Ухвалення управлінських рішень у багатьох відношеннях є мистецтвом знаходження ефективного компромісу. Виграш в одному майже завжди досягається на шкоду іншому. Рішення на користь найбільш високоякісної продукції тягне у себе зростання витрат; деякі споживачі будуть задоволені, інші перейдуть на більш дешевий аналог тощо.
Подібні негативні наслідки необхідно враховувати, ухвалюючи рішення. Проблема процесу прийняття рішень полягає у зіставленні мінусів із плюсами з метою отримання найбільшого загального виграшу. Часто керівнику доводиться виносити суб'єктивне судження у тому, які негативні побічні ефекти припустимі за умови досягнення бажаного кінцевого результату. Однак деякі негативні наслідки аж ніяк не можуть бути прийнятними для керівників організації. Наприклад, порушення законів чи етичних норм. У таких випадках це трактуватиметься як обмеження.
Взаємозалежність рішень. У організації всі рішення певним чином взаємопов'язані. Поодиноке важливе рішення може вимагати сотень рішень менш значних.
Великі рішення мають наслідки для організації в цілому, а не тільки для сегмента, що безпосередньо стосується того чи іншого рішення. Якщо виробнича фірма вирішує придбати нове і продуктивне устаткування заводу, вона повинна також знайти спосіб збільшення збуту продукції. Отже рішення відбивається як на виробничому відділі, а й у відділі збуту і маркетингу.
Врахування інтересів учасників при організації розробки рішень.
Кожне управлінське рішення має цілком певні цілі, використовує певні обмежені ресурси тощо. Тому реалізація будь-якого управлінського рішення змінює баланс влади, порядок розподілу ресурсів, ступінь самореалізації індивіда тощо.
У силу того, що люди переслідують різні цілі, по-різному сприймають ситуацію, отримують різну винагороду за працю, в організаціях у процесі розробки та реалізації управлінських рішень виникають конфлікти. Конфлікт може знижувати ефективність, блокувати виконання рішення, збільшувати витрати на його виконання, покращувати рішення, підвищувати ризики, тому важливо при розробці управлінського рішення прогнозувати конфлікти та передбачати заходи щодо їх вирішення.
При розробці та прийнятті управлінського рішення керівнику необхідно забезпечити такі умови:
■ зрозумілість, прозорість рішення длясторін, що беруть участь;
■ відповідність вирішення цінностей сторін, що беруть участь;
■ відповідність рішення рівню кваліфікації та освіти сторін, що беруть участь;
■ розподіл обмежених ресурсів між сторонами, що беруть участь;
Мал. 31. Алгоритм процесу ухвалення рішень
1. Виявлення, діагностика та структуризація проблеми.Потреба у вирішенні проявляється у вигляді проблеми, або у вигляді можливості. Проблема –складне питання, що потребує дозволу, вивчення, збирання інформації. Проблема виникає тоді, коли перед організацією виникають перешкоди на шляху досягнення мети. Це може бути негативна тенденція, яка може призвести до погіршення у майбутньому, а тому потребує вжиття відповідних заходів, управлінського рішення на сьогодні.
Процес діагностики та структурування проблеми починається з постановки мети прийняття рішення, правильного формулювання проблеми та збору інформації про внутрішнє та зовнішнє середовище на основі аналізу ринку, читання фінансових звітів та іншої документації, інтерв'ювання, опитування працівників, спостереження тощо. У цьому визначається достовірність інформації та її повнота, вона фільтрується, аналізується. При ухваленні рішення особливо необхідна релевантна інформація,тобто. та інформація, яка найповніше ставиться до справи, висвітлює цю проблему. Велике значення при збиранні інформації про проблему мають добре налагоджені комунікації.
Ефективним методом структуризації та визначення причин проблеми є причинно-наслідковий аналіз,у процесі якого ставляться такі питання як «Чому це сталося?», «Що викликало таку ситуацію?». Менеджер у процесі своєї роботи постійно стикається з проявом причин та наслідків, при цьому важливо правильно розділяти та розпізнавати їх, оскільки дуже часто помилкові рішення бувають пов'язані з неправильною діагностикою проблеми. Найпоширенішою помилкою керівників при прийнятті рішень є неправильна діагностика проблеми. М. Курб на основі практичного аналізу виділив такі помилки:
1) менеджери часто плутають симптоми, причини та наслідки;
2) упереджено ставляться до формулювання причин виникнення проблем через суб'єктивність підходу;
3) не завжди вміють правильно діагностувати проблему через відсутність комплексного погляду на діяльність організації, особливо на це страждають керівники середньої та низової ланки в організації.
У таких випадках важливо виявити симптоми проблеми, визначити причини та наслідки. Симптоми – це очевидні аспекти проблеми, які привертають увагу. Наприклад, при виникненні хвороби симптомами є озноб та висока температура, але сама хвороба та її діагноз можуть бути різними. Причини – це стимули, які спонукають виникнення проблемної ситуації. Наслідки – це те, у чому проявляється проблема у майбутньому. За симптомами можна визначити наявність проблеми, але вони не можуть призвести до розкриття суті проблеми. Встановити причинно-наслідковий ланцюг – це означає визначити ієрархію причин та наслідків, яка веде назад до тієї точки, коли необхідно ухвалити рішення для усунення проблеми.
В інших складніших ситуаціях, пов'язаних з цілою системою причин і наслідків, найбільш прийнятно застосовувати метод причинно-наслідкового аналізу - побудова діаграми Ісікави, або «рибячого скелета»(Рис. 32).
Поганий соціально-психологічний клімат
неправильна експлуатація
ненавченість неуважність
деформація верстата
Низька перевтома
кваліфікація знос осно-
низький рівень вання
освіти
порушення процедури
погана якість матеріалів
швидке зношування неправильне оброблення
неправильне зберігання
низька якість порушення швидкісного режиму
Мал. 32. Діаграма Ісікави
Специфіка застосування даного методу полягає у найбільш правильному формулюванні проблеми на підставі «риб'ячого скелета», графічному представленні проблемних зон, що стали причиною її виникнення. Даний метод дає можливість виявити галузі прийняття рішень, розробити альтернативні варіанти управлінських дій, необхідні усунення проблеми.
Формулювання обмежень та критеріїв прийняття рішень –наступний важливий етап розробки рішення. Багато можливих розв'язання проблеми нічого очікувати реалістичними, оскільки ресурси організації обмежені чи не можна змінити закони, тобто. завжди існують певні обмеження, які звужують можливості організації Зазвичай обмеження, пов'язані з прийняттям рішень, стосуються ресурсів організації (матеріальних, фінансових, трудових, інформаційних, тимчасових), як обмеження можуть виступати, наприклад, дефіцит досвідчених кваліфікованих робітників, неприйнятні ціни закупівель, дорога технологія, високий рівень конкуренції, етичні норми, законодавство, обмежений проміжок часу.
Критерії прийняття рішень(від грецьк. сriterion – засіб для судження) – це стандарти, якими оцінюються альтернативні варіанти вибору, переважно це критерії ефективності. При виборі критеріїв визначаються прийнятні організації показники: наприклад, найменші витрати, максимальні обсяги виробництва, терміни реалізації рішення, максимізація прибутку тощо. Найчастіше управлінські завдання бувають багатокритеріальними, тобто. відповідають цілому переліку кількісних та якісних критеріїв оцінки. При вирішенні кожної проблемної ситуації перелік обмежень та критеріїв прийняття рішень може бути різним. Причому якість прийняття рішення залежить від визначення ваги критеріїв, важливість їх для організації. Наведений нижче приклад свідчить про різницю вибору у разі, коли було визначено важливість кожного критерію і тоді, коли це було зроблено (табл. 25-27).
