənmə deyil, yeni bir iş olacaq.
Ancaq yenə də düşünün: fəaliyyət sahənizi kökündən dəyişdirməyə dəyərmi?
İndiyə qədər, məsələn, təzə istiridyə göbələklərinin yetişdirilməsi üzrə ixtisaslaşmışsınız. İstehsal həcminə görə böyüyə bilərsiniz. Yeni emalatxanalar tikin və genişləndirin. Və ya çeşidinizi şaxələndirin. Konservləşdirilmiş göbələk, qurudulmuş, təzə - müştərilərə seçim imkanı verin.
Ancaq əlaqəli fəaliyyətlərə keçə bilərsiniz. Miselyum istehsalı - bu seçimi necə bəyənirsiniz?
İstifadə olunmuş göbələk blokları ilə nə edirsiniz? Siz təkrar emal edirsiniz? Siz briket edirsiniz? Bu variantları müəyyən biznes növlərinə genişləndirsək nə olacaq? Üstəlik, texnologiyanız artıq hazırlanıb.
İdeyanın iqtisadi əsaslandırılması
Necə ki, biznes planı yazarkən hər şeyi başa düşməlisən. Fikriniz təsirli olmalıdır. Bu sizə gəlir gətirməlidir. Buna görə də xərcləri qiymətləndirmək və onları planlaşdırılan gəlirlə müqayisə etmək lazımdır. Buna dəyərmi? Hər şeyi nəzərə alıb proqnozlaşdıra bildinizmi? Layihənizi hansı mənbələrdən maliyyələşdirəcəksiniz?
Marketinq Planı yaradın
İstənilən genişlənmə ya istehsal həcminin artırılmasını, ya da yeni bazarların inkişafı və ya məhsulun təkmilləşdirilməsini nəzərdə tutur.
Məhsulunuzun istehlakçılara ehtiyacı olduğuna əminsinizmi? Onu alacaqlar? Bazar təhlili aparmısınızmı? Məhsullarınıza tələbat olduğuna zəmanət verə bilərsinizmi? Tələbi necə stimullaşdırmaq və müştəriləri cəlb etməyi planlaşdırırsınız? Məhsulunuz istehlakçının qapısına necə çatacaq?
Davamlı olun
Bir çox sahibkarın etdiyi ən böyük səhv səpələnməkdir. Buna görə də, sonsuzluğu qəbul etməyə çalışmayın. Çox plan qurmayın. Sizə yalnız bir inkişaf istiqaməti, bir layihə, bir iş, bir səy lazımdır.
Davamlı olun və hər dəfə bir şey edin. Əgər çox dişləsəniz, kifayət qədər çeynəyə bilməmək və onu tüpürmək üçün boğulma riskiniz var.
İllik biznesin inkişafı planının tərtib edilməsi işi biznes planlaşdırma prosesinin bir hissəsidir. Biznes planının tərtib edilməsi ilə eyni qaydalara uyğun olaraq həyata keçirilir. Amma bu, şirkətin inkişafına və təkmilləşməsinə yönəlib. Və şirkətinizin konsepsiyasına uyğun olaraq həyata keçirilir.
Çap et
Tədbirin hazırlanması və keçirilməsi planı
1.1 KVN “Oxucu Naum Günü” 7-ci sinif şagirdləri üçün məktəb kitabxanasının illik planı çərçivəsində keçirilir.
1.2 KVN-nin təşkilatçıları KKBT-nin 2-ci kurs təcrübə tələbələridir.
2. Məqsəd
Tələbələrin yaradıcılıq fəaliyyətinin inkişafı.
3. Məqsədlər
Şagirdlərin üfüqlərini genişləndirmək;
Uşaqların yaradıcı inkişafını təşviq etmək;
2. - kitabxana texnikumunda müəllim
3. - menecer kitabxana
KVN təlim proqramı
KVN-nin keçirilməsi
KVN üçün ssenari
Salam uşaqlar!
Bu gün bayramımız olsun - Savadlılıq Günü. Qoy bu gün zarafatlar və əyləncələr olsun. Biz sizə üç komanda yaratmağı təklif edirik, qoy hər biri öz komandası üçün bir ad tapsın və kapitan seçsin. Və biz “Şən Savadlılıq” bilik bayramını keçirəcəyik.
Qədim dövrlərdən bəri Rusiyada Müqəddəs Peyğəmbər Naum uşaq tələbələrinin himayədarı idi və dekabrın 14-ü Oxucu Naumun anım günüdür. Sonra şagirdlərə inisiasiya ayini icra olundu. Oxucu Naumun gününə qədər onlar artıq ilk uğurlarını göstərə bildilər: “Ata Naum, onları yada sal!” Savadlılığa həsr olunmuş atalar sözləri və məsəllər əcdadlarımızın onu necə yüksək qiymətləndirdiyini göstərir.
İndi istiləşək, atalar sözlərini davam etdirək:
Öyrənmək işıqdır, cəhalət isə qaranlıqdır)
Yaşa və öyrən)
Oxumaq-................................(ən yaxşı öyrənmə)
"TEATAL SINAQ" müsabiqəsi
İlk müsabiqə “Teatr Dinləmələri” adlanır. Bunun üçün bizə bir komandadan 4 nəfər, digər komandalardan isə 3 nəfər lazım olacaq. Sizi seçilmiş mətnlər əsasında miniatürlər hazırlamağa dəvət edirik. Onlar hazırlaşarkən biz viktorina şəklində ikinci müsabiqə keçirəcəyik. (Əlavə bax)
"QUIZ" müsabiqəsi
Hər düzgün cavab üçün komanda bir xal alır. Münsiflər heyətindən hər komanda üçün düzgün cavabların sayına nəzarət etməyi xahiş edirik.
1 Karlson hansı şəhərdə yaşayırdı? (Stokholm)
2 "Peyğəmbər Oleqin mahnısı" əsərində Şahzadə Oleqin ölümünə kim səbəb oldu? (İlan)
3 Meymun, Eşşək, Keçi və Çubuqayaqlı Ayı nə edirdi? (Kvartet çal)
4 Şokolad ağacının adı nədir? (Kakao)
5 Şahmat fiquruna bənzəyən balığın adı nədir? (Dəniz Atı)
6 Hansı elm fosil heyvanları öyrənir? (Paleontologiya)
7 Hörümçəyin neçə ayağı var? (Səkkiz)
8 Yaşıl yarpaqlarda hansı piqment rəngləri var? (xlorofil)
9 Ümumdünya Vəhşi Təbiət Fondunun loqosunda hansı heyvan təsvir olunub? (Panda)
10 İncəsənətin ən yüksək nailiyyəti necə adlanır? (Şedevr)
11 Rəssamın boyaları qarışdırdığı kiçik lövhənin adı nədir? (Palitra)
12 Qədim yunan riyaziyyatçısı? (Pifaqor)
13 “Həndəsə” sözü nə deməkdir? (Torpaq ölçmə)
14 Çoxbucaqlıların ən sadəini adlandırın? (Üçbucaq)
15 Təbii silsilədə ilk ədəd hansıdır? (Bir)
16 Rəqəmləri ifadə etmək üçün istifadə olunan simvolların adları nədir? (Nömrələri)
17 Heyvanların adları hansı kimyəvi elementdən ibarətdir? (arsen)
Tüstü, toz və dumandan ibarət qarışığın adı nədir? (Smog)
20 Hansı sözlər: “tül”, “qəhvə”, “şampun”? (Kişi)
21 Gözəl yazı elmi? (Xəttatlıq)
22 Peter 1-in adı nə idi? (Romanov)
23 Dövlətin gerbi nədir? (gerb)
24 Bəs simvollar haqqında? (gerb, bayraq, himn)
25 İkinci Dünya Müharibəsinin başladığı tarixi göstərin. (1.09.1993)
(22.06.1941 - Böyük Vətən Müharibəsi)
26 Adalar qrupunun adı nədir? (Arxipelaq)
27 Ərazinin ən böyük səhrasının adı nədir? (Sahara)
28 Yerin su qatının adı nədir? (Hidrosfer)
Münsiflər heyəti bu müsabiqənin nəticələrini yekunlaşdırır.
İndi isə 1 nömrəli “Teatr dinləmələri” müsabiqəsinə qayıdırıq.
(Uşaqlar məktəb həyatından demək olar ki, doğaçlama (hazırlamaq üçün cəmi 5 dəqiqə) mini səhnələr nümayiş etdirirlər)
“YENİ HAQQINDA Köhnə Nağıl” müsabiqəsi
Növbəti yarışmada komandanın iştirakçılarından bəzi işlərin yazılacağı bir tapşırıqla bir kart çəkmələri xahiş olunur, iştirakçı heç bir söz demədən göstərməlidir. Və komandalar işi (qəhrəmanı) təxmin etməlidirlər.
2 Kolobok
4 qızıl balıq
5 Kiçik Şahzadə
6 Qırmızı papaq
İndi münsiflərdən ən maraqlı çıxışı seçməyi və xal verməyi xahiş edək.
"QUESTION VINEGRETTE" müsabiqəsi
İndi kapitanlar gəlib bir-bir sual verəcək və onu oxuyacaqlar və komandalar ona maraqlı və gülməli şəkildə cavab verməli olacaqlar. Müzakirə üçün bir dəqiqə vaxt verilir.
1 Tələbələr məmnuniyyətlə öyrənməyə başlasa, nə baş verəcək?
(Müəllimlər onları yarı yolda qarşılayacaq və bu zövqü bir il daha uzadacaq)
2 Qurdun niyə belə iti dişləri var?
(Dovşanlar niyə belə sürətli ayaqlara ehtiyac duyduqlarını unutmasınlar)
3 Qırmızı papaqın təhlükəsizliyini necə təmin etmək olar?
(Anana qırmızı papaq əvəzinə mavi beret verin)
4 Şən südçünün həyatı niyə bu qədər şəndir?
