Gândurile, sentimentele și acțiunile unui lider sunt diferite de persoana obișnuită. Liderul percepe și percepe diferit realitatea și, în consecință, acționează diferit față de majoritatea oamenilor. Acesta este ceea ce îi permite să obțină acele rezultate de care o persoană obișnuită este incapabilă.
Acest lucru ne permite să vorbim despre o psihologie specială a conducerii.
Manifestările exterioare ale unui lider - o privire încrezătoare, un mers ferm, o strângere de mână fermă, o față prietenoasă - sunt rezultatul stării sale interioare. Oricine poate zâmbi, da mâna ferm sau merge cu un mers încrezător.
Dar dacă o persoană obișnuită trebuie să se strecoare pentru asta, atunci pentru un lider aceasta este o stare naturală și o face ușor și natural. Aceasta este psihologia conducerii.
Rezultatele activităților unui lider depind în mod direct de atitudinile sale interne, bazate pe următoarele principii - pasiune, responsabilitate, creativitate, dorință de acțiune și încredere în sine.
Aceste cinci principii stau la baza formării psihologiei conducerii.
Pasiunea îți permite să faci un lucru mult timp. Pentru un lider, aruncarea de la unul la altul nu este caracteristică. Prin urmare, pasiunea este cea care permite liderului să mențină dorința și motivația de a se mișca și de a se dezvolta în direcția aleasă mult timp. Pasiunea și psihologia conducerii se manifestă în toate și este vizibilă mai ales dimineața când o persoană se trezește. Dacă nu există pasiune, nu există nici o bucurie pe față. Nu există bucurie și plăcere din noua zi, ceea ce înseamnă că eficacitatea rezultatelor va fi mult mai mică. Rezultatele slabe duc la eșec în viață.
Prin urmare, pasiunea este primul element de bază în fundamentul psihologiei conducerii. Nici o singură persoană nu a obținut vreodată un succes remarcabil fără a simți pasiunea pentru munca lor.
Responsabilitatea permite unei persoane să devină un lider în primul rând pentru sine - psihologia conducerii este de așa natură încât până când o persoană își asumă responsabilitatea pentru viața sa și deciziile luate pe sine, până când începe să-și determine propriile acțiuni și să stimuleze pentru orice realizări - nu va deveni un lider pentru el însuși și, prin urmare, nu poate fi un lider pentru ceilalți. Acesta este nucleul psihologiei conducerii.
Creativitatea este capacitatea de a gândi și de a acționa în afara cutiei. Căutați și găsiți noi modalități și soluții care vor arăta o eficiență mai mare. Succesul nu poate fi obținut acționând într-un mod formulic. Acest lucru poate fi eficient într-un caz, dar succesul în general este posibil doar cu ajutorul creativității. Aici psihologia conducerii constă în dezvoltarea constantă și în căutarea unor noi modalități de rezolvare a problemelor.
Striving for Action - Orice succes este rezultatul acțiunii. Și adesea acțiunile nu se datorează, ci în ciuda circumstanțelor, oamenilor, greșelilor și eșecurilor. Când totul merge bine, este ușor să acționezi. Dar, când se confruntă cu contracarări sau probleme, majoritatea oamenilor disperă, în timp ce liderul își dublează eforturile. Aceasta este cea mai mare diferență dintre psihologia conducerii și psihologia majorității.
Dacă numărați numărul de oameni care și-au început drumul spre succes și l-au realizat, atunci acesta va fi deprimant de mic. Motivul - majoritatea oamenilor nu știu ce este psihologia conducerii și nu mai încearcă la primul eșec. Dar calea spre succes este tocmai calea spre rezolvarea problemelor și confruntarea cu eșecul.
Încrederea în sine permite unui lider să accepte conștient și soluții eficienteceea ce la rândul său duce la rezultate extraordinare. Incertitudinea generează frică, care leagă mintea și blochează majoritatea oportunităților - și aceasta este o cale directă spre eșec.
Liderii au și frică, dar au învățat să o controleze. Ei văd clar situațiile și riscurile posibile. Și nu permit fricii să se dezvolte la proporții gigantice, pictând imagini incredibile care nu se vor împlini niciodată.
Natural, psihologia conducerii mult mai polifacetice. Dar, ca orice în această lume, are propria sa bază, fără de care dezvoltarea imposibilă este imposibilă.
Prin urmare, dezvoltă aceste cinci principii în tine însuți - pasiune, responsabilitate, creativitate, impuls pentru acțiune și încredere în sine - creează fundamentul psihologiei tale de conducere și luptă pentru succes.
Mini-curs gratuit - 9 lecții eficiente vor arăta cheia succesului dvs. și vă vor ajuta să vă mutați succesul de la 0
Pentru a intra în șefi, trebuie să fii un egoist narcisist. Cu toate acestea, acest lucru nu ajută deloc la luarea deciziilor corecte, psihologii de la Universitatea Ohio (SUA) sunt siguri. În schimb, liderii narcisici iau adesea decizii riscante și nu reușesc mai bine decât oameni normali.
Pentru a face o carieră, a deveni lider al unei companii mici și a obține funcții de conducere, o persoană trebuie să se iubească foarte mult pe sine. Această idee nu este atât de neobișnuită: se pare că este extrem de dificil să găsești, de exemplu, un politician sau un mare om de afaceri care să nu se considere centrul pământului. Cu toate acestea, o echipă de psihologi americani a decis nu numai să efectueze un experiment pentru a studia narcisismul, ci și să verifice dacă liderii narcisici au avut vreun beneficiu. S-a dovedit că sunt utile numai pentru ei înșiși, mai precis, în construirea propriei cariere. Un grup social condus de un astfel de lider nu beneficiază cu adevărat de o astfel de conducere.
Pentru experimente la Universitatea din Ohio, oamenii de știință au recrutat câteva sute de studenți, inclusiv cei care au studiat în specialitățile „management de afaceri” sau au primit un MBA. Elevii au fost împărțiți în patru și au oferit mai multe situații de joc în care era necesar să rezolve unele probleme mai mult sau mai puțin reale. De exemplu, imaginați-vă ca pe un comitet studențesc care trebuie să aleagă un lider pentru anul următor. Sau întindeți-vă imaginația și imaginați-vă pe o insulă pustie după un naufragiu. Studenților din managementul afacerilor li s-a cerut o sarcină mai banală: să joace rolul comitetului școlar, care va întocmi o estimare anuală a costurilor. Psihologii au observat cum s-au comportat participanții la experiment în timpul discuției și care au arătat calități de lider.
Liderul studiului, Amy Brunell, a menționat că participanții cu narcisism au mai multe șanse să-și revendice roluri de conducere (ceea ce nu este deloc surprinzător). În același timp, afirmațiile lor au fost acceptate cu ușurință de către alți studenți, care și-au remarcat mai des calitățile de lider. Potrivit ei, rol principal joacă dorința oamenilor narcisici de putere. Dimpotrivă, o altă latură a narcisismului - dragostea de a atrage atenția celorlalți - nu era necesară în special pentru a cuceri poziții de conducere.
În același timp, eficacitatea „narcisiștilor” nu a fost mai mare decât cea a altor participanți la joc mai puțin auto-adorați. Atât liderii naturali, cât și oamenii obișnuiți au prezentat rezultate similare în ceea ce privește raționalitatea comportamentului lor. De exemplu, într-o misiune legată de un naufragiu, elevii au fost obligați să facă o listă cu 15 articole de care au nevoie pentru a exista pe o insulă pustie. Experții au evaluat modul în care elementele selectate pot ajuta la supraviețuirea într-o situație extremă. S-a dovedit că alegerea tuturor membrilor grupului a fost aproximativ aceeași. Acestea. lista de salvare a liderului nu s-a deosebit prea mult de listele compilate de participanții obișnuiți.