Формування можливих варіантів рішення, їх оцінка та вибір кращого варіанта- Це етап визначення альтернатив вирішення проблеми. При цьому відбираються ті альтернативи, які найбільше відповідають критеріям прийняття рішень та наявним обмеженням. У цьому прикладі за сформульованими критеріями експерти оцінюють їх на основі прогнозування результатів можливої реалізації кожного варіанта. В результаті вибирається найбільш бажаний, реалістичний та раціональний варіант, наслідки якого є найбільш сприятливими. Необхідно також за умови організації вибору оцінити ризик кожного альтернативного варіанта дій.
Северус напружився і на мить закрив очі. Цього вистачило, щоб Грейнджер згадала – влітку, коли вони жили разом, Снейп завжди так робив, коли йому було погано. Герміона, не відпускаючи його руки, міцно заплющила очі і доторкнулася до самої, що лежить на лікарняному ліжку. Все навколо раптово зникло. Дівчину несло кудись темним тунелем. Навколо тисячі голосів, що зливаються в невиразний гомін. Хотілося закрити вуха і закричати, але неможливо було ні поворухнутися, ні видати жодного звуку. Єдине, що не давало загубитися в цій шаленій каруселі, це рука зельєвара, яка все ще міцно стискає руку дівчини. Він був поруч і відчував, що вона. Через пару секунд, що здалися обом довше вічності, хлопці одночасно прийшли до тями.
Герміоно! Северус! Міс Грейнджер! Містер Еванс! - пролунали радісно-схвильовані голоси з усіх боків.
Зельєвара вистачило лише на те, щоб надіслати слабку усмішку широко розкритим карим очам, у яких читався весь спектр емоцій. Потім Снейп провалився в темряву.
Гаррі, тобі треба відпочити! - вкотре сказала Грейнджер, намагаючись прогнати невгамовного грифіндорца.
Ось уже тиждень вона лежить у лікарняному крилі, точніше, тиждень з того часу, як прийшла до тями. Северус спить на сусідньому ліжку, не приходячи до тями. А Гаррі проводить тут увесь вільний час. Щойно дзвенить дзвін, що сповіщає про закінчення занять, хлопець мчить у лікарняне крило. Дбайливі ельфи, знаючи, що грифіндорець не відвідує ні сніданок, ні обід, ні вечерю, приносять йому їжу сюди. Під докоряючим поглядом подруги, влаштувавшись на вільному ліжку, Поттер робить домашні завдання, паралельно жуючи щось і поділяючись новинами. За десять хвилин до відбою він іде до ґрифіндорської вежі, а рано вранці, ледве привівши себе в порядок, знову мчить до обителі мадам Помфрі. Медсестра несхвально хитає головою, але, чудово знаючи, що цього невгамовного хлопчика не прогнати, мовчить, як і Макґонеґел.
Я не втомився, Герме! - Гаррі відірвався на секунду від підручника з трансфігурації, щоб послати подрузі посмішку і кинути сумний погляд на ліжко Снейпа.
Давай хоч допоможу, - приречено зітхнула Грейнджер, намагаючись не повертатись у бік Северуса, щоб не видати своєї тривоги. Не треба, щоби Поттер знав. Досить і того, що вона всю ніч із завмиранням серця вдивляється в такі улюблені і такі бліді риси обличчя зельєвара.
Так, я майже... ось тут тільки не сходиться... - грифіндорець запустив руку у волосся і, смішно зморщившись, показав потрібне місце на довгому сувої.
Захоплені проблемою, хлопці не помітили Девіса, що увійшов до палати, а той пару хвилин із сумною усмішкою спостерігав, як дві голови схилилися над пергаментом, перш ніж прошепотіти:
Чим займаємось?
Гріфіндорці, передбачувано, підскочили на ліжку.
Марті, ти нас так налякав! - прошепотіла Герміона, підсуваючись, щоб професор сів поруч. – Ось намагаємося зробити домашню роботу. Ну, і повертався ж ти!
А що ви хочете? Останній рік, - знизав плечима Девіс і, швидко подивившись на всі боки, як школяр, що задумав якусь гидоту, сказав: - Ну, що там у вас?
Гаррі та Герміона переглянулись, посміхнувшись.
Може ви сходите прогулятися? - спитала мадам Помфрі, яка з'явилася в палаті за хвилину після того, як Гаррі поставив останню крапку на есе по зіллям. - Міс Грейнджер буде корисним свіже повітря, та й вам, містере Поттер, теж.
Я ще трохи тут посиджу, а ви йдете.
Було вже досить прохолодно, тож біля озера майже не було студентів. Присівши на лаву і підчепивши носком черевика жовтий дубовий листок, Грейнджер нарешті вирішила поставити запитання, які мучили її весь час:
Марті, а що сталося тоді... і що з... Візлі? — зловивши здивовано розгублений погляд Девіса, грифіндорка пояснила: — Я не хотіла питати у Гаррі.
Ми мало що знаємо... Коли ви відволіклися на Джіні, Забіні прийшов до тями... Він, як виявилося, володів безпалочковою магією...Там якесь стародавнє родове прокляття... Загалом, ти мала надовго впасти в кому чи щось на кшталт цього... Паралельно з цим Забіні міцно приклав вас з Малфоєм... Коли ми потрапили до маєтку, майже всі слизеринці прийшли до тями і хотіли було змитися, але не вийшло. До речі, Еванс - чудовий бойовий маг, він їх мало не порвав, коли тебе побачив. Їх одразу ж доставили до Азкабана. За кілька днів їх знайшли мертвими в камерах. Офіційна версія - не витримали чергового провалу і наклали на себе руки.
Тебе і Мелфоя доправили до Гоґвортсу. Драко швидко прийшов до тями, а ось ти... Скликали консиліум, приїжджали найкращі цілителі... Тут знову допоміг твій Северус - у всій Англії всього три людини вміють варити "Життя смерті". І він зміг, але там важливо не так зілля, скільки сполучна людина, за якою ти б повернулася. Ти пропустила тільки Гаррі та Еванса.
А що з Джіні та Роном? - Прошепотіла Грейнджер, намагаючись переварити інформацію.
Візлі поїхали до Румунії до Чарлі. Неподалік Бухареста є невелика школа... вони закінчать освіту там... Їм теж дісталося тоді, в маєтку... Вони два тижні пролежали в Мунго...
Вони правда хотіли нас позбутися? - спитала Герміона, не помічаючи, як по щоках котяться сльози.