(Çoxlu süd içir).
Bütün komandalar tapşırığı yaxşı yerinə yetirdilər, münsiflərdən müsabiqənin nəticələrini yekunlaşdırmağı xahiş edirik.
KVN-miz burada bitir... Münsiflər heyətindən bütün yarışların nəticələrini yekunlaşdırmağı xahiş edirik. Qalibin mükafatlandırma mərasimi. Hamıya təşəkkürlər.
Müsabiqə 1 “TEATAL SINAQ”: tətbiq
(kitabdan: Ermolaev performansı: məktəbəqədər yaş üçün - M.: Malış, 1992)
İki tort.
Qəhrəmanlar: ana, Nataşa, Olya.
ana- Mənə kömək edin, qızlar, qabları yuyun.
(Nataşa kitab oxuyur, Olya plastilindən bulka və simit hazırlayır. Olya mətbəxə getdi)
Nataşa Mən də indi gələcəm, səhifəni oxuyub bitirəcəm. Bu qədər maraqlı kitabdır, onu yerə qoya bilməyəcəksiniz!
Olya (geri döndü) Niyə getmirsən, ana və mən artıq demək olar ki, bütün qabları yumuşuq.
Nataşa Amma mən burada deyiləm. İndi mən Konqo çayında qayıqda üzürəm. Ətrafımda xurma ağacları, tropik üzümlər, tutuquşular, meymunlar...
(Olya getdi. O, boşqablarla qayıtdı, onları bufetə qoydu və heykəltəraşlıq etməyə başladı)
Nataşa Yaxşı, mən evdəyəm . (Ole) Dodaqlarınıza nə sürtdünüz?
Olya Krem. iki tort yedim. Biri özüm üçün, digəri isə sizin üçün.
Nataşa Niyə mənim üçün?
Olya ana dedi.
ana (mətbəxdən gəldi) Olya və mən qərara gəldik ki, Afrikadan nə vaxt qayıdacağın hələ məlum deyil: Afrika uzaqdadır və qaymaqlı tort pis ola bilər.
"Ziyarət etdim"
Qəhrəmanlar: Tolya, Kostya, Andrey
(Xəstə Tolya qulağı sarğılı evdə oturur. Qapının zəngi çalınır. Sinif yoldaşları gəlir)
Kostya Biz sizə gəlirik.
Andrey Bir xəstəni ziyarət etmək qərarına gəldik.
TolyaÇox sağ ol! Çay istəyirsən?
Andrey Nə çay, məktəbə getməyin vaxtı gəldi!
Tolik Təəssüf ki, belə tez ayrılırsınız! Yenə gəl.
Kostya Biz mütləq girəcəyik, dərsə gecikən kimi içəri girəcəyik.
Andrey Bu gün də gecikdik. Yaxşı, Kostya səni xatırladı. Biz buradayıq.
Tolik Bunun mənə nə dəxli var?
Kostya Bununla nə əlaqəsi var? İndi məktəbə gələk və Anna Sergeevnaya deyək: "Biz bir xəstəni ziyarət etdik."
Andrey Gecikdiyimiz üçün bizə qəzəblənməyəcək.
Kostya O da səni tərifləyəcək!
(Oğlanlar qaçdılar)
Tolik Oh-ho-ho! (kədərli)
sürüşməsinə icazə verdim
Qəhrəmanlar: İroçka, tutuquşu Çiko, nənə, Svetanın qız yoldaşları, Nadya, uşaqlar.
(İra tutuquşu öyrədir)
İraÇiko, deyin: "Miyav... miyav... miyav..."
Çiko Miyav!
İra Yaxşı, Çiko! İndi “Vuf-vuf... vay-vay... vay-vuf...” deyin.
Çiko vay!
İra Ağıllı qız! Deyin: “Salam uşaqlar! Salam uşaqlar!"
Çiko - Salam uşaqlar!
İraƏla! Budur, gedək məktəbə, səni uşaqlara göstərərəm.
nənə Get, İroçka, çay içmək üçün mağazaya get.
İra Budur başqa! Mən məşğulam! Məni tək burax!
nənə Nəvəm, zibilini tut, yol boyu tulla.
İra- Budur başqa! Mən məşğulam! Məni tək burax!
(İra qəfəsdə tutuquşu ilə məktəbə gəldi. Uşaqlar onu mühasirəyə aldılar)
Sveta Ondan bir şey soruş. Qoy cavab versin.
İra indi soruşacam. Sadəcə heç bir səs-küy salmayın. Nəzakətli ol, Çiko, uşaqlara salam de. Deyin: salam uşaqlar!
Çiko Məni tək burax!
(Uşaqlar təəccübləndi, İra utandı)
İra Pişik necə miyavlayır? Miya bizim üçün, Çiko.
Çiko Budur başqa!
İra Köpək necə hürür? Qabıq: vay! Yaxşı, Çiko!
ÇikoÇox lazımdır! Mənim vaxtım yoxdur!
(Uşaqlar güldü, İra qəzəbləndi)
İra Sən necə də iyrəncsən, Çiko! Heç nə demək istəmirsən.
Nadia Niyə istəmir? Bizə çox şey dedi. Yaxşı, Çiko!
Necə plan qurmaq olar. Tədbirlərin planlaşdırılması, addımlar (10+)
Planlaşdırma. Fəaliyyət planının tərtib edilməsi
| Ən əhəmiyyətli: Plan hazırkı vəziyyətdən başlamalı və nail olmaq istədiyimizlə bitməlidir. O bizi indiki vəziyyətimizdən hədəfimizə aparmalıdır. Addımlar o qədər kiçik olmalıdır ki, hər bir addımın necə ediləcəyi aydın olsun, və beləliklə, artıq hansı addımların atıldığını və hansı addımların atılması lazım olduğunu başa düşə bilərsiniz. Hər bir addımın müəyyən bir vaxtı olmalıdır, hansında edilməlidir. Bu, addımların xronoloji ardıcıllığını başa düşməyə, nə vaxt və nə etməli olduğunu aydın şəkildə bilməyə və planın icra dərəcəsini qiymətləndirməyə imkan verir. Planın icrasına mütəmadi olaraq nəzarət edin. Plan bir neçə nəfər tərəfindən həyata keçirilirsə, onda hər bir addım üçün bir icraçı müəyyən edilməlidir. Həm də addımların vaxtında keçirilməsini əlaqələndirmək və nəzarət etmək üçün iştirakçıların qarşılıqlı əlaqəsini təmin etmək lazımdır. Hansı addımların əvvəlkilərdən asılı olduğunu başa düşmək məsləhətdir. Bu, zəruri hallarda plana düzəlişlər edərkən faydalıdır. Düzəlişlər edərkən, addımları dəyişdirməyə çalışın, lakin vaxtı deyil. Planda işlərin harada səhv gedə biləcəyini düşünün. Riskləri sadalayın. Bu risklərin reallaşacağı təqdirdə ehtiyat planlar hazırlayın. İşlər planlaşdırıldığı kimi getməsə, nə edəcəyinizi başa düşməlisiniz. |
Planlaşdırma (plan hazırlamaq)- məqsədə çatmağın ən vacib komponenti. Böyük bir işin özü qorxuludur. Buna hansı tərəfdən yanaşmaq bəlli deyil. Demotivasiya edir və sizi depressiyaya salır. Aydın, icra oluna bilən planın olması özlüyündə məqsədin əldə edilə biləcəyinə inandırır və həvəsləndirir. Bir fili yeməyin yeganə yolu onu hissə-hissə yeməkdir.
Mətn redaktorunda və ya cədvəl redaktorunda plan tərtib etmək ən əlverişlidir, çünki icra mərhələsində sətirləri genişləndirməli, şərhlər daxil etməli və planı tənzimləməli olacağıq. Bunu kağız üzərində etmək mümkün deyil. Xüsusi planlaşdırma proqramlarından istifadə etməyə çalışdım, lakin məyus oldum; adi bir cədvəl redaktoru ilə müqayisədə onlarda heç bir əlavə üstünlük tapmadım.
Fəaliyyət planının strukturu
Plan mərhələlərə qruplaşdırılmış addımlardan ibarətdir. Kiçik mərhələləri daha böyüklərə qruplaşdırmaq olar. Hər bir plan bəndində mərhələ üçün başlanğıc və bitmə tarixi olmalıdır.
Mən bu yolu planlaşdırıram. Qarşıma məqsəd qoydum. Məqsədləri necə düzgün təyin etməyi linkdən oxuya bilərsiniz. Başlamaq üçün planım yalnız iki sətirdən ibarətdir (birinci və sonuncu): mövcud vəziyyət və arzu olunan nəticə (məqsəd). Sonra hər iki tərəfdən planın ortasına gedirəm. Bir tərəfdən indiki vəziyyətdən başlayaraq (həqiqi addımlar deyək) atıla biləcək addımları yazıram. Digər tərəfdən, mən fikrimcə, məqsədin özündən daha yaxın olan son məqsədə çatmaq üçün şərtləri yazıram (arzu olunan mərhələlər). Bu sətirləri birinci və sonuncunun arasına daxil edirəm. Mən elə mərhələləri tapmağa çalışıram ki, onlar nəhayət qarşılaşsınlar, yəni sonuncu real mərhələdən birinci arzulanan mərhələ gəlsin. Həmişə ilk dəfə olmasa da, adətən bu uğurlu olur. Ola bilsin ki, siz artıq oxşar problemləri həll etmiş digər insanların təcrübəsini öyrənib məsləhət almalısınız. Məqsəd əvvəllər heç kimin əldə etmədiyi bir məqsəddirsə, onun nailiyyəti hələ də bir çox başqa insanların keçdiyi mərhələlərdən ibarətdir. Beləliklə, bu mərhələləri planlaşdırarkən başqalarının təcrübəsinə arxalanmalısınız və unikal addımları özünüz düşünməli olacaqsınız.