Brunell a subliniat că psihologii au încercat să evalueze participanții pe o serie de parametri. Au fost luate în considerare sexul studenților experimentali, gradul de stimă de sine, extroversia și caracteristicile personale. Cu toate acestea, în orice caz, principalul factor a fost tocmai narcisismul. De exemplu, potrivit lui Brunell, o înaltă stimă de sine ar putea ajuta participantul să dezvolte relații de încredere cu colegii. Cu toate acestea, oamenii narcisici, dimpotrivă, acordă mult mai puțină atenție celorlalți, sunt concentrați asupra lor și a abilităților lor.
Cu alte cuvinte, liderii nu sunt cei care sunt preocupați de problemele oamenilor, ci cei care își avansează cei dragi. Este clar că în acest caz se poate vorbi doar despre eficiența propriei creșterea carierei... În ceea ce privește eficacitatea deciziilor luate de lider, există atât de multe beneficii din partea lui, cât și din orice altă persoană. Mai mult, este posibil ca o persoană care nu se străduiește să conducă să fie mai utilă societății, deoarece este capabilă să acorde atenție nu numai propriilor dorințe.
Arta de a fi lider nu poate fi învățată
nu se poate învăța decât.
(Harold Jenin)
Ce face o persoană un lider eficient? Această întrebare a fost de multă vreme de interes pentru oamenii de știință. Unul dintre cele mai faimoase și mai simple răspunsuri este teoria oamenilor mari... Susținătorii săi pot fi găsiți printre istorici, politologi , psihologi și sociologi. Teoria marii persoane afirmă că o persoană cu un anumit set de trăsături de personalitate va fi un bun lider, indiferent de natura situației în care se află. Întruchiparea absolută a teoriei oamenilor mari este conceptul lider carismatic, în fața căruia se înclină alții (din greaca charizma - dar, harul lui Dumnezeu, harul zeilor).
Dacă această teorie este corectă, atunci trebuie să existe câteva trăsături cheie ale personalității care fac dintr-o persoană un mare lider și un lider remarcabil. Ce este: inteligență înaltă, carismă (farmec), sociabilitate, curaj? Sau o combinație a acestora? Este mai bine să fii extrovertit sau introvertit? Ar trebui ca conducătorul să fie absolut nemilos, așa cum sugerează în 1513 Niccolo Machiavelli în celebrul său tratat „Împăratul”? Sau sunt oamenii foarte morali cei mai buni lideri? Sau poate marele Lao Tzu, care a scris acum două mii de ani, a dat răspunsul corect: „Țara este condusă de justiție, războiul este purtat de viclenie”. Sau nu contează personalitatea liderului în sine, ci caracteristicile sociale ale mediului în care a fost format: compoziția familiei, educația, ocupațiile anterioare?
Psihologii, preocupați de această problemă, au efectuat multe studii speciale. În zilele noastre numărul lor este deja măsurat în sute. Si ce? Aproape nimic! Se pot găsi într-adevăr unele dependențe destul de slabe. Dar, în general, putem spune că nu există relații puternice. În mod surprinzător, se dovedește că foarte puține trăsături de personalitate sunt direct legate de eficacitatea conducerii, iar interdependențele găsite sunt de obicei destul de slabe.
Iată câteva dintre relațiile găsite între trăsăturile individuale ale personalității și leadership.
Deci, poate fi găsită o relație modestă între caracteristicile personale și capacitatea de conducere. Dar, în general, este foarte dificil să se prezică cât de bună va fi o persoană ca lider numai pe baza trăsăturilor sale de personalitate. Prin urmare, de-a lungul timpului, cercetătorii au început să tindă la părerea că nu este suficient să se ia în considerare doar trăsăturile de personalitate. De asemenea, este necesar să se țină seama de situația în care se manifestă aceste trăsături. Aceasta nu înseamnă că trăsăturile de personalitate nu afectează deloc șansele de a deveni lider. Trebuie doar să luați în considerare atât personalitatea persoanei, cât și natura situației în care trebuie să joace un rol de conducere. Conform acestui punct de vedere, nu trebuie să fii o „persoană grozavă” pentru a fi un lider eficient. Mai degraba trebuie să fie persoana potrivită la locul potrivit la momentul potrivit.
Un lider nu poate fi așa întotdeauna și pretutindeni. El nu își poate arăta calitățile de lider decât într-o situație adecvată. De exemplu, un lider de afaceri poate avea foarte mult succes în unele situații și eșua în altele. Luați în considerare exemplul lui Steve Jobs, care, la vârsta de 21 de ani, a fondat legendarul companie Apple Computers împreună cu Stefan Wozniak. Excentricul Jobs arăta cel mai puțin ca un executiv corporativ tradițional. A fost crescut de contracultura anilor 60 și s-a orientat spre computere, având deja în spate experiența de a folosi LSD, de a călători în India și de a trăi într-o comună. În zilele anterioare existau computere personale, stil neobișnuit Locurile de muncă au fost exact ceea ce a fost nevoie pentru a crea o nouă industrie. În termen de cinci ani, el a devenit liderul unei corporații de mai multe miliarde de dolari. S-a dovedit, totuși, că maniera neortodoxă a lui Jobs nu se potrivea afacerii delicate și complexe de a conduce o corporație mare pe o piață competitivă. Apple a început să sufere pierderi, deoarece a pierdut concurența cu concurenții săi. În 1985, Jobs a fost forțat să renunțe la afaceri din cauza presiunii lui John Scully, omul însuși recrutat de Jobs pentru a-și conduce firma. Este interesant faptul că câțiva ani mai târziu Apple a fost din nou condusă de Steve Jobs... Acest lucru s-a întâmplat atunci când compania s-a confruntat cu nevoia de a face o descoperire tehnologică: să îmbunătățească calitativ sistemul de operare al Macintosh-urilor sale, să restabilească încrederea clienților și poziția anterioară pe piață.
Probabil ați realizat deja că un lider corporativ care dorește să rămână eficient pentru o lungă perioadă de timp trebuie să fie capabil să se adapteze rapid la circumstanțele în schimbare și să fie flexibil în a-și varia comportamentul. Se pare că nu pentru toată lumea. Mai exact - în foarte puține. Mult mai des, un lider se fixează pe un singur stil de comportament, care, de exemplu, sa dovedit a fi eficient în zilele de formare a companiei, dar este complet nepotrivit pentru o perioadă de creștere intensă și păstrarea pozițiilor câștigate. Ca urmare, firma își pierde în cele din urmă capacitatea de a concura pe piață. Un alt exemplu tipic este soarta tristă a legendarului John Akers, CEO IBM, care a fost concediat ignominios din corporație în 1993, după ani de carieră strălucitoare și de succes. Făcând IBM cea mai importantă industrie a computerelor din anii 1980, Akers nu a reușit să facă față schimbării tehnologice rapide care a cuprins industria computerelor de la începutul anilor '90. Nu este o coincidență faptul că în afacerile moderne occidentale de înaltă tehnologie, rareori se întâmplă ca conducerea superioară să se odihnească în siguranță pe scaunele lor mai mult de cinci ani. „Schimbarea de pază” periodică permite corporațiilor să rămână dinamice și să navigheze în mod adecvat într-o lume în schimbare rapidă.
Există mai multe teorii ale conducerii care concentrează atenția simultan asupra calităților personale ale liderului și asupra situației în care acționează. Cel mai faimos este teoria conducerii situaționale (teoria contingenței conducerii) de Fred Fiedler. Teoria leadershipului situațional susține că eficacitatea unui lider depinde atât de măsura în care liderul este concentrat asupra unei sarcini sau relații, cât și de măsura în care liderul controlează grupul și își dă seama de influența sa asupra acestuia. Conjectura lui Fiedler este că liderii pot fi împărțiți în două tipuri largi. Reprezentanții primilor se concentrează în principal pe sarcină, al doilea - pe relație. Liderul orientat spre sarcini este mai preocupat să facă treaba corectă. Nu-l interesează relațiile și sentimentele lucrătorilor. Avantajele potențiale ale acestui stil sunt viteza de luare a deciziilor, subordonată unui scop comun, control sever asupra subordonaților. Un lider orientat spre relații este preocupat în primul rând de sentimentele și relațiile care apar în rândul lucrătorilor. El caută să îmbunătățească eficiența muncii prin îmbunătățirea relațiilor umane: încurajează asistența reciprocă, permite subordonaților să ia parte la dezvoltare decizii importante, ia în calcul starea de spirit și nevoile angajaților etc. Desigur, s-a constatat mai târziu că stilul unor lideri poate fi orientat atât către muncă, cât și către persoană, în același timp.