Джіні та Нотт справді зустрічалися минулого року. Не знаю, чи любили вони один одного, чи це просто було... взаємовигідне співробітництво... - ретельно підбираючи слова, відповів Девіс. Йому дуже не хотілося все це говорити, але хтось мав. - Перед битвою вони, начебто, розлучилися. На прощання Нотт подарував Джіні кулон - рідкісний артефакт: якщо людина хоча б раз на когось ображалася, хай навіть через дрібниці, потрібно лише правильно нагадати йому про це і образа переростає мало не в кровну ворожнечу. Той, хто носить кулон готовий на все, щоб позбавитися об'єкта ненависті. Відразу прокидається дивовижний дар переконання, і ця людина може перетягнути на свій бік майже будь-якого... Нотт, швидше за все, хотів таким чином допомогти Воландеморту дістати Гаррі, але нічого не вийшло - Візлі сховала подарунок, так жодного разу й не одягнувши. Зв'язків Нотта з Пожирателями встановити не вдалося - у нього не було мітки, швидше за все, заради її отримання він і намагався, але безрезультатно. Восени вони з Джіні знову почали спілкуватися таємно від усіх. Йому вдалося переконати її у своєму коханні. Гаррі відійшов від неї... Візлі хотіла лише змусити його ревнувати. Одягнула кулон... Ось тоді Нотт і зіграв на образі Джіні на Гаррі і тебе. Вона переконала брата, і вони підлаштували вам пастку - якась система портключей, нова розробка: достатньо лише покласти якийсь предмет у кишеню або прикріпити до одягу ту чи іншу людину чи кількох людей, а потім активувати свій портключ і вас усіх перенесе в потрібне місце. Спочатку щось пішло не так - Гаррі стало погано, його підхопив Еванс і перенесло вас п'ятьох. Візлі одразу переправили до однієї з кімнат маєтку. План був простий і, начебто, безпрограшний. Можна було помститися відразу всім: зраднику Мелфою, герою Поттеру та його подружці Грейнджер. Але Нотт не врахував одного – Візлі вже спілкувалася з чорним артефактом – щоденником Реддла. Не можна сказати, що в неї виробився імунітет - таке майже неможливо, - просто минулого разу їй вдалося, хай і не зовсім, позбудеться щоденника. Вона не хотіла підкорятися, розуміючи, що щось не таке. І цього разу здоровому глузду вдалося на якийсь час перемогти магію, але було вже пізно... Вона намагалася все скасувати, але Нотт не збирався відступати. Нова порція переконань – і Джіні знову така, як йому потрібно.
Коли Візлі прийшла до тями в лікарні, вона сама відразу все розповіла. Гаррі довго не хотів вірити, але довелося, коли побачив її спогади. Як тільки їх виписали, Джіні наполягла на переїзді. Містерові та місіс Візлі вони сказали, що просто хочуть змінити ситуацію. Ми не говорили ні про що - Гаррі попросив. Для всіх вас просто схопили слизеринці, намагаючись помститися за смерть свого хазяїна.
Джіні хотіла вибачитися перед тобою особисто, але розуміла, що ти, не безпідставно, можеш не захотіти її бачити, тому попросила мене написати їй, коли ти прийдеш до тями. Ось цей лист прийшов сьогодні вранці, - Девіс дістав з кишені мантії конверт і передав Герміоні.
Грейнджер не могла зараз його прочитати - не тому, що злилася на Джіні... Просто надто багато інформації, треба заспокоїтись і ще раз усе обміркувати, на свіжу голову. Пергамент зник у складках грифіндорської мантії, а Герміона, швидко змахнувши сльози і посміхнувшись, бадьоро запитала:
А що ще трапилося цікавого?
Розмова перейшла у мирне русло: пара шкільних пліток, нові теми уроків, новини про друзів та знайомих...
Повертаючись одна до лікарняного крила - хтось із другокурсників грифіндора влаштував погром на п'ятому поверсі, і Девісу, як декану, довелося втрутитися - Герміона найбільше у світі хотіла, щоб Северус оговтався. Дівчина чудово пам'ятала все, що сталося з нею у світі мертвих, але намагалася заточити ці спогади в найдальший куточок свідомості, щоб не ятрити старі рани і не шкодувати про прийняте рішення. Лише одне вона не хотіла забувати - те, як їй було добре зі Снейпом. Хотілося знову його обійняти і відчути себе у безпеці, відчути себе потрібною і, хоч зізнань і не прозвучало, коханою... Гриффіндорка не помітила, як опинилася біля палати. Опритомніла Грейнджер, тільки почувши голоси. Зрадівши, дівчина хотіла було відчинити двері і нарешті опинитися поряд із дорогим серцю людиною, але так і завмерла за крок від входу.
Ти її поцілував? - почувся Гаррі, що не вірив шепіт.
Я повинен був зробити все, щоб вона захотіла повернутися, - стомлено пробурмотів Снейп. - Вона чудово почувала себе там, серед них. Я повинен був якось переконати її, що тут, у світі, який вона не пам'ятає, краще.
Але тепер усе буде гаразд. Ви обидва живі – це головне.
Ти не розумієш! Я зробив те, чого не мав! Це була помилка! Я не знаю, що робити! - голос зельєвара зазвучав голосніше, у ньому почулися нотки розпачу та жалю.
Все буде гаразд, ось побачиш! - перебільшено бадьоро відповів Гаррі.
Звичайно, без особливого ентузіазму відповів Северус. - Іди, тобі час.
Добре, тримайся тут. Я завтра прийду вранці.
Так, мадам Помфрі.
Почувся звук кроків, що віддалялися, а через секунду - ледь помітний шепіт Снейпа:
Це стало останньою краплею. Дівчина, не бачачи нічого через сльози, що застилали очі, бігла по замку, намагаючись стримати ридання, що рвуться на волю. Тільки-но впавши на ліжко у Виручай-кімнаті, грифіндорка дала волю почуттям. У голові шаленим птахом билося лише одне слово - "Лілі". Те, з якою інтонацією зельєвар прошепотів ім'я своїй коханій, поставило все на свої місця. У цьому шепоті було стільки болю і розпачу... Герміона зрозуміла - Снейп прийшов за нею і зобразив любов лише для того, щоб вона повернулася. Ну, звичайно, він помре без неї. Як вона відразу не зрозуміла, адже бачила ж як він дивився на Лілі та Джеймса, але не надала цьому значення. А зараз усе зрозуміло: Северус побачив свою кохану і старі рани знову далися взнаки...
- На що ти сподівалася, Герміоно! - подумки лаяла себе дівчина. Вона померла сто років тому, а він все ще не може її розлюбити.
Вдосталь наплакавшись і рознісши в кімнату, дівчина нарешті заснула з твердим рішенням: вона доведе справу до кінця - врятує Снейпа, вдасть, що нічого не було і ощасливить людину, яка її любить - нехай хоч хтось буде щасливий.
Розділ 19. Зміни
Міс Грейнджер! - обурений вигук змусив дівчину завмерти на місці.
Доброго ранку, мадам Помфрі, - винувато посміхнулася грифіндорка.
Дозвольте дізнатися, юна леді, де ви були? - спитала медсестра, паралельно простягаючи Герміоні якесь зілля.
Мадам Помфрі, я чудово почуваюся, правда, - проковтнувши ліки, сказала дівчина. - Чи можна мені вже йти? Будь ласка! Я прийматиму все, що ви пропишіть, - ви ж мене знаєте.
Міс Грейнджер... - почала, було, медсестра, але наткнувшись на принижуючий погляд, здалася. - Гаразд. Але щоб зілля приймали по годинах!
Дякую, - радісно засяяла грифіндорка. - А де Северус? - тільки зараз Грейнджер помітила, що його ліжко порожнє.
Упертість – це сімейна. Сподіваюся, що не скоро знову вас тут побачу, а краще – взагалі ніколи, – посміхнулася медсестра і, видавши Герміоні необхідні зілля, зникла в кабінеті.