Məsələn, xarici dilə yiyələnmək üçün bir plan düşünün. Addımları əlavə etdiyim sıra mötərizədə göstərilmişdir.
- Xarici dil bilmirəm (1)
- Dili bilən dostlardan onu necə öyrəndiklərini öyrənirəm (3)
- Mən dil dərsliyi seçib alıram (7)
- Mən öz-özünə təlimat kitabçasından istifadə edərək dili “lüğətlə oxumaq” səviyyəsinə qədər mənimsəyirəm (8)
- Mən doğma danışan, master tələffüz və dinləyib-anlama ilə kurslara yazılıram (9)
- Sözlər öyrənirəm, lüğəti genişləndirirəm (10)
- dildə ədəbiyyat oxuyuram (11)
- İnternet vasitəsilə müəyyən dildə dövri nəşrləri oxuyuram (6)
- Bu dildə peyk televiziya proqramlarına baxıram (5)
- Təcrübə üçün bu dilin danışıldığı bir ölkəyə səfər edirəm (4)
- Xarici dilləri danışıq səviyyəsində bilirəm (2)
Planı aydınlaşdırmaq üçün fəaliyyətlərin planlaşdırılması. Nəzarət və tənzimləmə
Üçüncüsü tamamlamanın, yəni dilə yiyələnməyin yollarını dostlardan soruşmağın nəticələrinə əsasən 3-cüdən sonra plana bal əlavə edirəm. Bu yaxşıdır. Çox vaxt planlara bəzi araşdırmalar daxil etmək lazımdır, bunun əsasında planlaşdırma daha sonra davam edir. Ancaq məqsəd və ona çatmaq üçün son tarixi xatırlamaq vacibdir. Lazımi məlumatları aldıqdan sonra məqsədə doğru zamanda aparacaq bir plan yaratmağa çalışırıq.
Mürəkkəb planlarda hər şeyi əvvəlcədən planlaşdırmaq demək olar ki, mümkün deyil. Bəzi addımlar nəticəsində başqalarına təsir edən məlumatlar görünə bilər. Məsləhətim odur ki, bütün addımları sizdə olan məlumatlara əsaslanaraq planlaşdırın. Plan irəlilədikcə və yeni məlumatlar göründükcə düzəlişlər edin. Ancaq eyni zamanda, son məqsəd və son tarixlərə daim diqqət yetirin. Siz həmişə planı tənzimləməyə çalışmalısınız ki, son tarixlər dəyişməsin. Son tarixləri köçürməyə başlamaq asandır, lakin dayandırmaq demək olar ki, mümkün deyil. Son tarixləri tənzimləmək, başqa heç nə təklif oluna bilməyən son sərhəddir. Təcrübəm göstərir ki, əgər siz planın icrasına daim nəzarət etsəniz, problemlər yarandıqdan dərhal sonra işlərin planlaşdırıldığı kimi getmədiyini anlasanız, mərhələnin sonunda deyil, o zaman tənzimləmələr edib planı vaxtında başa çatdıra bilərsiniz. yaranmış çətinliklər.
Beləliklə, planın həyata keçirilməsinin ən vacib elementi onun həyata keçirilmə dərəcəsini qiymətləndirməkdir. Planın qrafikə uyğun həyata keçirilib-keçirilmədiyini mütəmadi olaraq yoxlamaq lazımdır. Bu həm kollektiv, həm də fərdi plan üçün vacibdir. İcra dərəcəsini necə qiymətləndirmək olar? Bu kifayət qədər detal tələb edir.
Planın təfərrüat səviyyəsi
İndi addımları elə bir vəziyyətə çatdırıram ki, hər bir addımı tamamlamaq göz qabağındadır və maksimum bir neçə saat çəkir. Əgər təfərrüat düzgün aparılırsa, onda hər bir addımın məqsədəuyğunluğunu qiymətləndirmək asandır və planın nə qədər həyata keçirildiyini idarə edə bilərsiniz.
Məsələn, “İldə 3000 xarici söz öyrənin” mərhələsi kifayət qədər təfərrüatlı deyil. Bunun real olub-olmaması, ona necə yanaşmaq aydın deyil, icraya nəzarət etmək mümkün deyil. İlin sonunda planın iflasa uğradığı bəlli olacaq, amma nəsə etmək üçün çox gec olacaq.
Bu cür təfərrüatlar vəziyyəti düzəldəcək: "Hər gün on söz öyrənin, son on gün üçün sözləri təkrarlayın, bir ay əvvəlki bir gün üçün sözləri təkrarlayın, iki ay əvvəl olan bir gün üçün sözləri təkrarlayın." Bu addımları necə yerinə yetirmək aydındır. Bu addımları izləmək asandır. Bu addımları ya bir gündə tamamladınız, ya da etmədiniz. Bu addımlar istənilən nəticəyə gətirib çıxarır - ildə 3000 sözü mənimsəmək.
Fəaliyyət planının hazırlanması layihənin idarə edilməsi üzrə mütəxəssis üçün çətin deyil. Bununla belə, müəllif dəfələrlə nüfuzlu menecerlərin necə kifayət qədər xaotik planlar tərtib etdiyini müşahidə edib, onlardan idarənin, bölmənin və ya bütövlükdə müəssisənin səmərəliliyinin artırılması məqsədinə necə nail olunacağına dair nəticə çıxarmaq mümkün deyildi. Planlarda konkret hərəkətlər əvəzinə, yalnız müddətləri və nəticələri qeyri-müəyyən olan bəyannamələr yer alırdı.
Tədbir planı Bu, məqsədləri, konkret hərəkətləri (iş və ya fəaliyyətləri), onların nəticələrinə olan tələbləri, tamamlanma müddətlərini və bu hərəkətlərin icraçılarını müəyyən edən sənəddir.
Fəaliyyətlər toplusu (bu mənada) bir layihədir - unikal məhsullar, xidmətlər və ya nəticələr yaratmağa yönəlmiş müvəqqəti bir müəssisə və ya bir proqram - idarə edilməsi fayda əldə etmək üçün əlaqələndirilmiş bir sıra əlaqəli layihələr və idarəolunma dərəcəsi onları ayrıca idarə edərkən mövcud deyil.
Beləliklə, fəaliyyət planı layihə və ya proqramın tamamlanma vaxtı, tələb olunan resurslar və əldə edilən nəticələrlə bağlı gözləntiləri müəyyən edən sənədlərdən biridir. Fəaliyyət planının aldadıcı sadə forması (əlbəttə ki, müştəri real nəticə əldə etməkdə maraqlıdırsa) əziyyətli, düşünülmüş iş tələb edir. “İstehsalda ən vacib şeyin istehsalın hazırlanmasıdır” olduğunu və yaxşı düşünülmüş və strukturlaşdırılmış planın layihənin uğurunu böyük dərəcədə təmin etdiyini xatırlatmağa ehtiyac yoxdur.
Fəaliyyət planının ortaya çıxmasından əvvəl işin təşkili üçün tövsiyələr biznesin səmərəliliyini artırmaq üçün çoxsaylı təlimatlarda var, bunların arasında qeyd edə bilərik: , və məqaləmizin mövzusuna ən yaxın olan kimi.
Bu yazıda sizə ilk növbədə lazımi analitik işləri yerinə yetirərək, diqqətli və məlumatlı fəaliyyət planını necə hazırlayacağınızı göstərəcəyik. Bunu etmək üçün, əsas fəaliyyət göstəricilərinin istifadəsini səbəb-nəticə diaqramma texnikası, "5 niyə" və layihə menecerinin layihə qurmaq üçün adi bacarığı ilə birləşdirən müəllifin təcrübəsindən bir ibrətamiz nümunəyə baxırıq. cədvəllər. Bu nümunə həm də faydalıdır, çünki bir çox xidmət müəssisələri üçün xarakterikdir.
Plan quruluşu
Fəaliyyət planının yuxarıdakı tərifi bizə sənədin strukturuna (bölmələrinə) yalnız ən ümumi tələbləri müəyyən etməyə imkan verir:
- ad
- Tədbirin məqsədləri
- Tədbirin ifaçıları
- Tədbirlərin planlaşdırılan tarixləri
- Fəaliyyətlərin əsaslandırılması
- Cədvəl
- Nəticələr üçün tələblər
- Hesabat və nəzarət
- Proqramlar
Plan forması
Tədbirlər planının məcburi təfərrüatları bunlardır: təşkilatın adı, təsdiq sənədinin növünün adı, onun tarixi və nömrəsi, hazırlanma yeri, təsdiq möhürü. Onlar sənəd mətninin əvvəlində yerləşdirilir.
Tədbirlər planının layihəsini təsdiq edən şəxslərin imzaları ya sənədin mətninin sonunda, ya da ayrıca təsdiq vərəqəsində yerləşdirilir, onun təfərrüatlarında hansı sənədin razılaşdırıldığı aydın şəkildə müəyyən edilməlidir. Tədbirlər planının mətninin sonunda və ya ayrıca tanışlıq vərəqində maraqlı işçilər sənədlə tanış olduqlarını və onun bir nüsxəsini əllərinə aldığını bildirən imzalarını qoyurlar.