Fiedler a susținut că nici unul dintre aceste două tipuri de lider nu este mai eficient decât celălalt. Totul depinde de circumstanțe și de natura situației, și anume de gradul de control al liderului și de influența acestuia în rândul membrilor grupului. Aceasta este piatra de temelie a teoriei sale situaționale. Într-o situație de „control ridicat”, un lider are relații interpersonale excelente cu subordonații, poziția sa în grup este recunoscută fără îndoială ca fiind influentă și dominantă, iar munca pe care o desfășoară grupul este bine structurată și bine definită. Într-o situație de „control scăzut”, este adevărat opusul - liderul are o relație slabă cu subordonații săi și munca de făcut de către grup nu este clar definită.
Liderii orientați spre sarcini sunt cei mai eficienți în situații cu un control foarte ridicat sau foarte scăzut. În cazul unui control foarte ridicat, oamenii sunt mulțumiți și fericiți, totul merge fără probleme și nu este nevoie să vă faceți griji cu privire la sentimentele subordonaților sau la relațiile lor. Acesta este cazul când „liderul are un club mare în mâini, dar tuturor îi place”. Aici, liderul care se concentrează doar pe îndeplinirea sarcinii obține cele mai bune rezultate. Când controlul situației este foarte scăzut, liderul orientat spre sarcini este mai bun în organizarea situației. Folosindu-și puterile, el poate, prin ordine și acțiuni disciplinare, să aducă o anumită ordine într-un mediu de lucru confuz și nesigur. Acesta este un caz de constrângere directă: „Nimanui nu-i place un club mare în mâinile unui lider, dar toată lumea îl ascultă”. Cu toate acestea, trebuie avut în vedere faptul că orientarea sarcinii și dictatura (sau insultarea subordonaților) nu sunt același lucru.
În situațiile de control moderat, liderii orientați spre relații sunt cei mai eficienți. În acest caz, toate uneltele mecanismului de lucru se rotesc destul de ușor, dar necesită totuși o atenție deosebită pentru „problemele” care decurg din relații proaste și sentimente jignite. Liderul care este capabil să netezească aceste margini aspre este cel mai de succes în această situație.
Teoria situațională a fost testată pe numeroase grupuri de lideri, de la președinții corporațiilor multinaționale până la comandanții militari. Rezultatele tuturor acestor studii tind să fie în concordanță cu ipotezele lui Fiedler.
Când am discutat despre caracteristicile liderilor orientați spre sarcini și orientați spre relații, îți amintește ceva? Recunoașteți-l sincer: ați simțit că liderii de sex masculin sunt mai orientați spre sarcini și liderii de sex feminin mai orientați spre relații? Dacă da, atunci sunteți departe de a fi singuri: stereotipurile de gen (adică rolul de gen) în ceea ce privește stilul de conducere al bărbaților și femeilor sunt foarte răspândite. Femeile sunt considerate a fi mai conștiente de sentimentele angajaților lor, au abilități de comunicare mai bune și, prin urmare, sunt mai orientate spre relații. Bărbații sunt adesea văzuți ca lideri duri, autoritari, machiavelici, care acordă puțină atenție sentimentelor subordonaților lor și sunt mult mai puțin preocupați de relațiile lor. Sunt adevărate aceste stereotipuri de gen?
Psihologii au studiat sute de studii științifice în căutarea unui răspuns la întrebarea în care diferă stilul de conducere al femeilor de stilul de conducere al bărbaților. Au descoperit că într-adevăr, așa cum se crede în mod obișnuit, femeile tind să practice stiluri de conducere mai democratice decât bărbații. Poate că acest lucru se datorează faptului că femeile au abilități mai bune de comunicare. Acest lucru le permite să folosească abilitățile membrilor grupului atunci când iau decizii și, dacă este necesar, să respingă politicos sfaturile lor.
Asta înseamnă că femeile - cei mai buni lideridecât bărbații? După cum putem presupune din teoria conducerii situaționale, aceasta depinde de natura situației. Femeile sunt de obicei cei mai buni lideri (atât în \u200b\u200bceea ce privește indicatorii obiectivi ai muncii lor, cât și în funcție de evaluările colegilor) în domeniile de activitate în care abilitățile de comunicare sunt deosebit de importante, de exemplu, în educație. Bărbații sunt de obicei lideri mai de succes, unde este necesară capacitatea de a da ordine și control decisiv, cum ar fi în armată.
Înainte de a putea trage concluzii de anvergură din aceste date, trebuie să luăm în considerare câțiva factori suplimentari. În primul rând, diferențele constatate nu sunt atât de mari. Există multe femei care sunt destul de capabile să adopte un stil de conducere „masculin” (masculin), mai ales dacă natura lucrării necesită acest lucru. Și sunt mulți bărbați care au la fel de multe abilități de comunicare ca femeile. În plus, în orice cercetare privind eficiența leadershipului, apare următoarea problemă: Datele colectate reflectă diferențe reale sau doar stereotipuri comune despre leadership? Dacă, de exemplu, o femeie este caracterizată ca un lider mai puțin eficient decât un bărbat, se întâmplă asta pentru că este într-adevăr cel mai rău lider sau pentru că colegii ei folosesc o scară diferită pentru a-și evalua acțiunile?
Atunci când se analizează fenomenul Leadership, se acordă o atenție specială personalității liderului. Personalitatea în sistemul de management înseamnă prezența unui complex de calități pe care un manager îl poate dezvolta dacă va deveni un adevărat lider de echipă. Cei mai mulți dintre ei ar avea mai mult succes dacă își îmbunătățesc în mod constant, conștiincios convingerile și calitățile personale. Cel mai important caracteristici personale în acest sens sunt:
Trăsăturile de personalitate ale liderului;
Ideile liderului despre sine;
Nevoi și motive care influențează comportamentul;
Sistem esențial de credință;
Stil de luare a deciziilor;
Stil relatii interpersonale;
Rezistent la stres.
Trăsăturile de personalitate ale liderului.
Trăsăturile de personalitate au fost cele care i-au atras pe cercetători atunci când au analizat fenomenul conducerii. Teoria trăsăturilor de conducere (și a varietăților sale) a apărut sub influența cercetărilor psihologului și antropologului englez F. Galton, care a încercat să explice conducerea pe baza eredității. În cadrul acestei direcții, s-au întreprins cercetări ale dinastiilor regale din diferite națiuni, analiza căsătoriilor între conducători etc. Ideea principală a lui F. Galton a fost credința că, dacă un lider posedă calități (moștenite) care îl disting de adepții săi, atunci se pot distinge aceste calități. Cu toate acestea, el nu a putut să întocmească o listă cu astfel de trăsături.
Psihologul american K. Byrd a întocmit o listă cu 79 de trăsături menționate de diverși cercetători ca conducere. Dintre acestea, au fost numite inițiativa, sociabilitatea, simțul umorului, entuziasmul, încrederea, prietenia etc. Dar niciuna dintre ele nu a ocupat un loc puternic în liste: 65% dintre aceste caracteristici au fost menționate o singură dată, 16-20% - de două ori , 4 -5% - de trei ori și doar 5 caracteristici au fost denumite de patru ori. Nu a fost posibil să găsim, cu suficientă precizie și încredere, un astfel de set de calități personale pe care toți, sau cel puțin majoritatea covârșitoare a managerilor care rezolvă cu succes problemele organizaționale le au cu siguranță.