Грейнджер повільно брела майже порожніми коридорами - була субота, і більшість учнів уже пішли в Хогсміт. Дівчина боялася зустрічі зі Снейпом, боялася не стриматись. Сам зельєвар, схоже, дуже хотів поговорити, про це свідчила змійка на шиї, що періодично звивається і холодіє.
Доброго ранку, міс Грейнджер, - пролунав веселий голос прямо над вухом і, різко розвернувшись, грифіндорка посміхнулася до свого декана.
Доброго ранку, містере Девіс.
Тебе вже виписали? - дбайливо спитав хлопець.
Так, - якийсь час вони мовчки йшли поруч, потім дівчина запитала: - Є новини від батьків?
Бабуся надіслала сову днями. Пише, що все гаразд. Джон зовсім видужав. Вони питали про тебе. Якщо хочеш, можемо разом написати відповідь або навіть з'їздити до них на вихідні, - запропонував шатен, зупиняючись за кілька метрів від входу до вітальні грифіндора.
Було б чудово, - повисла незграбна пауза і Грейнджер нарешті зважилася: - Марті, якщо ти не зайнятий, може, прогуляємось?
Давай, – здивувався хлопець.
Тоді через годину біля воріт, - не дочекавшись відповіді, дівчина ковзнула в отвір, що відкрився.
Серце стискалося від того, що доведеться брехати другові, але Гріфіндорка переконувала себе, що так усім буде краще. Швидко прийнявши душ, Герміона нарешті зважилася зустрітися з Северусом, тим більше їй все одно треба було переодягнутися.
Нарешті! - видихнув Снейп і різко відвернувся від вікна, щойно Грейнджер переступила поріг кімнати. - Де ти була?
Коли? - зобразила нерозуміння дівчина, шукаючи в шафі відповідне вбрання.
Вночі і зараз... - трохи розгублено промовив хлопець.
Мені так набридло лікарняне крило, що я вирішила переночувати у виручай-кімнаті, потім зайшла до мадам Помфрі, вона мене виписала, - спокійно пояснила грифіндорка, намагаючись не дивитися на Снейпа. Начарувавши ширму, дівчина почала переодягатися. - До речі, забула сказати – дякую, що врятував мене.
Немає за що. Я просто...
Ти пам'ятаєш, що було там? - проковтнув Снейп, здивовано дивлячись на старосту.
Уривками, - знизала плечима Герміона. - Добре, я піду.
Хлопці влаштовують вечірку на твою честь сьогодні ввечері, - сказав зельєвар, намагаючись зрозуміти, чому Грейнджер так поводиться.
У скільки?
Початок о восьмій.
Добре, - кивнула грифіндорка і, залишивши Северуса одного, пішла.
Ну куди підемо? - запитав Мартін, все ще не вірячи, що все, що відбувається, - не плід його уяви, що розігралася.
Краще кудись, де нас ніхто не побачить - ти все-таки декан.
Звучить так, ніби в нас побачення, - прошепотів Марті, простягаючи руку Герміоні.
Чому б і ні, – усміхнулася дівчина.
Вони трансгресували в якесь містечко, мабуть, магглівське. Трансфігурувавши мантії в більш підходящий одяг, хлопці зайшли до першого кафе, що трапилося.
А тут мило і дуже затишно, – сказала Грейнджер, оглянувши приміщення, оформлене у світлих тонах.
Це найкраще кафе у всьому Беркширі, повір мені, — посміхнувся Марті, покликавши офіціантку.
Тільки не кажи мені, що ми в Ньюбері? – здивувалася дівчина.
Як ти здогадалась?
- "Гермі, ти не повіриш, це рай на землі, особливо для такого поціновувача прекрасного, як я. Тільки-но побачивши це містечко, я вже був готовий пробачити батькам посилання в цю безглузду академію, а відвідавши місцеве кафе... Я закохався, Герміоно Тепер я знаю, куди приведу саму прекрасну дівчину на землі, коли наважуся обзавестися подружкою. і народів!" – спародувала Мартіна грифіндорка.
Ти що, пам'ятаєш напам'ять усі мої листи? – здивувався професор Трансфігурації.
Тільки найемоційніші моменти, - хлопці посміхнулися один до одного і взялися за їжу.
Весь день Герміона і Мартін, весело говорячи і згадуючи дитинство, тинялися вулицями Ньюбері, годували голубів, гойдалися на гойдалках у парку. Гріфіндорка майже забула про проблеми, їй було легко з цією людиною. Дівчина ще більше переконалася у своєму рішенні: їм добре разом – це найголовніше.
Тобі пора? - тихо запитав Девіс, коли Грейнджер вкотре глянула на годинник.
Хлопці вирішили влаштувати вечірку на мою честь о восьмій годині, - без емоцій відповіла грифіндорка.
Тоді, нам настав час, - невпевнено помітив хлопець і подав дівчині руку, щоб разом трансгресувати.
Опинившись на території Гоґвортсу, хлопці продовжували стояти, тримаючись за руки, та боялися подивитися один на одного. Девіс боявся поворухнутися, розуміючи, що зараз Грейнджер піде і цей прекрасний день закінчиться. Дівчина ж боролася сама з собою, не наважуючись на наступний крок, розуміючи, що дороги назад не буде. Глибоко зітхнувши, грифіндорка заплющила очі, сховала обличчя в синій мантії професора і прошепотіла:
Я не хочу йти.
Хлопець спробував вгамувати шалене серцебиття і заспокоїти уяву, що розгулялася - він просто друг!
Чи не хочеш на свято?
Герміона зробила ще один глибокий вдих і подивилася в блакитні очі людини, з якою збиралася пов'язати життя.
Мартін… я не хочу… йти… від тебе.
Спочатку Девіс подумав, що не дочув, але очікувано-зляканий погляд дівчини, поставив усе на свої місця.
Северус різко відвернувся, ударивши кулаком по шорсткій стіні. Незважаючи на здерті в кров кісточки пальців, зіллявар осів на підлогу. Перед очима все ще стояла картинка, побачена у вікні, в яке він, як дурень, вирячився кілька годин, чекаючи повернення Герміони. Він бачив, як вони з Девісом трансгресували кудись вранці, але не надав цьому великого значення – може, дівчина просто захотіла побачитись із сім'єю. Незрозуміло, правда, чомусь не попередила, але Снейп намагався про це не думати. Батьки, як же! У них було побачення! Причому, схоже, парочка нічого не боїться і нікого не соромиться, самозабутньо цілуючись біля воріт школи.
"І минулу ніч вона напевно провела з цим ідіотом! - Зельєвар заплющив очі, уткнувшись потилицею в холодну стіну. На що він розраховував?! - Все! Досить! Ніхто! чином ти витяг її зі світу мертвих!"
Снейп підвівся, залікував руку і повернувся до спальні. Залишилося всього три тижні, потім він зможе назавжди зникнути з життя дівчини, яка врятувала його життя і забрала серце.
Без слів залишивши Мартіна одного, Ґрейнджер втекла в замок. Не хотілося ні з ким зустрічатися, тому Гріфіндорка попрямувала на астрономічну вежу. Після смерті Дамблдора там майже ніколи не було нікого, навіть заняття перенесли в інше місце. Піднявшись кам'яними сходами на відкритий майданчик, дівчина зіщулилася від холодного вітру і щільніше запахнула мантію. Підійшовши до огорожі, Гріфіндорка заплющила очі і глибоко зітхнула, намагаючись викинути з голови всі непотрібні думки. Раптом почувся якийсь шерех, і Герміона різко повернулася, вихопивши з кишені паличку.