Fəaliyyət planının məzmununun işlənib hazırlanması
Metodun ideyası
Problemin ifadəsi: keyfiyyət göstəriciləri yaxşılaşdırılmalı olan təşkilatın bir məhsulu və ya fəaliyyət sahəsi var.
Problemin həllinin bir neçə mərhələdə həyata keçirilməsi təklif olunur.
- Addım 1. Sözügedən fəaliyyət sahəsinin məhsulunu (məhsullarını) dəqiq təsvir edin.
- Addım 2. Məhsulun (məhsulların) keyfiyyətinin əsas göstəricilərini müəyyən edin.
- Addım 3. Keyfiyyət pozuntularının səbəblərini təsnif edin.
- Addım 4. Müəyyən edilmiş səbəblərin keyfiyyət pozuntusuna təsir dərəcəsini qiymətləndirin.
- Addım 5. Müəyyən edilmiş səbəblərin aradan qaldırılmasına və ya kompensasiyasına yönəlmiş tədbirlər təklif edin.
- Addım 6. Təklif olunan fəaliyyətlərin keyfiyyət göstəricilərinin yaxşılaşdırılmasına təsir dərəcəsini qiymətləndirin.
- Addım 7 Fəaliyyətləri prioritetlərə görə sıralayın, onların nəticəyə təsir dərəcəsinə, müddətinə və dəyərinə diqqət yetirin; ən təsirli tədbirləri seçin.
- Addım 8 Tədbirlərin şəbəkə cədvəlini yaradın.
- Addım 9 Tədbirlər üçün vaxt cədvəli yaradın və ifaçıları müəyyənləşdirin.
İlk addım hərəkətlər ardıcıllığına daxil edilir, çünki məhsulun təsviri (onun tələbləri) bütün sonrakı planlaşdırma prosesi üçün həlledicidir. Məhsul haqqında kifayət qədər dəqiq bir fikir formalaşmazsa, sonrakı hərəkətlər natamam və ya səmərəsiz olmağa məhkumdur.
Təsvir edilən metodun tətbiqini bir nümunə ilə təsvir edirik.
ilkin vəziyyət
Xidmət şirkəti (bundan sonra SK) neft quyularının təmiri üçün avadanlıq və alətləri icarəyə götürür ki, bu da ixtisaslaşdırılmış quyu təmiri şirkəti (bundan sonra təmir işləri) tərəfindən həyata keçirilir (bax. Şəkil 1). Avadanlıq on-line rejimdə işlərin tələblərinə uyğun olaraq tarlalarda işləyən işçi qruplarına çatdırılır. Tətbiqdə avadanlıq konfiqurasiyası üçün tələblər var. Tamamlanmış avadanlıq onun xidmət qabiliyyətini və istifadə qabiliyyətini təsdiq edən sənədlər toplusu ilə müşayiət olunmalıdır. IC avadanlığın işdən qayıtdıqdan sonra texniki xidmət və təmirini həyata keçirməklə onun istismara yararlılığını təmin edir. Çatdırılma SK üçün subpodratçı kimi işləyən nəqliyyat şirkəti (bundan sonra TC) tərəfindən həyata keçirilir. Bəzi təmir və sınaq işləri də IC subpodratçıları tərəfindən həyata keçirilir. KRS icarə müddətini və ya icarəyə götürülmüş avadanlıqdan istifadə edərək həyata keçirilən uğurlu əməliyyatların sayını ödəyir. İcarəyə götürülmüş avadanlığın səbəb olduğu işçi heyətinin qeyri-məhsuldar vaxtı ödənilmir.
Təsvir edilən fəaliyyət sahəsi sığorta şirkəti üçün nisbətən yenidir, ona görə də bəzi məsələlər “sıfırdan” həll edilməli olacaq.
düyü. 1. NK, KRS, SK və onun subpodratçıları
Başlanğıc vəziyyətlə bağlı digər məlumatlar davam edərkən aşağıda verilmişdir.
Şirkətin əməliyyat səmərəliliyini artırmaq üçün illik fəaliyyət planının hazırlanması tələb olunur.
Addım 1: Məhsulun təsviri
SC məhsulu aşağıdakı tələblərə cavab verən avadanlıqdır:
- texniki xarakteristikalar (növü, markası, ölçüsü, gücü, diametri və s.) - tətbiqi ilə müəyyən edilir;
- resurs və ya etibarlılıq - iş qaydaları, avadanlığın istismar təlimatları və ya usta ilə təftiş şirkəti arasında müqavilə ilə müəyyən edilir;
- tamlıq – avadanlığın istismar təlimatları və ya tətbiqi ilə müəyyən edilir;
- müşayiətedici sənədlərin mövcudluğu - iş qaydaları və/yaxud işçi ilə təftiş şirkəti arasında müqavilə ilə müəyyən edilir;
- çatdırılma yeri və vaxtı ərizə ilə müəyyən edilir.
Sadalanan tələblərdən ən azı birinin pozulması quyuların təmiri prosesində avadanlıqdan istifadənin mümkünsüzlüyü ilə nəticələnir. Tələblərə əməl olunmasına quyunun təmiri üzrə sifarişçi olan neft şirkətinin (bundan sonra OK) təmir briqadasının ustası və ya nəzarətçisi tərəfindən nəzarət edilir.
Sadalanan tələblərin yerinə yetirilməsi müvafiq olaraq sığorta şirkətinin aşağıdakı biznes prosesləri ilə təmin edilməlidir:
- avadanlıqların dövriyyə kapitalının formalaşdırılması;
- texniki hazırlığın təmin edilməsi (alt proseslər daxildir: audit, texniki xidmət, cari təmir, əsaslı təmir, sınaq);
- avadanlıq;
- sənəd idarəetməsi;
- çatdırılma.
Beləliklə, SC məhsuluna olan tələblər fərdi iş proseslərinin məhsullarına olan tələblərə bölünür.
Addım 2. Əsas keyfiyyət göstəricisi
Nəzərinizə çatdıraq ki, məhsulun keyfiyyəti məhsulun müştərinin tələblərinə uyğunluğudur. Keyfiyyət göstəriciləri belə uyğunluğun kəmiyyət ölçüləridir.
Bizim vəziyyətimizdə keyfiyyət göstəricilərinin müəyyənləşdirilməsinə sadəlövh yanaşma bir neçə uyğunsuzluq göstəricilərinin sadə dəstinə gətirib çıxaracaq. Məsələn, bu tip avadanlıq üçün 5 müşayiətedici sənəd olmalıdır, əslində 3-ü gətirdilər, buna görə də sənədlərə olan tələblərə uyğun olaraq "mənfi" qoyuruq və s.
Prosesə düzgün baxış (işlənmiş məhsulun istehlakçısı deyil, NK - işlənmiş məhsulun istehlakçısı baxımından) bir göstəriciyə - məhsuldar vaxt itkisinə səbəb olur. quyu təmiri prosesində təmir qrupu. Həqiqətən də NK təmirlə əlaqədar quyuların minimum dayanma müddətində maraqlıdır. Tələb olunan təmir müddəti iş planı ilə müəyyən edilir; normadan artıq sərf olunan vaxtın, xüsusən də işlərin dayandırılmasının vaxtı ödənilmir. Beləliklə, mal-qara da məhsuldar vaxt itkisini minimuma endirməkdə maraqlıdır. Sığorta şirkəti də tarif sistemi vasitəsilə bunda maraqlıdır.
Beləliklə, İC məhsulunun keyfiyyət göstəricisi üçün əsas icarəyə götürülmüş avadanlığın istifadəsi nəticəsində mal-qaranın məhsuldar vaxtı (bundan sonra PPV) itkisinin miqdarıdır. Bu göstərici ekipaj saatları ilə ölçülür. Məqsəd onu minimuma endirməkdir.
Addım 3. Keyfiyyət pozuntularının səbəblərinin təsnifatı
PPV həm məhsulun özünün keyfiyyəti (yəni, briqadaya çatdırılan avadanlıq), həm də briqada tərəfindən istismarı ilə əlaqələndirilir. Buna görə də, PPV təsnifatında ilk addım itkilərə görə cavabdeh olan tərəfi müəyyən etməkdir, hansılar ola bilər:
- SK subpodratçıları,
Növbəti təsnifat mərhələsi Şəkildə göstərilmişdir. 2.
düyü. 2.İtirilmiş istehsal vaxtının səbəblərinin təsnifatı.
Qeyd edək ki, təsnifatımızda itkilərin səbəbləri sığorta şirkətinin biznes proseslərinə uyğundur və bu da öz növbəsində sığorta şirkəti məhsulunun keyfiyyətinə dair tələblərin növlərinə cavab verir (bax: addım 0).
Bu addımın nəticəsi İşikava diaqramını xatırladan və “5 Niyə” metodu ilə qurulmuş keyfiyyət pozuntularının səbəb-nəticə diaqramıdır.
Addım 4. Keyfiyyət pozuntularının səbəblərinin nəticəyə təsir dərəcəsi
Müəyyən etdiyimiz səbəblərin nəticəyə təsir dərəcəsini qiymətləndirmək üçün səbəb növü üzrə analitik uçot lazımdır. Bir qayda olaraq, bu cür qeydlər sığorta şirkətində saxlanılır - ən azı subpodratçılara və ya müştəriyə (CRS) iddiaları düzgün təqdim etmək üçün. Şəkildə. 2 müvafiq rəqəmləri göstərir.
İtkilərin ən böyük payı (80%) Böyük Britaniyada baş verir; öz növbəsində, ən böyük problemlər (60%) müştəriyə təqdim olunan avadanlığın xidmət qabiliyyətini və kifayət qədər xidmət müddətini təmin etmək üçün nəzərdə tutulmuş texniki xidmət və təmir prosesi ilə bağlıdır.