Cu toate acestea, s-a constatat că conducerea de succes este influențată de suficiente nivel inalt inteligență și cunoaștere, onestitate, bun simț, inițiativă, încredere în sine, disciplină, persistență, un anumit statut socio-economic, fiabilitate, responsabilitate, activitate socială.
Lev Gumilev a considerat că pasiunea este principala caracteristică a unui lider.În personalitățile pasionate, dorința de a schimba mediul depășește instinctul de autoconservare. Deși pasionații reprezintă un procent foarte mic din societate, ei apar în toate domeniile societății.
Se disting cele mai caracteristice trăsături ale gândirii inerente liderilor: flexibilitate-dogmatism, productivitate, viteză și gândire analitică.
Flexibilitatea este dogmatism. Tradițiile, regulile, principiile sunt extrem de importante pentru un lider dogmatic atunci când percep informații noi și când ia o decizie. Flexibilitatea gândirii este strâns legată de tendința sa de a primi noi informații. Dacă primește informații ample, atunci operează cu imagini volumetrice mai adecvate, care îi permit să gândească cu un set mare de categorii. Gândirea agilă oferă o adaptabilitate mai mare la circumstanțele în schimbare ale unui grup sau organizație, ceea ce asigură viabilitatea acestuia.
Gândirea productivității reflectă capacitatea unui lider de a genera idei inovatoare și justificate. La urma urmei, un lider se confruntă foarte des cu sarcina de a lua decizii rapide și independente, dezvoltând o abordare fundamental nouă a problemei, fără a se baza pe consilieri și experți.
Viteza de gândire. O minte lentă doar cu forța selecție naturală nu poate deveni lider. Din păcate, acei oameni obișnuiți să analizeze cu atenție toate deciziile pe care le iau se încadrează în categoria celor cu inteligență lentă. În viață, această calitate, de regulă, nu îi dezamăgește, dar îi împiedică serios să devină lideri.
Gandire analitica... Dacă liderul nu are nicio înclinație pentru a analiza situația, dar există tendința de a o percepe superficial ca fiind dată, în sensul său absolut „bine sau< то ошибочность поведения во многом предопределена. Такой лидер долго не сохранит свои властные позиции. Важно помнить, что лидерство - это, прежде всего, отношение учителя и ученика. Лидер передает своему окружению знания, моральные ценности. Личные достоинства лидера - и образец для подражания, и предмет уважения. Поэтому немалую роль в его успехе или неудачах играет нравственный облик.
Conceptul despre sine al liderului... Un lider în orice situație, cu rare excepții, se comportă în conformitate cu propriul său concept de sine. Comportamentul său depinde de cine și de cum își dă seama de sine, de cum se compară cu cei cu care interacționează. Cercetătorii americani D. Offer și C. Strozaer iau în considerare imaginea „eu”-ului unui politician, care corespunde cantității totale a percepției, gândurilor și sentimentelor unei persoane în raport cu sine: eu fizic, eu sexual, familia I, eu social, psihologic eu, depășirea conflictelor I.
Sinele fizic - Aceasta este ideea liderului despre starea de sănătate, forță fizică sau slăbiciune a acestuia. Conștientizarea propriei forțe și a sănătății, de regulă, conferă unui lider mai multă încredere în comportament. Dacă nu există o astfel de conștientizare, atunci trebuie să existe o compensare foarte semnificativă, de exemplu, în abilitățile mentale.
Sinele sexy - este strâns legat de abilitățile de conducere. În primul rând, acest lucru se datorează rolului principal masculin - de a conduce o familie, de a lua decizii responsabile, de a-și asuma riscuri, dacă este necesar, într-un cuvânt, să simți că conduci într-un grup de oameni care ascultă. Un lider feminin demonstrează, de asemenea, aceste calități masculine, prin urmare, este perceput de subordonați ca un bărbat.
Familia mea - mare importanță formarea personalității este influențată de relațiile din familia părintească. În structura personalității liderului există o structură a Părintelui, așa cum erau părinții când această persoană a fost un copil Schema relațiilor interpersonale „lider-subordonat” este determinată în mare măsură de schema anterioară a relațiilor „tată-copil”
Social I - un lider trebuie să fie capabil să lucreze împreună cu ceilalți, trebuie să învețe cum să negocieze și cum să-și motiveze colegii să-și arate cele mai bune calități, trebuie să fie capabil să folosească abilitățile interpersonale pentru a lucra eficient cu diferite grupuri de oameni, uneori ostile, cu lideri ai alte grupuri ...
Sinele psihologic - inventează idei despre lumea lor interioară, fantezii, vise, dorințe, iluzii, frici, conflicte.
Depășirea conflictelor I Conține viziunea liderului asupra capacității sale de a depăși conflictele în mod creativ și de a găsi noi soluții la vechile probleme.
Conștientizarea adecvată a componentelor de conducere ale conceptului de sine îi permite liderului să implementeze mai clar principalele funcții de management:
planificarea și controlul, luarea deciziilor și rezolvarea conflictelor, stimularea muncii și altele.
Nevoi și motive care influențează comportamentul liderului.
Un lider, ca orice persoană, are un set mare de nevoi, fiecare dintre ele apărând la un moment dat și dispare după satisfacție sau suprimare, dacă s-a dovedit a fi imposibil de satisfăcut. Cu toate acestea, pe lângă nevoile umane universale, există și nevoi specifice de conducere, dintre care principalele sunt:
- nevoia de putere;
- necesitatea controlului asupra evenimentelor și a persoanelor;
- nevoia de realizare;
- necesitatea de a aparține unui grup și de a obține aprobarea.
Nevoia de putere.
Există trei tipuri de motive pentru care puterea este de dorit pentru un lider:
- să-i domine pe ceilalți și / sau să limiteze acțiunile altora;
- pentru ca alți oameni să nu domine asupra lui și (sau) să se amestece în treburile sale;
- pentru a-și atinge obiectivele, care necesită eforturile multor oameni.
Dacă nevoia de putere nu este realizată sau nu este pe deplin realizată, atunci poate exista pericolul unei stime de sine scăzute, care este distructivă pentru un lider. Prin urmare, pentru a corecta stima de sine, el recurge adesea la compensarea inconștientă.
Nevoia de control personal peste evenimente și oameni se manifestă pentru o conducere dură și este în conflict cu nevoia de realizare. În primul caz, accentul se pune pe rivalitate, iar eficiența activităților depinde de o singură persoană, iar în al doilea, cooperarea cu subordonații și eficacitatea activităților depinde de munca echipei.
Nevoia de realizare se manifestă în preocuparea pentru excelență, îndemânare, comportament care vizează realizarea. Psihologii disting două motive asociate cu nevoia de realizare:
- motivul realizării succesului;
- motivul este evitarea eșecului.
Nevoia de afiliere a liderului, adică apartenența la un grup și obținerea aprobării, se manifestă prin îngrijirea relațiilor strânse cu ceilalți.
Conducere și conducere
Pentru a defini în mod clar problema conducerii în management, este necesar să separați conceptele de „management”, „leadership” și „leadership”.
În cadrul managementului i4i este obișnuit să înțelegem procesul de organizare a oricăror impacturi care vizează atingerea obiectivelor urmărite *. Conducerea este doar o parte activități de management, cu ce anume acea parte a acesteia, în diverse probleme de management sunt rezolvate prin influențarea subordonaților.
Distincția dintre conceptele de „leadership” și „leadership” este asociată cu existența în orice organizație a două tipuri de relații - formale și non-formale. Conducerea este un proces de influențare a oamenilor, generat de un sistem de relații informale, iar conducerea implică, în primul rând, prezența unor relații formale (oficiale) formale clar structurate prin care este implementată. Rolul liderului este, așadar, predeterminat de structura formală, funcțiile sale sunt de obicei clar definite, dreptul de a aplica sancțiuni nu este contestat etc. Conducerea, dimpotrivă, se formează spontan, spontan, la nivel a preferințelor psihologice semi-conștiente.