Вибач, хотів піти безшумно - не вийшло, - криво посміхнувся Драко. - Я зараз піду.
Залишайся... якщо хочеш, - прихований біль, що промайнув у сірих очах, не дозволила грифіндорці просто так відпустити слизеринца.
Вони мовчки сіли поруч на кам'яний виступ і дивилися в похмуре небо. Ці хвилини обидва остаточно зрозуміли, що більше немає старої безглуздої ворожнечі, хоча... насправді, її не було вже давно.
Дякую, – прошепотіла Герміона, – за те, що допоміг тоді, – Драко кивнув.
Як ти себе почуваєш?
Нормально.
Як твої батьки? Що місіс Мелфой захворіла?
Нічого серйозного, - знизав плечима хлопець, - вони з батьком зараз у Франції, там спокійніше.
Чому ти тут?
На секунду Герміоні здалося, що Мелфой зараз обкличе її бруднокровкою або прокляне, але цього не сталося. Поруч із нею сидів втомлений хлопець, який, можливо, вперше дозволив собі не грати, а просто бути собою. У цьому Драко Мелфої важко було впізнати пихатого слизеринця, і Грейнджер це подобалося, з одним винятком... хотілося бачити непідробну радість у цих грозових очах.
Ніколи не думав, що скажу це, але я згоден із Поттером: тут мій дім. Я не хочу їхати туди, де буде легше вижити. Я хочу жити: боротися за місце під сонцем, замелювати гріхи, довести, що чогось вартий. Я не збираюся принижуватися, підлизуватись, прогинатися. Я знаю, кому маю і вмію платити за рахунками. Батько мене не розуміє, але й не заважає. Він зрозумів, що зробив досить помилок, і мені краще йти своїм шляхом, а не повторювати його. Якби мені раніше сказали, що я стану таким, прокляв би, — сумно посміхнувся Мелфой і притулився потилицею до шорсткої стіни, заплющивши очі. – Я приходжу сюди щодня. Більшість учнів та й викладачів теж уникають цього місця. А для мене це нагадування, нагадування про те, що я міг зробити, про те, що в цьому світі було щонайменше дві людини, які побоювалися за мою душу. Вони обидва вважали мене хлопчиком, що зазнався, і обидва мали рацію. Обидва хотіли мене врятувати. Вийшло... принаймні одна людина в це вірить, — останні слова Драко прошепотів ледве чутно, потім стрепенувся, ніби прийшов до тями, різко встав і пішов до виходу. Але, на кілька секунд завмерши на порозі, не повертаючись, сказав: - Бережи себе.
Ти теж, - дівчина не була впевнена, чи чув її слизеринець, але сподівалася, що так.
Тільки зараз Герміона згадала, що серед людей, що стовпилися в палаті того дня, коли вона прийшла до тями, був і Мелфой. Він допоміг їм врятуватися, турбувався за неї... ну, або, хоч би, виявляв участь. Драко змінився – це безперечно. Хоча, якщо подумати, вони змінилися...
Один із очевидних способів обмеження конкурентної боротьби за ренту полягає в тому, щоб забезпечити рівномірний її розподіл серед потенційних конкурентів або, принаймні, зменшити можливі відмінності. Як свідчить приклад фірми «Houston-Теппесо» (див. розділ 6), для цього необхідно проводити політику зниження відмінностей у розмірах заробітків та вигод у порівнянні з тими відмінностями, які можуть бути зумовлені ринковою кон'юнктурою чи міркуваннями продуктивності. Наприклад, в юридичних фірмах протягом тривалого часу було прийнято здійснювати однакові виплати всім партнерам одного і того ж рангу незалежно від спеціалізації або від їхнього вкладу в дохід фірми. партнерів не залишати поза увагою ті види діяльності, які відповідали довгостроковим інтересам фірми, але не приносили негайних, легко персоніфікованих доходів. Недоліки цієї стратегії полягають у тому, що ліквідація відмінностей в оплаті праці зводить нанівець інформаційну та стимулюючу функції винагород. У юридичних фірмах ці витрати виявилися у тому, що партнери, які забезпечували фірмі високі доходи, йшли з неї, щоб заснувати власні або перейти в інші фірми, де оплата праці була більшою мірою орієнтована на результат. В останні роки це явище призвело до того, що система оплати за рангом зазнала краху.
Політика рівної оплати праці, швидше за все, виявиться доцільною у випадках, коли є великі можливості для заподіяння шкоди | діяльності з надання впливу. Про це переконливо свідчать результати емпіричного дослідження відмінностей в оплаті праці співробітників 1805 різних кафедр університетів та коледжів.103 Як було зазначено раніше, чим вища поінформованість про розміри заробітків окремих працівників, тим вища і ймовірність виникнення закулісної боротьби у зв'язку з нерівністю в оплаті праці. Для тих кафедр, співробітники яких часто вступають одна з одною у соціальні взаємодії та в яких переважає атмосфера співробітництва, а не індивідуальної роботи, мають бути характерні інтенсивніші комунікаційні процеси між співробітниками, у тому числі обмін інформацією про заробітки. Отже, ці кафедри будуть більшою мірою обтяжені витратами впливу і тому підтримуватимуть відмінності в оплаті праці співробітників на нижчому рівні, ніж той, який обумовлений відмінностями в досвіді їх роботи та
продуктивності (а можливо і кон'юнктурою зовнішнього ринку). Держу-
ні університети в більшості випадків зобов'язані оприлюднити відомості про рівень заробітної плати своїх співробітників, тоді як на приватні університети ця вимога не поширюється. Отже, згідно з нашою теорією, установи державного сектора повинні мати менші відмінності в оплаті праці. Далі, чим більша група, тим більше утруднені в ній комунікації і тим менша ймовірність поширення інформації [" серед членів групи; відповідно в невеликих колективах мають існувати менші відмінності в оплаті праці. Нарешті, колективістська, демократична структура управління кафедрою надає великі можливості для політичних ігор , пов'язаних із великими витратами, на відміну авторитарної структури, у якій ключові рішення приймаються завідувачем кафедрою, тому можна очікувати, що демократичних структур будуть характерні менші відмінності у оплаті труда.
Проведене дослідження показало, що кожен із цих факторів справді є статистично значущим: відмінності в оплаті праці виявилися меншими на кафедрах із демократичним стилем керівництва, у менших за розміром колективах, у державних установах та на тих кафедрах, співробітники яких інтенсивно спілкуються один з одним.
У більш загальному випадку політика захисту окремих людей та груп від несприятливих наслідків організаційних рішень фактично може сприяти підвищенню рівня ефективності. Ця політика може приймати форму надання окремим людям або групам прав безпосередньої участі в оцінці поточної ситуації та вжитих заходів, хоча такий підхід через участь в управлінні пов'язаний із ризиком відкритості системи до додаткових впливів. Альтернативний підхід полягає у підтримці вимоги відмовитися від запровадження будь-яких змін, якщо де вони приносять вигоди всім членам організації. Більше того, іноді навіть відмова від будь-яких можливостей створення нової вартості є виправданою, якщо реалізація цих можливостей має надто несприятливі наслідки для деяких членів організації, оскільки новостворена вартість може обернутися втратами, пов'язаними з веденням діяльності з надання впливу. І тут справа може дійти навіть розпаду організації.