Təmir problemlərini daha dərindən anlamağa çalışaq. Hər hansı bir istehsal prosesi kimi, təmir aşağıdakı resurslarla təmin edilir:
- texnologiya,
- istehsal müəssisələri,
- ehtiyat hissələri və materiallar,
- heyət,
- ümumi istehsal təşkilatları.
Sadalanan resurs növlərinin hər biri üçün biz “niyə?” sualını verəcəyik. (ardıcıl olaraq üçüncü).
Nəzərə almaq lazımdır ki, bir neçə şirkət istehsal resursları ilə bağlı keyfiyyət itkilərinin düzgün analitik uçotunu aparır. Sözügedən IC istisna deyildi. Buna görə də istehsal resurslarının məhsulun keyfiyyətinə təsir dərəcəsini qiymətləndirmək üçün mütəxəssislərin rəylərindən istifadə etmək lazım idi. Onlara uyğun olaraq, problemin dərəcəsinə görə resurslar aşağıdakı kimi sıralanıb:
- qeyri-kafi istehsal avadanlıqları (20%),
- təmir texnologiyalarının olmaması və ya uyğunsuzluğu (10%),
- istehsalın irrasional təşkili (10%),
- kadrların qeyri-kafi ixtisası (10%),
- kadrların qeyri-kafi motivasiyası (5%),
- aşağı keyfiyyətli ehtiyat hissələri (5%).
Bu addımın nəticəsi müəyyən edilmiş səbəblərin keyfiyyət pozuntusuna təsirinin kəmiyyət qiymətləndirmələrini təmin edən keyfiyyət pozuntularının genişləndirilmiş səbəb-nəticə diaqramıdır.
Addım 5. Fəaliyyətlər təklif edin
İlk növbədə, yuxarıdakı hesablamalardan göründüyü kimi, istehsal güclərini yeniləmək lazımdır. Ancaq bu, bahalı və vaxt aparan bir məsələdir. Buna görə də, bu addımda, təsəvvürümüzü saxlamadan, müəyyən problemlərin həllinə kömək edəcək mümkün qədər çox müxtəlif fəaliyyət təklif etməyə çalışacağıq (bax. Şəkil 3).
Şəkli böyütmək üçün siçan ilə üzərinə klikləyin 
düyü. 3. Fəaliyyət.
Təcrübədə, Şəkilə bənzər bir nümunə istehsal etmək. 3-də, lövhədən və ya MS Visio kimi bəzi proqram mühitindən istifadə etmək faydalıdır, çünki hadisələri əlavə edib yenidən təşkil etməli və onlardan səbəb-nəticə “klasterləri” qurmalı olacaqsınız. Hər bir hadisə bir və ya bir neçə problemi "vuracaq" və ya məntiqi olaraq bir və ya bir neçə hadisədən əvvəl olacaq (eyni zamanda, hadisələrin şəbəkə cədvəlinin prototipi görünür).
Nəzərə alın ki, “digər” adlanan problemlər kateqoriyası üzrə heç bir tədbir görülməsi təklif edilmir, çünki pozuntuların müəyyən faizini bu kateqoriyaya aid etmək problemlərin ya o qədər də kritik olmadığını, ya da mahiyyətinin aydın olmadığını bildirir. Fəaliyyət planının yekun variantında “digər” kateqoriyalar, təbii ki, bu cür hərəkətlər iqtisadi cəhətdən əsaslandırılarsa, bu cür itkilərin səbəblərini aydınlaşdırmağa yönəlmiş tədbirlərə həsr oluna bilər.
Artıq bu mərhələdə təklif olunan hadisənin dəyəri, müddəti və ya digər amillər (məsələn, onun həyata keçirilməsinə müqavimət dərəcəsi) baxımından nə qədər “asan” və ya “ağır” olacağını qiymətləndirmək olduqca mümkündür. Bununla belə, təkrar edirik ki, bu addımda insan özünü qərəzlərdən azad etməli və istifadə olunan vasitələri maksimum dərəcədə genişləndirməlidir.
Addımın nəticəsi keyfiyyət itkilərinin səbəbləri səbəb-nəticə şəbəkəsini təşkil edən fəaliyyətlərə uyğun gələn bir diaqramdır.
Belə bir diaqramın son variantında, əlbəttə ki, beyin fırtınası zamanı təklif olunan bütün fəaliyyətlər deyil, yalnız həyata keçirilməsi planlaşdırılanlar qalır. Fəaliyyətlərin həyata keçirilməsi üçün ümumi vaxt ya məqsədə çatmaq ehtiyacından asılı olaraq, ya da sabit bir müddət (məsələn, bir il) kimi müəyyən edilə bilər. Yada salaq ki, bizim nümunəmizdə fəaliyyətin həyata keçirilməsi üçün bir il vaxt verilir.
Addım 6. Fəaliyyətlərin nəticəyə təsir dərəcəsinin qiymətləndirilməsi
Bu mərhələdə müəyyən fəaliyyətlərin həyata keçirilməsinin nəticəyə nə qədər təsir etdiyini başa düşmək lazımdır. Bizim vəziyyətimizdə müəyyən tədbirlər PPV-ni nə qədər azaldacaq.
Təkmilləşdirmə balı diaqramda göstərilən bütün fəaliyyətlərin tamamlanacağı fərziyyəsi əsasında hesablanır.
Tələb olunan qiymətləndirməyə iki yolla yanaşmaq olar: ya biz nə qədər təkmilləşdirmənin mümkün olduğunu müəyyənləşdiririk və hədəf dəyəri hesablayırıq, ya da hədəf dəyəri təyin edirik və təkmilləşdirmənin miqdarını hesablayırıq. Baxdığımız nümunənin prototipi olan vəziyyətdə hər iki yanaşmadan istifadə edilmişdir. Bəzi detallara ətraflı nəzər salaq.
Avadanlıq müştərisinin - KRS-nin təqsiri üzündən PPV götürək. Əsas itkilər ərizələrin düzgün təqdim edilməməsi və avadanlığın işləmə qrupları tərəfindən düzgün işləməməsi ilə bağlıdır.
Yanlış tətbiq standart ölçüsünün və ya avadanlıq konfiqurasiyasının düzgün göstərilməməsi deməkdir. Öz növbəsində, standart ölçüsün səhv göstərilməsi vahid avadanlıq kataloqunun olmaması (və ya qəsdən istifadə edilməməsi) və ya ərizəni hazırlayan texnoloqun səhvi ola bilər.
Birinci səbəb ilk mərhələlərdə texnoloqlarla izahat işi, istifadəsi məcburi olan “kağız” vahid kataloqun yaradılması ilə, son mərhələdə isə vahid kataloqdan istifadə olunacağı zaman sifariş prosesinin avtomatlaşdırılması yolu ilə aradan qaldırılır. vahid avtomatlaşdırılmış informasiya sistemi.
İkinci səbəb, çox güman ki, sığorta şirkətində mövcud olan vasitələrlə aradan qaldırıla bilməz. Səhvlər olacaq, xüsusən də onların bəziləri əslində quyu üçün konkret iş planı hazırlayan NK-nın hərəkətləri ilə əlaqədar olduğundan.
Nəticədə, real qiymətləndirmə "yanlış tətbiq" kateqoriyasındakı itkiləri yarıya, yəni PPV-nin ümumi həcminin 1% -ə qədər azaltmaq olardı.
Eyni şəkildə, avadanlıqların düzgün işləməməsi ilə bağlı itkiləri təxminən yarıya endirmək mümkün olacaq. Burada əsas təsir alətləri avadanlığın işinə nəzarət edən işçilər tərəfindən əldə edilən məlumatlara əsaslanaraq yaxşı qurulmuş iddia işidir. Bununla belə, əməliyyat nəzarəti hələ də tam olmayacaq, çünki sığorta şirkətinin resurslarının əhəmiyyətli dərəcədə artırılmasını tələb edir.
Mal-qaranın təqsiri üzündən digər itkilər dəyişməz olaraq qalır.
İndi isə sığorta şirkətinin öz istehsal fəaliyyəti ilə bağlı itkiləri nəzərdən keçirək.
Avadanlıqların dövriyyə kapitalını optimallaşdırmaq (lazımi avadanlığın alınması, lazımsız avadanlıqların konservasiyası, satışı və ya ləğvi) optimal dövriyyə kapitalının nomenklaturasını və həcmini hesablamaq üçün ilkin analitik iş tələb olunur. Bunun üçün avadanlığın quyuda təmir-bərpa briqadası tərəfindən işlədildiyi vaxtdan, avadanlığın təmiri vaxtından ibarət olan tədavül vaxtı və avadanlıqlara tələbatın təsadüfi dəyişənlərinin davranışı haqqında məlumat lazımdır. CS bazası, avadanlığın daşınma vaxtı və avadanlığın CS anbarında texniki hazırlıq vəziyyətində olması vaxtı. Tələb olunan statistik məlumatlar ən azı altı ay ərzində toplanmalıdır. Maliyyə məhdudiyyətləri də dövriyyə kapitalının tam optimallaşdırılması problemini həll etməyə imkan verməyəcək. Ağlabatan qiymətləndirmə bu göstəricinin PPV-nin ümumi həcminin 5% -ə qədər yaxşılaşması olardı.
Bizim nümunəmizdə təmirin keyfiyyətinin yaxşılaşdırılması üçün hədəf dəyər (nisbi ifadədə üç dəfə və mütləq şəkildə PPV-nin 40% -i) "avtoritar" olaraq təyin edilmişdir. Bununla belə, bu dəyər imkanların ayıq qiymətləndirilməsi ilə dəstəkləndi. Məhz:
Zərərlərin səbəb-nəticə diaqramının oxları boyunca əldə edilmiş təxminləri yekunlaşdıraraq, əldə edirik ki, planlaşdırılan fəaliyyətlər sayəsində PPV il ərzində 60% azaldıla bilər (və edilməlidir).