Lider și lider parcurg diferite căi de avansare. Liderul, chiar dacă inițial a fost propus de cineva din exterior, recunoaște, acceptă, până la urmă, alege grupul condus de el. În acest sens, liderul este întotdeauna desemnat „de jos”, mai mult sau mai puțin democratic. Liderul, dimpotrivă, este numit „de sus”, într-un fel sau altul, impus. Deoarece această numire poate fi de natură politică sau administrativă, adepții își pot exprima atitudinea față de el în moduri diferite, în anumite cazuri chiar o pot bloca. Dar chiar și atunci, un alt candidat va fi cel mai probabil numit „de sus”. Vorbind la figură, conducerea poate fi definită ca un vector direcționat de jos în sus; conducerea este un vector cu direcția opusă.
Principalele diferențe dintre leadership și leadership pot fi rezumate după cum urmează:
Liderul reglementează relațiile interumane în grup, liderul - relații oficiale grup ca un fel de social
Organizații; conducerea poate fi afirmată în microambient (grup mic), conducerea este un element al macroambientului;
Conducerea apare spontan, procesul de numire a unui lider nu este spontan, în comparație cu conducerea, conducerea este mai puțin stabilă, în mare măsură depinde de starea de spirit din grup; :
Conducerea subordonaților are un anumit sistem de sancțiuni diferite, care nu sunt în mâinile liderului;
Procesul de luare a deciziilor liderului este complex și mediat de multe circumstanțe, nu neapărat înrădăcinate în grup, în timp ce liderul ia decizii mai directe,
Sfera de activitate a liderului este în principal un grup mic, sfera de activitate a liderului este sistemul social mai larg
Dar, cu toate diferențele tipice, se poate indica combinarea uneori existentă a rolului de lider și lider. În acest caz, liderul este un lider, după cum demonstrează cercetările organizații de succesefectuate de oamenii de știință de la Universitatea din Michigan se caracterizează prin următorii parametri:
1. Comparativ cu managementul detaliat și specific al lucrătorilor, predomină îndrumările generale pentru atingerea obiectivului.
2 Lucrărilor de conducere li se acordă mai mult timp în comparație cu instrucțiunile individuale adresate lucrătorilor.
Z. Se acordă multă atenție planificării lucrărilor și rezolvării problemelor speciale.
4. Angajații sunt implicați în mod regulat în procesul decizional.
5. Se folosește o astfel de abordare a angajatului, care îl pune în centrul intereselor muncii și contribuie la creșterea productivității muncii. În același timp, se exprimă și se manifestă o preocupare sinceră pentru nevoile și problemele lucrătorilor.
Este important să rețineți că diferiți lucrători afectează funcționarea echipei în moduri diferite. Succesul în conducere constă în capacitatea sa de a combina cerințele pentru o muncă de succes cu o abordare personală a angajaților, încurajată și respectată pentru contribuția lor la activități de producție.
Majoritatea psihologilor sunt de acord că lider de succes trebuie să devină un lider capabil să influențeze opiniile, pozițiile și performanța angajaților. Companii de renume mondial sunt conduse de lideri remarcabili.
Conducerea, ca funcție de management care solicită acțiune, se bazează în principal pe instrucțiuni, prescripții, instrucțiuni, sarcini, comenzi și include, de asemenea, crearea sistem eficient impact, stimulând interesele și entuziasmul angajaților pentru atingerea obiectivelor.
În situațiile în care liderul se confruntă cu munca unor grupuri formate anterior, cu abilități avansate de muncă, trebuie să acorde mai multă atenție instrucțiunilor și supravegherii pentru a dezvolta în continuare abilitățile și abilitățile lucrătorilor. În procesul de a prelua funcții de conducere, el ar trebui să acorde atenție climatului socio-psihologic din grup și sentimentului de apartenență la acesta. Prin urmare, este necesar să se reducă ponderea comenzilor în comparație cu lucrările explicative.
Relațiile suplimentare dintre lideri și subordonați, subliniază V.A.Rozanova, sunt construite în așa fel încât primilor li se cere să arate o responsabilitate mai mare pentru munca depusă de aceștia din urmă. În același timp, liderul limitează controlul și instrucțiunile directe în munca artiștilor interpreți, configurându-i pentru autocontrol și consultându-se numai pe probleme individuale. În același timp, sunt încurajați să comunice mai mult cu angajații, să încurajeze sfaturile care vin de la aceștia și să stabilească feedback. A dezvolta gândire creativă muncitori cu înaltă calificare, liderul le stabilește obiective, fără să le spună cum să le atingă.
este capacitatea de a motiva, motiva oamenii, convinge-i, încuraja. Spre deosebire de puterea autorității, puterea autorității este atribuită subiectului de către grup, este un fel de recompensă pentru grup. Aceasta are propriul său pericol - puterea autorității este relativ ușor de pierdut.
Conducere și stiluri de conducere
Există trei tipuri de lideri: lider, lider (în sensul restrâns al cuvântului) și lider situațional.
1) calități fizice - active, energice, sănătoase, puternice;
2) calități personale - adaptabilitate, încredere în sine, autoritate, eforturi pentru succes;
H) calități intelectuale - inteligență, capacitate de a lua decizia corectă, intuiție, creativitate;
4) abilități - contact, ușurință în comunicare, tact, diplomație.
Un lider situațional are trăsături de personalitate care sunt semnificative doar într-o oarecare măsură. situație specifică: un eveniment solemn în echipă, un eveniment sportiv, o drumeție etc.
Conform criteriului de relevanță pentru activitatea principală a grupului, liderul poate fi constructiv și distructiv. Lider constructiv își direcționează eforturile pentru îndeplinirea sarcinii atribuite grupului. Lider distructiv fie este ghidat de propriile sale obiective, care contravin obiectivelor grupului, fie se înșală grav, crezând că doar calea pe care doar el o va oferi va duce la succes. Această cale este determinată de emoții, nu de calculul sobru, dar tocmai datorită emoțiilor care infectează unii membri ai grupului, poate merge după un lider distructiv.
Astfel de lideri provoacă adesea o mulțime entuziasmată în acțiuni distructive pe care oamenii le regretă mai târziu.
Stilurile de leadership sunt diferite de stilurile de leadership. Stilul de conducere este înțeles ca totalitatea metodelor utilizate de manager pentru a influența subordonații, precum și forma (maniera, caracterul etc.) de execuție a acestor metode. Există multe tipologii de conducere, dintre care cea mai populară este cea a lui K. Levin. El a identificat trei tipuri de conducere:
- democratic;
- neutru (sau anarhic).
Termenii sunt uneori înlocuiți cu sinonime: neutru este înlocuit cu liberal sau convingător, autoritar - autocratic sau directiv, democratic - colegial.
Aceste stiluri diferă în multe privințe: natura luării deciziilor, gradul de delegare a autorității, metoda de control, setul de sancțiuni utilizate etc. Dar principala diferență este în continuare metodele preferate de gestionare: comanda cu o predominanță a comenzi, contractuale, luând în considerare caracteristicile socio-psihologice ale managementului sau nesistematice ...
T.N. Lobanova și Ya.V. Mikhailov au comparat trăsăturile caracteristice stilurilor de conducere autoritare și democratice (neutralitatea este rară):
După cum puteți vedea, un stil de management democratic este mai confortabil pentru subordonații care manifestă mai multă inițiativă, drept urmare afacerea beneficiază doar. Cu toate acestea, stilul democratic de conducere nu se aplică în toate condițiile. Funcționează cu succes când următoarele condiții:
echipă stabilă, bine stabilită;
- angajați cu înaltă calificare;
- prezența lucrătorilor activi, proactivi, care gândesc în afara caselor și care acționează (chiar dacă cantitate mică);
- non-extrem conditii de lucru;
- posibilitatea realizării unor costuri materiale semnificative.