Децентралізація та поділ структурних одиниць. Вплив можна здійснити лише за наявності центральної влади, здатної змінити розподіл витрат і вигод між окремими особами чи структурними одиницями. Одним із екстремальних варіантів вирішення проблеми є усунення центральної влади. Так, наприклад, коли в 1973 р. зростання цін на енергоресурси зробив виробництво алюмінію в Японії економічно невигідним, фірми Mitsubishi Chemical, Sumitomo Chemical і Showa Denko прийняли спільне рішення про припинення або ліквідацію виробництва алюмінію.104 Здійснення таких заходів. ускладнюється тим, що підрозділ, інтереси якого порушені, спробує чинити опір і вимагатиме від корпорації виділення ресурсів, необхідних підтримки його діяльності чи принаймні уповільнення темпів ліквідації. Ця обставина була особливо небезпечною для ДЛ? японської системи, що підтримує досягнення консенсусу при прийнятті рішень та консуль- I
цій. У результаті було вирішено відокремити виробництво алюмінію, тобто створити нові компанії, які не пов'язані з материнськими і не претендують на їхні ресурси. Тим самим було значно знижено можливості впливу та появи відповідних витрат.
p align="justify"> Процеси прийняття структурних рішень, що обмежують діяльність з надання впливу. У деяких випадках є можливість захистити ефективність прийнятих рішень від конфліктів щодо розподільчих наслідків шляхом відокремлення тих аспектів, які пов'язані з питаннями ефективності, від розподільчих аспектів. Так, авіакомпанії немає особливих підстав цікавитися розподілом бортпровідників по екіпажам; їм важлива лише укомплектованість всіх екіпажів. Однак для самих бортпровідників цей розподіл небайдужий, і якби призначення проводилися адміністрацією, то відкрилися б великі можливості для спроб вплинути на її рішення. Тому було вирішено надати самим бортпровідникам у порядку старшинства право обирати, у яких екіпажах вони працюватимуть. Це рішення розділило питання ефективності та розподілу, а оскільки в його основу було покладено принцип старшинства, розподільний аспект рішення було виведено з-під контролю адміністрації, що знищило стимули для спроб впливу. (Ця ж процедура використовується для розподілу екіпажами перших і других пілотів і бортмеханіків, хоча в даному випадку з'являються витрати ефективності - деякі екіпажі будуть повністю складені з менш досвідчених фахівців).
У більш загальному вигляді витрати впливу можуть бути знижені шляхом запровадження непорушних правил та встановлення обов'язкових процедур прийняття рішень. Так, якщо фірма дотримується політики не звертати уваги на кон'юнктуру ринку праці, то цим вона послаблює у своїх працівників прагнення використовувати цю кон'юнктуру як аргумент на переговорах. Витрати такої політики полягають у тому, що фірма може втратити цінних працівників. Аналогічно з метою обмеження політичних ігор можливе підвищення працівників на посаді виключно на підставі стажу їх роботи та досягнутих результатів, навіть якщо такий порядок значною мірою не відповідає виявленню найбільш придатного для цієї посади співробітника. При цьому може скластися ситуація, коли важливі пости будуть зайняті погано підготовленими людьми, а найкращі працівники залишаться осторонь. Знаменитий «принцип Пітера» («Люди просуваються вгору службовими сходами до тих пір, поки не досягають свого рівня некомпетентності») - єхидна характеристика реальної тенденції, що має місце в організаціях, - є природним результатом цього процесу.
Добре структуровані рутинні процедури прийняття рішень часто використовуються при вирішенні кадрових питань типу описаного вище розподілу працівників авіакомпанії з екіпажів. При розрахунку щорічних підвищення заробітної плати фірми часто дозволяють працівникам давати самооцінку досягнутих результатів шляхом заповнення відповідних документів і коротко обговорювати з керівниками їхніх підрозділів результати своєї роботи, але рідко дають можливість впливати на процес ухвалення рішення якимись іншими способами. Витрати, пов'язані із здійсненням подібних заходів, що виключають можливість пошуку ренти, полягають головним чином у тому, що ці заходи обмежують надходження інформації до осіб, які приймають рішення. Однак ретельно продуманий процес прийняття рішень найчастіше може забезпечувати надходження адекватної інформації за відносно низького рівня витрат впливу.
Приклад цього може бути процес прийняття рішень про перебування на посаді викладачів університетів. Як правило, будь-яка кафедра має обмежену кількість постійних викладацьких ставок.105 Позаштатні викладачі після закінчення певного терміну (зазвичай 6 років) проходять атестацію, за підсумками якої вирішується питання про їх зарахування до штату. Як кандидат на штатну посаду, так і інші позаштатні викладачі мають свої безпосередні інтереси, пов'язані з цим рішенням, причому ці інтереси часто вступають у конфлікт один з одним через обмежену кількість штатних посад. Оскільки позаштатні викладачі, які не беруть участь у конкурсі, зазвичай майже не мають інформації, недоступної штатним викладачам, то вони, як правило, і не відіграють жодної ролі в процесі прийняття рішення. Роль самих кандидатів зазвичай незначна - від них можуть вимагати надати звіт про викладацьку та дослідницьку діяльність, а також програми їх курсів, рейтинг за результатами їх атестації студентами та список опублікованих ними книг та наукових статей. Ці матеріали вивчаються штатними викладачами, у яких менше підстав побоюватися призначення нового штатного колеги; вони заслуховують думки незацікавлених осіб і голосують за проектом рекомендації, яку надає адміністрація університету.
Втім, у штатних викладачів все ж таки є свій інтерес - вони зацікавлені в розширенні своєї кафедри для того, щоб зменшити кількість студентів у групах, мати більшу кількість колег, з якими можна обговорювати свої наукові роботи, а також великі можливості для адміністративної роботи. Враховуючи обмеженість бюджету університету, одна кафедра може розширюватись лише за рахунок інших. Щоб обмежити дослідження кафедрами ренти, адміністрація університету, як правило, заздалегідь встановлює кількість штатних посад та запроваджує тривалу та заплутану процедуру перегляду кількості ставок на кожній кафедрі. Цей процес організується в такий спосіб, щоб обмежити масштаби дослідження ренти й те водночас отримувати інформацію, необхідну прийняття обгрунтованого рішення.
З позицій обмеження витрат впливу можна інтерпретувати і ту стратегію, якої давно вже дотримується каліфорнійська фірма «Hewlett-Packard» - виробник приладів та комп'ютерів: вона дозволяла своїм підрозділам у рамках розумного здійснювати, по суті, будь-які проекти у сфері досліджень та розробок, але тільки на засадах самофінансування. Така політика виключає спроби окремих підрозділів переконати центральну адміністрацію у необхідності передачі ресурсів, вилучених в інших підрозділів. Це забезпечує економію як на витратах, пов'язаних з подібними спробами, так і на витратах захисту від них інших підрозділів, проте обмежує можливості по реалізації проектів, що заслуговують на увагу.
У прикладі з «Houston-Теппесо» однією з головних причин невдоволення вишукувачів з «Houston» (крім рівня оплати праці) були пригнічуюче повільні темпи та заплутаність процесу прийняття рішень у бюрократичних структурах «Теппесо» порівняно з тим, до чого вони звикли до « Houston». І знову ж таки подібна практика могла бути цілком доречною у великому концерні, де діяльність з надання впливу є найважливішою потенційною проблемою і тому інституційні бар'єри, що перешкоджають її виникненню, набувають додаткової | цінність.