Alınan nəticə əsas keyfiyyət göstəricisinin hədəf dəyərini və müvafiq olaraq fəaliyyətin əsas məqsədini əks etdirir. Diaqram hədəf dəyərə necə nail olunduğunu göstərir.
Fəaliyyət cədvəli yaradıldıqdan sonra (8-ci addıma baxın), mərhələlərlə əldə edilməli olan hədəf göstərici dəyərlərindən danışmaq mümkün olacaq. Hədəf dəyərinin bərabər şəkildə əldə edilməli olduğu güman edilirsə, məlum düsturlardan istifadə edərək hədəf dəyərlər aylıq və ya rüblük hesablanmalıdır.
Addım 7. Hadisələrin sıralanması
Bu mərhələdə təklif olunan fəaliyyətlər onların fəaliyyət hədəflərinə təsir dərəcəsi nəzərə alınmaqla prioritetləşdirilməlidir.
Əslində, 4, 5 və 6-cı addımlar problemin və fəaliyyət diaqramının çəkilməsi zamanı eyni vaxtda və ya dövri olaraq baş verir. Fəaliyyətin prioritetini təyin etməklə, biz onunla əlaqəli bütün fəaliyyətlərin prioritetini müəyyən edirik (diaqramda göstərilən məntiqi əlaqələrə uyğun olaraq). Bununla belə, müstəqil fəaliyyətlər həm kəmiyyət, həm də “siyasi” mülahizələrə əsasən prioritetləşdirilməlidir.
Addımın nəticəsi əhəmiyyətinə görə sıralanmış müstəqil fəaliyyət qruplarının siyahısı olmalıdır.
Bizim nümunəmizdə bütün tədbirlər qruplarının əhəmiyyəti bərabər qəbul edildi, başqa sözlə, eyni vaxtda “bütün cəbhələrdə” itkilərə “hücum etmək” qərara alındı.
Addım 8. Tədbirlərin şəbəkə cədvəlinin formalaşdırılması
Məqsədlərimiz üçün şəbəkə diaqramı fəaliyyətlərin məntiqi asılılığını göstərən diaqramdır. Diaqramda fəaliyyətlər qrafikin təpələri kimi təsvir olunur və bir fəaliyyətin nəticələri digəri üçün giriş obyektləridirsə, oxlarla əlaqələndirilir.
Qrafikin təpələri həm əvvəllər sadalanan fəaliyyətlər, həm də ehtiyacı məntiqlə diktə edilən əlavə fəaliyyətlərdir.
Beləliklə, avadanlıqların dövriyyə kapitalının optimal həcminin hesablanması üçün zəruri olan statistik məlumatların toplanması ilə bağlı fəaliyyətlər və təmir üçün resurs xərcləri normaları əlavə edilmişdir. QC proseslərinin avtomatlaşdırılması üzrə işdən əvvəl problemin formalaşdırılması (texniki spesifikasiyaların işlənib hazırlanması) və proqram təminatı həlli təchizatçısının seçilməsi aparılır.
Şəkli böyütmək üçün siçan ilə üzərinə klikləyin 
düyü. 4. Tədbirlərin şəbəkə cədvəli.
Addım 9. Vaxt cədvəlinin formalaşdırılması
Zaman qrafiki fəaliyyətlərin həyata keçirilməsinin zamanla necə inkişaf etməli olduğunu göstərir.
Vaxt cədvəli yaratmaq üçün sizə lazımdır:
- hadisələrin şəbəkə cədvəli var,
- hər bir hadisənin resurs intensivliyini qiymətləndirmək,
- resurs məhdudiyyətlərinə əsasən hər bir fəaliyyətin müddətini təxmin etmək,
- hadisələri zaman oxuna bağlamaq,
- ifaçıları və digər zəruri resursları müəyyən etmək.
Vaxt cədvəlinin qurulması mürəkkəb bir işdir (tam ədədlərin optimallaşdırılması məsələsi), buna görə də praktikada bir neçə təkrarlamada həll olunur. Fəaliyyətlərin vaxtında təşkili şəbəkə diaqramında göstərilən "əvvəllər və sonrakı" əlaqələrə zidd olmamalıdır. Müəyyən resursun cəlb olunduğu fəaliyyətlərin həcmi bu resursun həcmindən (keçirilmə qabiliyyətindən) artıq olmamalıdır. Təşkilatdan kənar tərəfləri cəlb edən fəaliyyətlərin müddəti digər tərəfin səbəb olduğu gecikmə riski nəzərə alınmaqla müəyyən edilməlidir. Fəaliyyətlərin paralelləşdirilməsindən mümkün qədər geniş istifadə edilməlidir.
Hadisələrin müvəqqəti xarakterinə və müddətinin müəyyən edilməsinə diqqətlə yanaşmaq lazımdır. Yəni hadisə ola bilər:
- birdəfəlik (məsələn: texniki şərtlərin hazırlanması və ya müəyyən növ avadanlıqların alınması);
- dövri (məsələn: təlim);
- cari (məsələn: statistik məlumatların toplusu).
Birdəfəlik tədbirin müddəti açıq şəkildə başlanğıc və bitmə tarixləri ilə məhdudlaşır. Dövri hadisə hər bir icranın tezliyi və müddəti ilə xarakterizə olunur. Davam edən tədbir də ümumiyyətlə başlanğıc və bitmə tarixləri ilə məhdudlaşır, lakin tədbirin başlanmasından tədbirin planlaşdırma dövrünün sonuna qədər uzanır. Bu fəaliyyət növləri arasındakı fərqləri aydınlaşdırmaq və dövri və ya davam edən fəaliyyətlərin həyata keçirildiyi qaydalara istinad etmək üçün fəaliyyət planında “qeydlər” sahəsindən istifadə olunur.
Tez-tez belə hallar olur ki, fəaliyyət planına alt layihənin hazırlanması və onun həyata keçirilməsi ilə bağlı fəaliyyətlər daxildir. Belə hallarda, bir qayda olaraq, alt layihə planının hazırlanması çox konkret dövrə aiddir, lakin alt layihənin icra müddəti yalnız təqribən müəyyən edilə bilər və ya əvvəlcədən təyin olunmaya bilər. Bu halda, tədbirlərin ümumi vaxt cədvəlində, tədbirin əvvəlki mərhələdə təsdiq edilmiş plana (tapşırığa) uyğun həyata keçirildiyi qeydi ilə müşayiət olunan təxmini interval göstərilməlidir (plana keçid verin) bənd) və onun müddəti müəyyən edilmiş plana uyğun olaraq dəqiqləşdirilməlidir.
Bənzər bir tövsiyə dövri və davam edən hadisələri sadələşdirmək üçün verilə bilər. Əgər onların icrası qaydası əvvəlcədən müəyyən edilməmişdirsə, nəzərdə tutulan tədbirlər çərçivəsində belə bir qaydanın yaradılması üçün tədbirlər görülməlidir. Məsələn, vaxtaşırı çoxtərəfli texniki görüşlər üçün əvvəlcə belə görüşlərin qaydaları qəbul edilir: tezlik müəyyən edilir (məsələn, ayda bir dəfə), gündəliyin müəyyən edilməsi, müzakirə və qərarların qəbulu proseduru. Bundan əlavə, plana "texniki görüşlərin keçirilməsi" dövri tədbiri daxildir və qeyddə deyilir: "reqlamentə uyğun olaraq, tədbirlər planının ... bəndinə baxın"; bu halda qeyd olunan reqlament istinad edilən hadisə nəticəsində fəaliyyət planında əks olunur.
Tədbirlər planına birdəfəlik tədbir daxil edilibsə, bunun nəticəsində başqa layihə və ya davam edən işlərə başlanılıbsa, bu, qeyddə göstərilir.
Nümunəmiz üçün aylıq tədbirlərin cədvəli cədvəldə göstərilmişdir. 1.
Cədvəl 1. Tədbirlərin vaxt cədvəli.
Şəkli böyütmək üçün siçan ilə üzərinə klikləyin 
Fəaliyyət planının məzmununu inkişaf etdirdikdən, diaqramlar və qrafiklər qurduqdan və hesablamalar apardıqdan sonra sənədi tərtib etməyə başlaya bilərsiniz.
ad
Sənədin adı adətən belə görünür:
Tədbirlər planı…
Tədbirlər proqramı...,
böyük sistemli işdən söhbət gedirsə.
İstənilən halda ad qısa olmalı, fəaliyyətin əsas məqsədini, habelə zəruri hallarda tədbirlərin həyata keçirilmə yerini və müddətini dəqiq səciyyələndirməlidir. Misal üçün:
201X-ci il üçün Nijnevartovsk vilayəti üçün neft-mədən avadanlıqlarının xidmətinin inkişafı proqramı.
Tədbirin məqsədləri
Sənədin bu bölməsi fəaliyyətin əsas məqsədlərini qısa şəkildə formalaşdırır.
Məqsədlərin sıralanma ardıcıllığı məqsədlərin prioriteti ilə müəyyən edilir; kəmiyyət hədəfləri keyfiyyət hədəflərindən üstündür. Hər iki göstərici növü obyektiv ölçmə qabiliyyətinə malik olmalıdır. Məqsədləri formalaşdırarkən bu məqsədə necə nail olunacağını qısaca izah etmək olar. Müəyyən edilmiş məqsədlərin sayı 3 – 5-dən çox olmamalıdır. Məqsədlərin çoxluğu onların nailiyyətlərini yoxlamağı çətinləşdirir.