Un stil autoritar este adecvat dacă sunt îndeplinite cel puțin două condiții: a) situația de producție o impune; b) personalul acceptă voluntar și de bunăvoie metodele autoritare de conducere. Cu orice preț, stilul autoritar are și avantaje importante:
- asigură claritatea și eficiența managementului;
- creează unitate vizibilă acțiuni de management pentru a atinge obiectivele stabilite;
- minimizează timpul de luare a deciziilor, în organizațiile mici oferă un răspuns rapid la schimbările din condițiile externe;
- nu necesită costuri materiale speciale;
- în întreprinderi tinere, nou create
vă permite să faceți față mai cu succes și mai rapid dificultăților de a deveni etc.
Unii muncitori adoptă relativ ușor un stil de conducere autoritar. Se întâmplă ca un angajat să fie obligat să efectueze o muncă dificilă, ajutând liniile foarte mecanizate și mașinile automate. Prin urmare, el preferă, după ce a primit ordine, să rămână la locul său de muncă și să îndeplinească cu exactitate, în conformitate cu instrucțiunile, sarcinile sale.
Unitatea are și muncitori crescuți într-o familie cu tradiții patriarhale, autoritare. De asemenea, ei percep cu ușurință influența autoritară asupra lor în echipă, în plus, este dificil pentru ei să se adapteze la stilul democratic de management, care poate duce la evitarea de la muncă.
- suprimarea (neutilizarea) inițiativei, potențialul creativ al artiștilor interpreți sau executanți;
- lipsa stimulentelor efective de muncă;
- sistem de control voluminos;
- în organizațiile mari - birocrația aparatului de gestionare
- satisfacție scăzută a interpreților cu munca lor;
- un grad ridicat de dependență a muncii grupului de presiunea constantă din cap etc.
Mulți angajați au o atitudine negativă față de conducerea autoritară. Își pierd interesul pentru creativitate și inițiativă, nu vor să se gândească la probleme, deoarece trebuie să acționeze întotdeauna la ordinele de sus. Este posibil să se supună riguros, dar este dificil pentru ei să rămână indiferenți față de acțiunile liderului din organizație. Eforturi pentru alegere condiții mai bune muncitorilor, muncitorilor mândri și independenți nu le place să stea mult timp în aceleași funcții, dacă managerul nu vrea să le dea puteri suplimentare. Un angajat care se străduiește să se autodepășească și să progreseze devine rapid plictisit de instrucțiuni conservatoare și detaliate.
Nemulțumiți de munca lor, pot chiar să meargă la un sabotaj ascuns: în cazul unor erori din partea liderilor, nu ajută la depășirea lor, ci, dimpotrivă, sunt chiar bucuroși de cele întâmplate. În îndeplinirea atribuțiilor lor, ei pot lucra încet, pot face greșeli și devieri de la calitate.
Stimulați expresia inițiativei, dezvăluiți. potențialul creativ al artiștilor interpreți sau executanți;
Rezolvați cu succes sarcini inovatoare, non-standard;
Este mai eficient să folosiți stimulente materiale-contractuale pentru muncă.
Modelul tridimensional al stilurilor de conducere a fost transformat ulterior de R. Likert în concepte de continuum (secvență continuă) a acestor stiluri.
R. Likert a identificat patru sisteme principale de conducere
Sistemul 1 - include lideri de tip exploatator-autoritar, care au un complex de calități individuale ale autocraților.
Sistemul 2 - conține lideri de tip autoritar de susținere care mențin relații autoritare cu subordonații, dar uneori le permit să participe la dezvoltarea și adoptarea deciziilor. Motivația se bazează pe recompensă, ocazional pedeapsă.
Sistemul Z - liderii care au legătură cu acest sistem utilizează un stil de management consultativ-democratic. Oferind încredere semnificativă, dar nu completă, în subordonați, aceștia așteaptă buna credință de la membrii echipei și oferă o oportunitate de a propune noi alternative.
Un lider de acest tip, în cele din urmă, ia o decizie singur, acceptând complet orice responsabilitate pentru el, chiar dacă se bazează pe recomandările eronate ale subordonaților săi.
Sistemul 4 - implică decizii de grup și participarea activă a membrilor echipei la luarea deciziilor, iar managerii au încredere deplină în subordonații lor, comunicând cu ei într-un mod prietenos și concentrându-se, în primul rând, pe o abordare descentralizată a managementului echipei. În același timp, aceștia acordă atenție și, în primul rând, soluției problemelor cu care se confruntă angajații, oferindu-le asistență cuprinzătoare.
Cinci stiluri de lucru ale managerului au fost descrise de R. Blake și J. Mouton, care au dezvoltat așa-numitul „Grila de gestionare”, a determinat, pe de o parte, preocuparea managerilor pentru producție și, pe de altă parte, preocuparea pentru personal. Aceste stiluri includ:
1. Un manager care nu interferează, care este mai mult sau mai puțin departe de evenimentele din echipă. El nu face aproape niciun efort pentru a stimula activitățile de producție și, de asemenea, nu își manifestă îngrijorarea față de subordonații săi.
2. Un manager care posedă stilul de conducere inerent președintelui unui club de țară. El crede că, acordând o atenție maximă relațiilor dintre angajați și menținând relații de prietenie cu aceștia, creând un microclimat favorabil, este posibil să se obțină rezultate ridicate în producție fără a face alte eforturi.
4. Stilul organizațional și birocratic este tipic pentru un manager care încearcă să echilibreze între rezolvarea problemelor de producție și problemele sociale ale lucrătorilor. În același timp, el nu se concentrează pe deplin nici pe rezolvarea producției, nici pe rezolvarea problemelor sociale ale echipei. Adesea, el implementează o politică de participare fezabilă la activitățile de producție, suficientă pentru ca managerul superior să fie complet mulțumit de el, acordând o anumită atenție rezolvării problemelor angajaților.
5. Un manager cu un stil de căpitan de echipă are mare grijă de producție și probleme sociale angajaților, despre dezvoltarea abilităților lor. El este încrezător că cea mai bună performanță de producție poate fi așteptată de la cei care, rezolvând o problemă de producție, creează simultan valorile de bază ale organizației. Un manager cu stilul de căpitan de echipă, având grijă de angajații săi, îi ajută să crească în carieră și depune mult efort în dezvoltarea întreprinderii și a organizației.
Deși Blake și Mouton sunt conștienți de faptul că stilul unui căpitan de echipă este uneori foarte greu de aplicat în situații de producție, ei consideră că este cel mai acceptabil și în echipa de lucru.
F. Fiedler susține că anumit stil manualul ar trebui să fie adecvat pentru fiecare situație. Din moment ce o persoană nu se poate schimba propriul stil leadership, este mult mai ușor să selectați un lider pentru o anumită situație, ceea ce va duce la o corespondență între cerințele pentru personalitatea liderului și caracteristicile producției activitatea economică diviziuni, întreprinderi. Anumite avantaje au un stil de conducere autoritar, când unui lider i se cere să acționeze rapid și să ia decizii, să concentreze eforturile tuturor oamenilor pe atingerea unui singur scop și un control strict. În același timp, un stil de conducere vizat relatii umane, poate fi cel mai eficient utilizat într-o echipă prietenoasă strânsă, care include angajați cu calificări ridicate și necesare pentru munca de succes experienţă.
Teorie interesantă ciclu de viață, dezvoltat de P. Hersey și K. Blanchard, conform căruia cele mai eficiente stiluri de management depind de maturitatea interpreților, adică atât managerii, cât și subordonații lor din unitate. Termenul „maturitate” se referă la nivelul de dezvoltare al echipei în sine și la capacitatea de a-și asuma responsabilitatea pentru propriul comportament al fiecăruia dintre angajați.
Potrivit acestor oameni de știință, se pot distinge patru stiluri de management, care corespund unui anumit nivel de maturitate a interpreților:
1. A ghida... Managerul este mai concentrat pe obiectivul de producție și mai puțin pe relațiile umane. Membrii echipei se caracterizează printr-un nivel scăzut de maturitate, nu au nicio dorință de responsabilitate și inițiativă și, prin urmare, au nevoie de instrucțiuni stricte, instrucțiuni și control strict.