Рішення щодо характеристик продукту та ціноутворення. Корисно порівняти процеси, що застосовуються для прийняття рішень щодо розподілу I персоналу та визначення окладів, з рішеннями іншого типу, визначальними, як буде йти розробка продукту та встановлюватись його ціна. Рішення щодо характеристик продукту та ціноутворення мають вкрай важливе значення для будь-якої організації, оскільки від них значною мірою залежить успіх на ринку. Проте ці рішення часто мають лише незначний перерозподільний ефект усередині організації (за винятком випадків, коли є конкуренція між групами розробників продукту, співробітники, швидше за все, не матимуть великої особистої зацікавленості у тому чи іншому конструктивному рішенні). Зазвичай для прийняття цих рішень використовується відкритий дорадчий процес, у ході якого особи, які приймають рішення, збирають інформацію з максимально більшої кількості джерел і мають свободу вибору серед різноманітних альтернативних варіантів прийняття рішення. Більше того, це рішення, як правило, може бути переглянуте у разі появи нової інформації. ції. Нарешті, на відміну від рішень про зарахування до штату університетських викладачів прийняття рішень з ціноутворення, як правило, ді- ! ється керівникам середньої ланки при мінімальному контролі з боку вищих керівників. Порівняно неструктуровані рішення щодо характеристик продукту та ціноутворення різко відрізняються від високоструктурованих кадрових рішень. Ця відмінність пов'язана з відсутністю будь-яких серйозних розподільчих наслідків рішень щодо характеристик продукту та ціноутворення.
НАСЛІДКИ ДЛЯ ПРИЙНЯТТЯ РІШЕНЬ
Один дослідник підсумовує наслідки складнощів такого роду для управління Організації, що працюють у нескладному середовищі, мають одну перевагу їм доводиться мати справу всього з кількома категоріями даних, необхідних для прийняття рішень 13. Ми покажемо у присвяченій організаціям гол. 12, що у менш складному оточенні потрібна менш складна організаційна структура . І тут же запам'ятайте, що оскільки різні організації функціонують у різних середовищах, ситуаційний підхід підказує нам, що не існує й найкращої організаційної структури.
У ситуації, описаній вище, важливо, щоб поняття релевантності застосовувалося послідовно. Витрати на заробітну плату постійного персоналу DS Со несуттєві для ухвалення рішення про новий договір, їх потрібно повністю виключити із аналізу. Альтернативні витрати обумовлені прийняттям цього рішення, і було б нелогічно стверджувати, деякі витрати нерелевантні на вирішення загалом, але релевантні в оцінці деталей однієї з наслідків цього рішення.
У практичному житті типові аналогічні проблеми. Інтереси компанії загалом у довгостроковому періоді вступають у протиріччя з інтересами конкретних осіб або їх груп за короткі періоди. У такій ситуації необхідно при оцінці діяльності конкретних менеджерів та підрозділів включити до аналізу можливі негативні наслідки від ухвалення рішення, вигідного для компанії в цілому.
Чому необхідно вивчати методи ціноутворення Різні методи встановлюють конкретну ціну згідно з певними обставинами або переслідуючи різні цілі. Деякі з методів дають керуючому мінімальну ціну, яку він або вона може прийняти для забезпечення прибутку. Для ухвалення остаточного рішення за цінами менеджер повинен розглянути всі ці розрахункові ціни, що пропонуються. Чим більшу інформацію має менеджер, тим більш обґрунтованим і продуманим буде його рішення. Нагадаємо, що різні методи та підходи забезпечують лише інформацію для прийняття рішення. Менеджер повинен вибрати найбільш підходящу ціну (за даних умов та обставин) та оцінити наслідки прийняття такого рішення.
Відмова в обслуговуванні є дуже істотною і поширеною загрозою, джерелом якої є сама АІТ. Подібна відмова особливо небезпечна у ситуаціях, коли затримка з наданням ресурсів абоненту може призвести до важких для нього наслідків. Так, відсутність у користувача даних, необхідних для прийняття рішення протягом періоду часу, коли це рішення ще можливо ефективно реалізувати, може стати причиною його нераціональних або навіть антимонопольних дій.
Облік негативних наслідків. p align="justify"> Прийняття управлінських рішень у багатьох відносинах є мистецтвом знаходження ефективних компромісів, коли виграш в одних наслідки призводить до програшу в інших. Проблема процесу прийняття рішення за умов можливих негативних наслідків полягає у зіставленні мінусів конкретного рішення з його плюсами з метою отримання найбільшого загального виграшу. Коли вибираються критерії для ухвалення рішення, негативні наслідки слід трактувати та використовувати як обмеження.
Серйозною проблемою є також ігнорування майбутніх економічних наслідків від прийняття рішень задля досягнення високого значення оціночного показника роботи у короткому періоді. Наприклад, щоб максимізувати обсяг реалізованої продукції, маркетологи можуть використовувати систему знижок, приділяючи менше уваги рекламі, вивченню ринку , створенню нових каналів збуту. Все це у довгостроковому періоді призведе до негативних наслідків.
Залежно від характеру причин зміни якості та їх наслідків очікуваний успіх лежить у широкому діапазоні. Повний збіг очікуваного та реального успіху зустрічається нечасто. Як правило, реальний результат буває дещо нижчим від очікуваного. І все ж таки ми говоримо, що при підготовці та прийнятті рішення завжди є надія на успіх. Вона є останнім аргументом для ухвалення рішень в управлінні якістю продукції.
Зазначимо ще один цікавий випадок комплексного та системного дослідження процесу прийняття рішення, де він ототожнюється з прогнозуванням. Завдання прогнозу - підготувати умови для прийняття рішення, тобто визначити об'єктивно мінімальну область можливих управлінь, а для кожного з них (або для окремих класів) окреслити межі області можливих наслідків реалізації цих управлінь у різних умовах, які можуть виникнути в процесі майбутнього функціонування прогнозованої си-
Розглянемо прийоми порівняння альтернатив прийняття рішень на пасивної середовищі. Для характеристики особливостей управління одноразовим процесом господарювання припустимо, що суб'єкт має справу з унікальним рішенням, результат реалізації якого суттєво та на тривалий термін визначає його (економічне) становище. Прикладами подібного рішення може бути вибір мінімством місця розташування, варіанта технічної оснащеності та ін. параметрів великого підприємства визначення сім'єю місця, типу, розміру та шляхів побудови власного будинку вибір молодим фахівцем місця проживання та роботи. непереборні труднощі і т. п. негативні результати з фатальними наслідками для суб'єкта господарювання, часто вимагають виключення з розгляду привабливих, але небезпечних альтернатив дії. ризику (песимізм).
ЕКОНОМІЧНА ДІАГНОСТИКА ПІДПРИЄМСТВА - комплексний аналіз та оцінка економічних показників роботи підприємства на основі вивчення окремих результатів, неповної інформації з метою виявлення можливих перспектив його розвитку та наслідків поточних управлінських рішень. Як результат діагностики на основі оцінки стану господарства та його ефективності робляться висновки, необхідні для прийняття рішень про цільове кредитування, про купівлю або продаж підприємства, про його закриття тощо.
Аналіз впливу проекту на довкілля призначається для кращого розуміння наслідків, пов'язаних із реалізацією проекту. Ці наслідки, а також благотворні та шкідливі впливи людської діяльності на навколишнє середовище вивчаються та оцінюються з технічної, фінансової та соціально-економічної точок зору і в тій мірі, в якій вони потрібні для прийняття рішення щодо здійснення проекту.