Misal üçün:
Tədbirlərin məqsədləri bunlardır:Və ya:1. Nijnevartovsk bölgəsində müştərilərin məhsuldar vaxt itkisinin 201X-1 səviyyəsindən 201X-in sonuna qədər ən azı 60% və 201X-də aylıq əvvəlki ayla müqayisədə 8% -dən az olmayaraq azaldılması.
2. Neft-mədən avadanlığına xidmət xəttində 201X-ci il üçün xəttin biznes təşkilini optimallaşdırmaqla ən azı 5% rentabelliyə nail olmaq.
3. 201X-ci ildə xidmətə yeni müştərilərin qəbulu ilə əlaqədar neft-mədən avadanlıqlarına xidmət şöbəsində gəlirlərin artması.
Fəaliyyətin məqsədi AAA MMC, BBB MMC, VVV MMC-nin struktur bölmələri və işçilərinin vəzifə təlimatları haqqında vahid əsasnamələri hazırlamaqdır.
Məqsədlərin olmaması, sırf deklarativ məqsədlərin göstərilməsi və ya obyektiv ölçülə bilən kəmiyyət və ya keyfiyyət göstəriciləri müəyyən edilmədən məqsədlərin göstərilməsi yolverilməzdir.
Tədbirin ifaçıları
Bu bölmə 8-ci addımda qurulmuş vaxt cədvəlinə uyğun olaraq fəaliyyətlərin icraçılarını sadalayır.
Tədbirlərdə bir neçə təşkilat iştirak edərsə, ifaçılar təşkilata görə qruplaşdırılır. Bu halda, əsas təşkilat göstərilir (əvvəlcə sadalanır), tədbir meneceri, təşkilatlar üzrə işçi qrupların rəhbərləri, tədbir kuratorları və s.
Lazım gələrsə, qeyd edin:
Tədbir rəhbərinin göstərişi ilə işçilər tədbirlərdə iştiraka cəlb oluna bilərlər.<указываются наименования организаций и/или их подразделений>bilavasitə rəhbərləri ilə razılaşdırılaraq.
Əgər bəzi ifaçılar fəaliyyətin müəyyən mərhələlərinin nəticələrinə əsasən təyin edilməli və ya seçilməlidirsə, o zaman belə ifaçıların adı şərti olaraq göstərilir (fəaliyyətin həyata keçirilməsində onun rolu qısaca təsvir edilir) və necə və nə vaxt icra edildiyi izah edilir. konkret ifaçı müəyyən edilir. Misal üçün:
AIS təchizatçı podratçısı Şirkətin proqram təminatını təmin edən podratçısıdır; 7-ci mərhələdə müsabiqənin nəticələrinə əsasən müəyyən edilir.
Tədbirlərin planlaşdırılan tarixləri
Bu bölmə 8-ci addımda əldə edilmiş vaxt cədvəlinə əsasən fəaliyyətlər üçün planlaşdırılan başlanğıc və bitmə tarixlərini göstərir.
Fəaliyyətlərin əsaslandırılması
Fəaliyyət planının bu bölməsi zəruri deyil, qarşıya qoyulan məqsədləri və onlara nail olmaq üçün təklif olunan vasitələri əsaslandırmaq üçün faydalıdır. Bu bölməni tədbirlər planının əlavəsinə köçürmək mümkündür.
Fəaliyyətin predmetindən asılı olaraq, bu bölmədə vəziyyətin "olduğu kimi" (fəaliyyətlərin həyata keçirilməsindən əvvəl) və "olduğu kimi" (fəaliyyətlərin həyata keçirilməsindən sonra) təsvirləri, o cümlədən kəmiyyət qiymətləndirmələri ola bilər. “Fəaliyyətin məqsədləri” bölməsində qeyd olunan hədəf göstəriciləri.
Cədvəl
Bu bölmə fəaliyyət planının mərkəzidir. Orada fəaliyyətlər mərhələlərə (zamana görə) və ya digər bölmələrə qruplaşdırılır və hər bir fərdi hadisə üçün aşağıdakılar göstərilir:
- seriya nömrəsi və ya simvolu;
- tədbirin tam adı;
- tələb olunan nəticə;
- tamamlama üçün son tarixlər (başlanğıc, bitmə və ya tezlik);
- icra yeri;
- icraçılar (o cümlədən məsul icraçı);
- qeydlər.
Bu bölmədə hadisələr haqqında məlumatın təqdim oluna biləcəyi forma fərqli ola bilər. Formanı seçərkən məlumatın tamlığı və aydınlığı prinsiplərini rəhbər tutmalısınız.
Aşağıda yuxarıda istifadə etdiyimiz birləşmiş forma çox rahatdır (Cədvəl 1).
Eyni növ fəaliyyətin ifaçıları müxtəlif təşkilatlardadırsa, onda iki cədvəldən istifadə edə bilərsiniz - ümumi iş planı (Cədvəl 2) və ənənəvi vaxt cədvəli (Cədvəl 3).
Cədvəl 2.Ümumi iş planı nümunəsi.
Cədvəl 3. Nümunə vaxt cədvəli.
Tədbirin adı qısa olmalı və tədbirin mahiyyətini dəqiq müəyyən etməlidir. Fəaliyyət bloklarının adları - planın bölmələri üçün ümumiləşdirilmiş formulalara icazə verilir. Tədbirin adı, bir qayda olaraq, həyata keçirilən hərəkəti bildirən şifahi isimlə başlayır (məsələn: inkişaf, tikinti, yaratmaq, həyata keçirmək, əldə etmək və s.); aşağıdakı sözlər hərəkət obyektini təsvir edir (məsələn: lisenziyaların alınması, ayırma balansının formalaşdırılması, statistik məlumatların toplanması və s.). Arzu olunur ki, fəaliyyətlərin adları, iş planının tam kontekstindən kənarda qeyd olunduqda, yerinə yetirilən hərəkətləri müəyyən etməyə imkan versin (məsələn: iki müxtəlif bölmədə “lisenziya alınması” adlı iki fəaliyyət əvəzinə planda "mühasibat proqramı üçün lisenziyaların alınması" və "qaynaq texnologiyası üçün lisenziyaların alınması") yazmaq daha yaxşıdır.
Fəaliyyətlərin nəticələrinin adı da son dərəcə konkret olmalıdır. Nəticənin adında tədbirin adının bir hissəsinin təkrarlanmasının vacib olub-olmamasının əhəmiyyəti yoxdur (məsələn: tədbir “ehtiyat hissələrinin tədarükü üçün müqavilənin bağlanması”, nəticə “bağlanmış müqavilədir. ehtiyat hissələrinin tədarükü”; qeyd edin ki, fəaliyyətin nəticələrinin siyahısı fəaliyyətin adı göstərilmədən başqa sənəddə göstərildiyi təqdirdə “bağlanmış müqavilə” qısa ifadəsi nəticəni müəyyən etməyəcək).
Fərqli nəticələrə səbəb olan fəaliyyətləri ayırd etmək lazımdır. Öz növbəsində, nəticələrdəki fərqlər müvafiq obyektlərin statuslarında özünü göstərə bilər. Məsələn, “müqavilənin bağlanması” ümumi hadisəsini “müqavilə layihəsinin hazırlanması” nəticəsi ilə “müqavilə layihəsinin hazırlanması”, “müqavilə layihəsinin qarşı tərəflə razılaşdırılması” nəticəsi ilə “müqavilə layihəsinin razılaşdırılması” nəticəsinə bölmək məqsədəuyğun ola bilər. qarşı tərəf” və “müqavilənin imzalanması” nəticəsi “imzalanmış müqavilə” “ Bunun məqsədəuyğunluğu icraçıların fərqliliyi ilə (müqavilə layihəsi bir tərəf tərəfindən hazırlanır, hər ikisi tərəfindən razılaşdırılır və imzalanır), həmçinin icra müddətlərinin ayrılması zərurəti (müqavilə layihəsinin hazırlanması bir prosesdir) ilə bağlıdır. tamamilə bir tərəfin nəzarəti altındadır; təsdiq digər tərəfin təqsiri üzündən gecikmə riski olan ikitərəfli prosesdir).
Nəticələr üçün tələblər
Bu bölmə fəaliyyətin nəticələrinə dair tələbləri və ya bu cür tələblərin mənbələrinə keçidləri (məsələn, sənaye standartları və ya təşkilatın yerli qaydaları) təmin edir.
Nəticələrə dair tələbləri təsvir edən bölmə, belə tələblər ümumiyyətlə məlum deyilsə və ya mövcud qanunvericilik və ya təşkilatın yerli qaydaları ilə müəyyən edilməmişdirsə tələb olunur. Xüsusilə, təyin edilmiş və ya seçilmiş icraçılar üçün xüsusi tələblər sənədin bu bölməsində tərtib edilə bilər.
Hesabat və nəzarət
Bu bölmə fəaliyyətlərin həyata keçirilməsinə nəzarətin forma və üsullarına həsr edilmişdir.
Təşkilatda layihələrin icrasına nəzarətin forma və üsullarını ətraflı təsvir edən layihənin idarə edilməsi prosedurunu müəyyən edən yerli normativ akt varsa, onda fəaliyyət planının bu bölməsində müvafiq bölmələrə keçid vermək kifayətdir. şəxsiyyətlərin aydınlaşdırılması ilə belə bir normativ aktın.
Əks halda, fəaliyyət planının bu bölməsində tədbirlərin həyata keçirilməsinə nəzarəti təmin etmək üçün minimum müddəalar toplusu daxil edilməlidir.