2. Vinde. Managerul se concentrează în egală măsură pe o sarcină specifică și pe relații
Cu subordonați. Această abordare este motivată de faptul că subordonații au dorința de a-și asuma responsabilitatea, dar le lipsește experiența, interacțiunea prietenoasă și bine coordonată în atingerea obiectivului de producție. Prin urmare, managerul este obligat să folosească mai mult instrucțiuni specifice, instrucțiuni, uneori pe propria răspundere oferind o oportunitate subordonaților de a arăta entuziasm și independență.
Z. Participa. Acest stil se caracterizează printr-un nivel suficient de ridicat de maturitate, în care membrii echipei, deși pot, nu se străduiesc să își asume responsabilitatea pentru îndeplinirea unei sarcini de producție. Prin urmare, sarcina principală a unui manager este de a crește motivația și participarea subordonaților săi la luarea deciziilor, fără o cerință strictă din partea acestora de a îndeplini munca. Subordonații, împreună cu managerul, sunt implicați activ în dezvoltarea tacticii și strategiei echipei, ceea ce contribuie la participarea lor activă și implicarea lor în dezvoltarea unei soluții.
4. Delega. Al patrulea stil corespunde unui grad ridicat de maturitate în echipă. În același timp, subordonații au dorința și dorința de a fi responsabili pentru activitățile lor de producție. Managerul combină un grad redus de concentrare asupra sarcinii de producție, iar relațiile umane permit subordonaților să acționeze independent.
Așa-numitul stil de management participativ (sau participativ) este propus de către oamenii de știință ca un stil modern de conducere. Principalele sale caracteristici sunt:
- întâlniri periodice ale șefului cu subordonații;
- deschidere în relațiile dintre manager și subordonați;
- implicarea subordonaților în dezvoltarea și adoptarea deciziilor organizaționale;
- delegarea mai multor puteri de către șef către subordonați;
- participarea lucrătorilor obișnuiți atât la planificarea, cât și la implementarea schimbărilor organizaționale;
- crearea unor structuri speciale de grup dotate cu dreptul de a lua decizii independente etc.
Ce este conducerea? Acesta este un concept simplu și clar pentru mulți, ale cărui prime semne sunt observate în lumea animalelor sociale. Se caracterizează prin separarea de mediu comun un lider, un lider care menține ierarhia interioară a comunității lor.
În societatea noastră, conducerea este, de asemenea, un proces de influență, prin care o persoană primește sprijin din partea altor membri ai comunității pentru a atinge un obiectiv. Cu alte cuvinte, capacitatea de a conduce oamenii.
Teorii
Vorbind despre ceea ce este conducerea, nu putem decât să le acordăm o parte din atenție.
Deci, există teorii ale marelui om. Potrivit lor, abilitățile de conducere sunt înnăscute, adică marile se nasc, nu devin.
Există, de asemenea, teorii ale trăsăturilor. Sunt oarecum asemănătoare cu cele anterioare. Susținătorii lor cred că calitățile și trăsăturile de conducere sunt moștenite de oameni.
Teoria contingenței nu mai are în vedere originea acestor înclinații, ci stilul comportamentului. Se crede că nu există un universal - unul care s-ar potrivi în orice situație. Prin urmare, un lider trebuie să fie flexibil, capabil să se adapteze la circumstanțe, să aleagă cel mai eficient stil de comportament pentru a influența oamenii în circumstanțe specifice.
Există, de asemenea, conceptul și teoria conducerii situaționale. În cadrul său, totul este considerat diferit. Se crede că conducerea este caracteristică o anumită situație, nu un individ.
Teoriile comportamentale susțin că liderii nu se nasc, ci devin. Căci nu starea interioară a unei persoane sau calitățile sale mentale contează, ci capacitatea de a învăța, de a observa, de a căuta un anumit scop.
Există, de asemenea, o teorie care se concentrează asupra influenței și puterii generate de lider. Se crede că toate drumurile duc pentru el și nu către cultura organizației și a adepților.
Teoriile tranzacționale consideră beneficiul reciproc în relația dintre lider și adepți. El oferă recompense sau resurse și primește recunoaștere în schimb.
Ultima teorie majoră este transformarea. Consideră motivația intrinsecă în relațiile de schimb. Nu loialitatea și lingușirea cumpărate de binecuvântări, ci adevăratul angajament al adepților față de ideile liderului.
Model personal de conducere
Vorbitor în cuvinte simple, acesta este un set de personal și calități profesionale, care se corelează efectiv cu sarcinile stabilite.
De fapt, există nenumărate modele personale, precum și liderii înșiși. Cu toate acestea, există una universală. Se crede că modelul ideal de conducere este suma calităților personale și a abilităților dobândite, înmulțite de atitudine psihologică și competență comportamentală.
Un alt exemplu este modelul dezvoltat de Ralph Stogdill, un psiholog american, doctor al Universității de Stat din Ohio. Include:
- Combinație de caracteristici înnăscute și temperament.
- Trăsăturile individuale s-au dezvoltat de-a lungul vieții.
- Comportamentul dobândit ca urmare a stăpânirii abilităților de comunicare și a abilităților de gândire.
- Solicitarea permisiunii situații de criză, care a servit drept stimulent pentru auto-dezvoltare.
Conform acestui model, evaluarea personală a unui lider depinde în mod direct de capacitățile sale socio-economice și intelectuale, precum și de valorile vieții, activitate și nevoi.
Competențe
De asemenea, trebuie să fie enumerați când se vorbește despre ceea ce este conducerea. După cum știți, competența este capacitatea personală a unui specialist de a rezolva anumite sarcini profesionale. Liderul, desigur, ar trebui să aibă multe dintre ele. Care? Aceasta determină răspunsul la întrebarea ce fel de comportament trebuie să demonstreze liderul. Iată o listă cu doar competențele de bază:
- Disponibilitatea de a fi responsabil pentru echipă, de a fi responsabil pentru rezultatul echipei chiar și în caz de eșec.
- Punând rezultatul general peste cel personal.
- Aveți o atitudine pozitivă și imparțială față de fiecare membru al echipei.
- Doriți să vă îmbunătățiți și să învățați.
- Pentru a putea asculta și asculta opiniile altora.
- Nu vă fie frică de subordonații puternici.
- Fii capabil să inspiri și să fii gata să o faci.
- Disponibilitatea de a-i învăța pe ceilalți, de a o face eficient.
- Fii un manager excelent și expert în domeniul tău.
- Să poată aduce disciplina echipei și să organizeze oamenii, să îi inspire la o activitate intensă.
- Ai propriul tău punct de vedere.
- Gândește pe larg. Fiți gata să propuneți și să acceptați soluții non-standard.
- Fii rezistent la stres.
- Nu aveți nicio dorință să vă afirmați în detrimentul altora.
Dar cea mai importantă competență este disponibilitatea de a deveni lider, luptând pentru acest statut și dorința de a conduce oamenii.
Conducere atribuibilă
Baza acestui concept este relația cauzală dintre ceea ce s-a întâmplat deja și ceea ce oamenii percep ca fiind cauza a ceea ce s-a întâmplat. Așa arată în contextul subiectului în discuție: alegerea unui lider, precum comportamentul adepților săi, este determinată de reacția sa față de aceștia.
Relația este evidentă. Liderul, observând modul în care funcționează membrii echipei sale, primește informații, pe baza cărora trage concluzii cu privire la comportamentul fiecăruia dintre ei. Și în viitor își ajustează stilul de activitate pentru a răspunde în mod adecvat activităților subordonaților individuali.
De ce este nevoie de asta? Apoi, pentru a înțelege de ce oamenii se comportă așa și nu altfel. Și liderul, trebuie să spun, nu este atât de ușor să o facă. Adesea nu are nici timpul, nici ocazia de a observa direct munca angajatului. Deci, comportamentul trebuie să fie determinat pe baza cunoștințelor despre trăsăturile de personalitate ale angajatului, despre munca pe care o desfășoară și despre mediul organizațional.