Ця умова часткового незнання відрізняється від того, що використовується в математичних науках для прийняття рішення в умовах ризику та невизначеності. У разі передбачається, що це можливі варіанти рішення відомі. Невизначеність та ризик мають певний ступінь, що відповідає ймовірності їх появи чи можливим наслідкам.
Практично виявляється, що інтереси підприємства та інтереси народного господарства у низці моментів не збігаються. Для прийняття рішення лише на рівні підприємства основне значення мають стільки абстрактні міркування народногосподарської ефективності , скільки конкретні наслідки його - , матеріальне і моральне стимулювання його керівників, розміри фондів поліпшення умов виробництва та заохочення працівників підприємства. Поки, наприклад, оцінка діяльності підприємства складає основі показників виконання плану за загальним обсягом випуску продукції (товарна продукція, обсяг реалізації), воно нерідко прагне збільшити випуск матеріаломістких і дорогих виробів, не переймаючись тим, чи вигідне це рішення народному господарству.
На рис.4.1 показано "С-цикл", що дозволяє підтримувати організацію у стійкому стані та нарощувати її потенціал. Потенціал організації визначає діапазон альтернативних можливостей , які може використовувати підприємство, хоча ухвалення рішення про їх використання потрібно визначити, чи приведуть прийняті зобов'язання збільшення готівки. Після прийняття цих рішень необхідно контролювати та аналізувати наслідки (залежно від успіху чи невдачі). Тим самим створюються умови для подальшого збільшення потенціалу.
У випадках, коли розрахувати ризик неможливо, прийняття ризикових рішень відбувається за допомогою евристики, яка є сукупністю логічних прийомів та методичних правил теоретичного дослідження та відшукання істини. Ризик-менеджмент має свою систему евристичних правил і прийомів для прийняття рішення в умовах ризику 1) не можна ризикувати більше, ніж може дозволити власний капітал 2) завжди треба думати про наслідки ризику 3) не можна ризикувати багатьом заради малого 4) позитивне рішення приймається лише за відсутності 5) за наявності сумнівів приймаються негативні рішення 6) не можна думати, що завжди існує одне рішення. Можливо, є інші.
Кожна людина у своєму особистому та суспільному житті використовує моделі для прийняття рішень. Уявний образ світу, що оточує нас, є модель. Людина не містить у собі повних образів сім'ї, бізнесу, уряду чи країни. Він тільки відбирає концепції та взаємозв'язки, які потім використовує, щоб уявити реальну систему. Думковий образ - це модель, але, на жаль, модель не строга, а розмита, вона недосконала, неточно сформульована і може в однієї і тієї ж особистості змінюватися згодом, навіть упродовж розмови. Людський розум відбирає деякі концепції, які можуть бути справедливими або помилковими, і використовує їх для опису навколишнього світу. На основі цих припущень людина оцінює поведінку системи та думає про те, яку дію слід зробити, що її змінити. Однак цей процес часто призводить до помилок унаслідок того, що людський розум найвищою мірою пристосований до аналізу елементарних сил і дій, що становлять систему, але, як показує досвід, не пристосований для оцінок динамічних наслідків розвитку досить складних систем.
НЕГОТОВНІСТЬ. Іноді ви відкладаєте справу лише тому, що просто не готові до виконання цього конкретного завдання. Ви можете не мати всієї повноти інформації, необхідної для прийняття рішення, або відчувати, що не готові до тих наслідків, які настануть в результаті реалізації проекту.
Вибір, який індивідуум зробить у тій чи іншій ситуації, складається з (1) його навичок, знань, характеру та особливостей особистості в тому вигляді, як вони були сформовані всім попереднім життєвим досвідом, і (2) з конкретних впливів, яким він піддається в момент прийняття рішення. Найчастіше перше набагато важливіше визначення його поведінки, ніж друге. Коли адміністратор ігрового майданчика змінює програму роботи на день, бо зіпсувалася погода, він реагує на безпосередній фактор, але цей фактор не матиме жодних наслідків для його рішень завтра чи післязавтра. Він аж ніяк не змінює його навички чи тип його особистості.
Той факт, що кейнсіанська крива сукупної пропозиції спрямована нагору, має важливі наслідки для прийняття практичних економічних рішень. Як ми побачимо нижче, в цих умовах держава-
Якими можуть бути наслідки для ухвалення інвестиційного рішення, якщо неможливо правильно обчислити вартість капіталу
Канбан (див. [К 13]) та МРП(див. [М 126]). Система ОПТ, як і система Канбан, відноситься до класу "тягнучих" (З [95]) систем організації постачання та виробництва. Окремі західні фахівці небезпідставно вважають, що ОПТ - це фактично комп'ютеризований варіант системи Канбан, з тією суттєвою різницею, що ОПТ запобігає виникненню вузьких місць у ланцюзі "постачання-виробництво - збут", а Канбан дозволяє ефективно усувати вже "вузькі" місця, що виникли. . Основним принципом системи ОПТ є виявлення у виробничій системі "вузьких" місць або, за термінологією її творців, критичних ресурсів. Як критичних ресурсів можуть виступати, наприклад, запаси сировини та матеріалів, машини та обладнання, технологічні процеси, персонал. Від ефективності використання критичних ресурсів залежить ефективність виробничої системи загалом, тоді як інтенсифікація використання інших ресурсів, званих некритичними, розвитку системи мало позначається. Втрати критичних ресурсів вкрай негативно впливають на виробничу систему загалом, тоді як економія некритичних ресурсів реальної вигоди, з погляду кінцевих результатів , не приносить. Кількість критичних ресурсів кожної виробничої системи становить середньому п'ять. Виходячи з розглянутого вище принципу, фірми, що використовують систему ОПТ, не прагнуть забезпечити стовідсоткове завантаження робітників, зайнятих на некритичних операціях, оскільки інтенсифікація праці цих робітників призведе до зростання незавершеного виробництва та інших небажаних наслідків. Фірми заохочують використання резерву робочого дня таких робочих підвищення кваліфікації, проведення зборів гуртків якості (див. [До 179]) тощо. У системі ОПТ на ЕОМ вирішується низка завдань оперативного управління виробництвом, зокрема формування графіка виробництва однією день, тиждень тощо. p align="justify"> При формуванні близького до оптимального графіка виробництва використовуються наступні критерії 1. Ступінь задоволення потреб виробництва в ресурсах. 2. Ефективність використання ресурсів. 3. Кошти, вилучені із фондів незавершеного виробництва. 4. Гнучкість графіка, тобто. можливість його реалізації при аварійних зупинках обладнання та за недопостачання матеріальних ресурсів. При реалізації графіка система ОПТ контролює використання виробничих ресурсів виготовлення замовленої продукції за фіксовані інтервали часу. Тривалість цих інтервалів визначається експертним шляхом. Протягом кожного інтервалу приймаються рішення щодо оперативного управління процесом виробництва. Щоб полегшити прийняття рішень, програмним шляхом визначаються пріоритети кожного виду продукції з використанням вагових функцій, так званих управлінських коефіцієнтів (замовна норма, термін виготовлення та ін) та інших критеріїв (допустимий рівень страхових запасів, дата відвантаження виготовленої продукції тощо) . На основі переліку пріоритетів продукції ЕОМ планує максимальне забезпечення ресурсами продукції, що має вищий (нульовий) пріоритет, а забезпечення всієї іншої продукції - за спаданням