Tədbirlərin həyata keçirilməsinə dair hesabatlar, bir qayda olaraq, adi ifaçılardan tutmuş planı təsdiq edən orqana hesabat verən tədbirin kuratoruna qədər tədbirin idarə edilməsinin bütün şaquli istiqamətləri üzrə hazırlanır. İdarəetmə şaquli boyunca aşağıdan yuxarıya doğru hərəkət etdikcə hesabatların tezliyi azalır. Əsas nəzarət funksiyası tədbirin kuratoru tərəfindən həyata keçirilir; tədbirlər üzrə yekun qərarlar tədbirlər planını təsdiq etmiş orqan tərəfindən qəbul edilir. Misal üçün:
İşçi qrupun rəhbəri həftəlik (hesabat həftəsindən sonrakı həftənin bazar ertəsi, Moskva vaxtı ilə saat 10.00-a qədər) layihənin gedişi barədə tədbirin kuratoruna müəyyən edilmiş formada hesabat verir.Tədbirin kuratoru ən azı iki həftədə bir dəfə baş direktora tədbirlərin həyata keçirilməsi barədə məlumat verir.
Fəaliyyətlərə nəzarət, o cümlədən iş planlarının əlaqələndirilməsi, tədbirlərin həyata keçirilməsi müddətlərinə uyğunluğunun yoxlanılması, fəaliyyətin nəticələrinin müəyyən edilmiş tələblərə uyğunluğunun yoxlanılması (ekspertləşdirilməsi) fəaliyyətin kuratoru tərəfindən həyata keçirilir.
Hesabat formalarında layihənin məqsədlərinin yerinə yetirilməsi haqqında məlumatlar və fəaliyyətlərin başa çatdırılması, icraçıların təyin edilməsi, planlaşdırılan tədbirlər (planın fəaliyyətinin təfərrüatları), fəaliyyətlərin həyata keçirilməsi zamanı yaranan problemlər barədə inzibati məlumatlar ola bilər.
- İcra ediləcək mərhələlər.
- Nəticələr.
- Planlaşdırılmış tədbirlər.
- Problemlər.
- Təkliflər.
Proqramlar
Tədbirlər planına əlavələrdə tədbirlərin həyata keçirilməsi üçün zəruri olan, lakin planın yuxarıda sadalanan əsas bölmələrində öz əksini tapmayan bütün məlumatlar ola bilər.
Belə məlumatlara aşağıdakılar daxil ola bilər:
- resurslardan, o cümlədən maliyyədən istifadə planları (başqa sözlə, fəaliyyət üçün büdcə);
- fəaliyyətlərin həyata keçirilməsi ilə müşayiət olunan rabitə və digər tədbirlər planı;
- fəaliyyətlərin risk təhlili.
Ədəbiyyat
- Pyzdek Th. Altı Sigma Layihə Planlayıcısı: DMAIC - McGraw-Hill vasitəsilə Altı Siqma Layihəsinə rəhbərlik etmək üçün Addım-addım Bələdçi. – 2003. – 232 s.
- Pyzdek Th., Keller P. The Six Sigma Handbook. - McGraw-Hill – 2010. – 548 s.
- Andersen B. Biznes prosesləri. Təkmilləşdirmə vasitələri. – M.: RİA “Standartlar və Keyfiyyət”. – 2005. – 272 s.
- GOST R 6.30-2003 “Vahid sənədləşdirmə sistemləri. Vahid təşkilati və inzibati sənədlər sistemi. Sənədlərin hazırlanmasına dair tələblər" (Rusiya Dövlət Standartının 03.03.2003-cü il tarixli 65-ci Fərmanı ilə qüvvəyə minmişdir).
- Demidov E.E. Xidmət şirkəti üçün idarəetmə sisteminin qurulması. - Nəzarət etmək. – 2007. – No 22. – s. 40 - 50.
- Demidov E.E. Dövriyyə fondundan səmərəli istifadə. / İqtisadçının əl kitabı. – 2013. – No 1. – s. 80 – 87.
- Michael J. L. Lean Six Sigma: Altı Sigma Keyfiyyətini Arıq Sürətlə Birləşdirmək. – M.: Alpina Biznes Kitabları. – 2005. – 360 s.
- Layihə İdarəetmə Bilik Orqanına Bələdçi (PMBOK® Bələdçisi). Dördüncü nəşr. (Rus tərcüməsi.) – Layihə İdarəetmə İnstitutu. – 2008. – 463 s.
İşikava diaqramı və balıq sümüyü diaqramı kimi də tanınır.
Onlar həmçinin "zaman qrafikləri", "lent diaqramları" və ya "Gantt diaqramları"dır.
Müəyyən etmək - Müəyyən etmək, Ölçmək - Ölçmək, Analiz etmək - Təhlil etmək, Təkmilləşdirmək - Təkmilləşdirmək, Nəzarət etmək - Yoxlamaq.
Bu cür itkilərə aşağıdakılar daxildir: dayanma müddəti (gözləmə də daxil olmaqla), qəzalar, təkrar əməliyyatlar (iş planında nəzərdə tutulmayan, lakin planlaşdırılan əməliyyatların uğursuzluğu səbəbindən yerinə yetirilən əməliyyatlar), iş sürəti normalarına əməl edilməməsi və digər oxşar növ itkilər .
Bunun necə ediləcəyi məqalədə təsvir edilmişdir.
Əldə edilən məlumatlar, layihənin növbəti ilində tam şəkildə açılmalı olan Altı Siqma ruhunda bu təsadüfi dəyişənlərin dəyişkənliyinin azalması ilə mübarizə üçün əsas olacaqdır.
İstehsalçılar rəqiblərin meydana çıxmaması üçün texniki xidmət və təmir texnologiyalarının yayılmasını məhdudlaşdırmaq üçün əllərindən gələni edirlər.
İdeal olaraq, əlbəttə ki, itkilər sıfıra endirilməlidir, lakin müvəqqəti məhdudiyyətlər də daxil olmaqla, mövcud məhdudiyyətləri nəzərə alsaq, müəyyən etdiyimiz 60% real hədəfi əks etdirir. Qeyri-real məqsədlərin göstərilməsi həm planı, həm də bütün layihəni dəyərdən salır.
Xətti (arifmetik irəliləyiş) və ya qeyri-xətti (həndəsi irəliləmə) üsulu. Bizim nümunəmizdə məqsəd PPV-də əvvəlki ayın səviyyəsindən ən azı 8% - cüzi irəliləyişlə, 100 x (1 - 8/100)12 = 36,8-dən aylıq azalma idi.
Real planda tam ad gosterilib. ifaçılar.
NPO - neft mədən avadanlığı.
Belə bir hesabatın həcmini, məsələn, bir səhifə ilə dərhal məhdudlaşdırmaq faydalıdır - o zaman layihə meneceri ən əhəmiyyətli nailiyyətlərə, planlara və problemlərə üstünlük verməyə məcbur olacaq.
Parlaq və yaddaqalan bir bayram keçirmək üçün əvvəlcədən tədbir planını tərtib etmək vacibdir. Gəlin müəllimin öz işində nəzərə almalı olduğu nüansları təhlil edək. Uşaqların yay düşərgəsi üçün iş planının tərtibinə bir misal verək.
Nəzəri məqamlar
Tədbir planı nədir? Bu, məqsədləri, vəzifələri, hərəkətlərin alqoritmini göstərən və tapşırığa nail olmaq üçün müəyyən hərəkətlərin həyata keçirilməsinə cavabdeh olan şəxsləri müəyyən edən bir sənəddir.
Sizi maraqlandıra bilər:
Tədbiri necə planlaşdırmaq olar? Müəyyən bir hadisə üçün, məsələn, Yeni ili qeyd etmək üçün tərtib edilə bilər. Birdəfəlik planlara əlavə olaraq, dörddə bir, yarım il və ya bir il üçün nəzərdə tutulmuş uzunmüddətli planlar da var.
Necə yazmaq olar
Hər hansı bir plan bir neçə oxşar nöqtəni əhatə edir. Uşaqlar üçün fəaliyyət planını necə yazmaq olar? Əvvəlcə onun həyata keçirilməsinin məqsədini müəyyənləşdirməlisiniz, yəni nəticəni düşünün. Uşaqların tədbir planı əldə edilə bilən, aydın, başa düşülən məqsəd qoymağı nəzərdə tutur. Gözlənilən nəticə məzmuna daxil edilməlidir, yəni müəllimin yaradılan hadisədən nə gözlədiyi. Planlaşdırılan bayramın uğuru müəyyən rəqəmlərlə qiymətləndirilməlidir.
Planda onun həyata keçirilməsi üçün vaxt çərçivəsi də göstərilir. Məsələn, Yeni il tədbiri üçün bir plan hazırlanırsa, onun keçirilmə tarixi dekabrdır.
Resurslar bir fəaliyyəti tamamlamaq üçün lazım olan elementlərdir. İstənilən məqsədə nail olmaq bir çox elementlərdən asılıdır.
Ona görə də tədbirin necə planlaşdırılacağını düşünərkən hər bir mərhələni ayrıca işçiyə həvalə etmək lazımdır.
Məktəb tətili seçimi
Tədbir planı necə olmalıdır? Bilik gününə həsr olunmuş bayramın bir nümunəsini masa şəklində təqdim edirik. Planda planın həyata keçirilməsi üçün tələb olunacaq məqsədlər, vəzifələr, müddətlər və resurslarla yanaşı, onun hazırlanması və həyata keçirilməsinin ayrı-ayrı mərhələlərinə cavabdeh olan şəxslər də göstərilir.
|
Tədbirin məqsədi |
Tarixlər |
Məsul şəxs |
Planlaşdırılan nəticə |
||
|
Yeni dərs ili üçün sinif əhval-ruhiyyəsi |