De ce are nevoie de aceste informații? Pentru a înțelege relația dintre muncă și comportamentul angajaților, trageți concluzii despre performanță, identificați trăsături unice care îl ajută să fie productiv. Și, în cele din urmă, comparați membrii echipei în funcție de aceste criterii între ei.
Conducere carismatică
Un alt concept demn de luat în considerare. Conducerea este indisolubil legată de carismă. Aceasta este unicitatea personalității, talentul special, „poftă”. Un lider carismatic este cineva care este capabil să-și influențeze profund adepții în virtutea calităților individuale.
Pentru a rezuma, obțineți următoarea caracteristică: această persoană este încrezătoare în sine, moderat sensibilă la mediul extern, este capabilă să vadă soluția problemei în afara status quo-ului (întoarcerea la starea inițială) și știe cum să transmită informații despre orice complexitate pentru echipă în cuvinte simple. El are, de asemenea, o sete de activitate, care este atât de contagioasă încât este transmisă celorlalți oameni. De regulă, nimeni nu se îndoiește de abilitățile și autoritatea unui lider carismatic.
Dar, pentru a deveni astfel, nu este suficient să ai cu tine însuți. Conducerea într-o organizație poate fi inerentă doar unei persoane care, pe lângă atractivitatea personală, are capacitatea de a oferi opțiuni noi, eficiente, inexistente anterior pentru a vedea problema și modalitățile de rezolvare a acesteia. În plus, el trebuie să fie capabil să transmită semnificația opiniilor sale adepților pentru a le răspândi și a încuraja echipa să ia măsuri.
Trebuie remarcat faptul că acest concept aparține notoriei teorii a conducerii situaționale. Abordarea carismatică se dovedește a fi cea mai eficientă în circumstanțe critice din organizație sau în cadrul unor schimbări radicale - atunci când crește nevoia unei căutări timpurii de noi soluții care ar putea salva oamenii. În situații stabile, nu este întotdeauna eficient.
Putere
Acest concept, care este direct legat de leadership, nu poate fi ignorat. Puterea este capacitatea de a-și impune voința, capacitatea de a gestiona oamenii chiar și în ciuda rezistenței lor.
Ce au în comun puterea și conducerea? Influență. Și, de asemenea, faptul că ambele calități ar trebui să fie inerente fiecărui lider. Pentru ca o organizație să funcționeze eficient, trebuie exercitată autoritatea. Dacă managerul nu o posedă, atunci nu va putea influența oamenii de care depind activitățile întreprinderii.
Există, de asemenea, factori semnificativi care diferențiază conceptele de putere și conducere. Și acesta este echilibrul. Dacă vorbim despre putere, atunci este necesar. Un lider inteligent își dă seama că și subordonații săi au putere asupra lui. La urma urmei, acestea sunt forța motrice din spatele întreprinderii sale. Prin urmare, managerul trebuie să gestioneze angajații, astfel încât aceștia să nu dezvolte un sentiment de rebeliune și protest.
Forme de putere
Merită, de asemenea, să le enumerăm. Există cinci forme în total:
- Puterea care se bazează pe constrângere. Cea mai rea dintre forme, deoarece subordonații sunt învățați: liderul are dreptul și capacitatea de a-i pedepsi.
- Puterea bazată pe recompense. Subordonații au încredere că liderul își va satisface nevoile dacă fac ceea ce li se spune să facă.
- Autoritate expertă. Angajații cred că managerul are cunoștințele necesare pentru a-și satisface nevoile.
- Puterea de referință. Legat de psihologia conducerii. Liderul are trăsături personale și profesionale atât de atrăgătoare încât cineva dorește să-și urmeze exemplul. Cea mai bună dintre forme.
- Autoritatelegala. Acesta este construit pe credința subordonaților în corectitudinea următoarei alinieri: liderul dă ordine și ei o fac.
Prima formă nu este doar cea mai rea, ci și ineficientă. Căci influența prin frică duce de obicei la nemulțumirea subordonaților față de muncă, ceea ce implică o scădere a performanței. Drept urmare, multe organizații pur și simplu se destramă.
Esența socială a fenomenului
Pe baza celor de mai sus, putem trage o concluzie despre ceea ce este conducerea. Acesta este un proces organizatie sociala și gestionarea comunicării într-un grup specific de oameni. Adică procesul este evident psihologic.
Conducerea este un fenomen social. Un lider bun nu poate exista decât unul în care colectivul să aibă încredere. O persoană ale cărei merite și merite sunt recunoscute și respectate de toți membrii echipei. Cineva pe care oamenii sunt dispuși să-l urmeze fără a fi forțați.
Și liderul este greu. În primul rând, este foarte dependent de echipă. El trebuie să-și exprime toate interesele, să asculte pe toată lumea, demonstrând astfel respect pentru angajați, ceea ce îi motivează să lucreze. După ce a câștigat conducerea într-un grup, o persoană este obligată să inițieze activitate, să coordoneze acțiunile echipei, să ofere conexiuni externe și interne, resurse și să reglementeze relațiile interumane.
În termeni simpli, un lider trebuie să fie un individ socializat cu succes, capabil să conducă eficient fără putere și să țină cont de interesele fiecărui membru al echipei.
Lupta pentru statut
Bineînțeles, nu se poate face fără a menționa acest subiect. Lupta pentru conducere este un fenomen familiar. De regulă, pofta de acest statut determină dorința de a se afirma, de a câștiga respect, recunoaștere, putere sau autoritate.
Și dacă, într-o situație în care problema alegerii unui lider este cu adevărat relevantă, două persoane care îndeplinesc toate calitățile menționate anterior se ciocnesc, începe o adevărată luptă. Aceasta nu este o figură de stil. Cum arată doi lideri, fiecare dintre ei intenționând să ia o poziție sau alta? Aceștia sunt doi oameni activi, curajoși, decisivi, puternici, care se disting prin asertivitate, abilități de comunicare dezvoltate, carismă și aspirație.
Și conducerea în organizație devine în cele din urmă pe cel care se dovedește a fi mai rațional, calculator, cinstit și promițător.
Exemple de
Principalele concepte legate de psihologia conducerii au fost notate mai sus. În cele din urmă, există mai multe luminoase exemple ilustrative fenomenul în discuție:
- Sir Winston Leonard Spencer-Churchill. Omul care a fost desemnat cel mai mare britanic din istorie în 2002. O persoană neobișnuit de erudită și energică. Cineva care a lucrat în mai multe ministere și a influențat dezvoltarea planurilor de acțiune militare în timpul ambelor războaie mondiale. Și, desigur, Churchill a fost un mare vorbitor. Sute de mii de oameni i-au ascultat discursurile la radio - ceea ce a spus el a inspirat și ne-a făcut mândri de Marea Britanie.
- Franklin Delano Roosevelt. O alta exemplu viu conducere. Singurul președinte american care a fost ales pentru mai mult de două mandate. A continuat să studieze treburile statuluichiar dacă era limitat la un scaun cu rotile. Roosevelt este un exemplu al modului în care o persoană poate uni mulți oameni diferiți în momente dificile pentru a atinge obiective comune. În ciuda tuturor lucrurilor, el a reunit o echipă de specialiști și a obținut în Congres sprijinul reformelor menite să îmbunătățească situația economică din țară.
- Margaret Hilda Thatcher. Născută într-o familie de croitorie și băcănie, ea a devenit una dintre cele mai influente femei din lume. Premierul ei a fost cel mai lung din secolul al XX-lea. Această femeie a reușit să pună în aplicare o serie de măsuri conservatoare care au devenit în cele din urmă parte a politicii thatcherismului.
Există o mulțime de astfel de exemple și nu numai în politică. John Davison Rockefeller, Henry Ford, Sergey Mikhailovich Brin, Stephen Paul Jobs, Andy Warhol, John Winston Lennon, Michael Joseph Jackson, Muhammad Ali ... Acestea și multe alte nume au intrat în istorie pentru totdeauna. Și puteți fi sigur că această listă va crește doar.
