Под вознаграждением персонала понимают все затраты, которые несет работодатель на основании трудового соглашения. Процесс определения материального вознаграждения работника должен, с одной стороны, учитывать деятельность работника, а с другой - мотивировать его на достижение желаемого уровня деятельности.
Материальное вознаграждение хотя и играет основополагающую роль в мотивации, но без учета других факторов не достигает всех целей. Оно должно сочетаться с социально-психологическими и организационно-административными факторами: признанием коллектива, участием в принятии управленческих решений, властью, привилегиями, интересной работой, продвижением по службе, комфортными условиями труда.
Материальная мотивация рассматривается как средство удовлетворения не только физиологических потребностей, но и потребности в безопасности. Величина заработной платы может также рассматриваться как отражение степени уважения и уровня занимаемого положения. Если рост заработной платы отражает заслуги работника, то это показатель высокой оценки работника руководством, престижа и специального статуса. Некоторые авторы склонны рассматривать заработную плату и как средство удовлетворения потребности в самоуважении.
Вознаграждение - это все, что человек считает ценным для себя. Ввиду того, что понятия ценности у людей специфичны, различна и оценка вознаграждения, относительность его ценности.
Менеджеры по персоналу имеют дело с двумя главными видами вознаграждения: внутренним и внешним.
Внутреннее вознаграждение дает сама работа; это чувство достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважения. Общение, возникающее в процессе работы, также можно рассматривать как внутреннее вознаграждение. Наиболее простой способ его обеспечения - создание соответствующих условий работы и точная постановка задачи.
Внешнее вознаграждение возникает не от самой работы, а дается организацией. Это продвижение по службе, похвалы и признание, символы служебного статуса и престижа, заработная плата, а также дополнительные выплаты (дополнительный отпуск, оплата определенных расходов и страховки).
Характер и величина вознаграждения, получаемого сотрудниками от организации в качестве компенсации за свой труд, оказывают непосредственное влияние на способность организации привлекать, удерживать и мотивировать требуемый ей персонал.
Одним из важных является вопрос разумного сочетания материального и морального стимулирования в рамках единой системы.
Материальное поощрение может выступать в виде зарплаты, премии и продвижения по службе, а для руководящих работников - в форме признания их заслуг. Моральное поощрение вытекает из самого процесса работы - это удовлетворение достигнутым результатом и ощущение смысла происходящего. В целях усиления этого стимулирующего фактора руководство должно стараться постоянно улучшать условия работы. В этих целях в передовых компаниях часто осуществляется реорганизация трудового процесса с целью повышения ответственности работника за порученное дело.
Помимо заработной платы к материальным мотиваторам относятся так называемые дополнительные льготы - отпуск, оплачиваемый отпуск по болезни, пенсионное и социальное обеспечение, время для отдыха, время для обеда и др.
Все применяемые системы дополнительного вознаграждения в основном можно подразделить на две группы: надбавки к заработной плате производятся либо за выслугу лет, либо только за заслуги (насчитывается более 30 различных систем выплаты "по заслугам").
Все виды доплат, надбавок и выплат можно разделить на две группы: стимулирующие и компенсационные.
К стимулирующим относятся выплаты, направленные на усиление материальной заинтересованности работников в улучшении производственных результатов:
- · премии;
- · надбавки (рабочим - к тарифным ставкам за профессиональное мастерство, руководителям подразделений, специалистам и служащим - к должностным окладам за высокие достижения в труде, за выполнение особо важной работы на срок ее проведения и т.п.);
- · вознаграждение за общие результаты работы предприятия по итогам работы за год,
- · единовременное вознаграждение за выслугу лет (единовременное вознаграждение за непрерывный стаж работы на предприятии);
- · другие выплаты стимулирующего характера за достижение работниками высоких производственных результатов, как действующие на предприятии, так и устанавливаемые им вновь.
Стимулирующие выплаты определяются предприятиями самостоятельно и производятся в пределах имеющихся средств. Размеры и условия их выплат определяются в коллективных договорах.
В настоящее время все виды компенсационных доплат и надбавок можно разделить на две большие группы.
Во-первых, это доплаты и надбавки, не имеющие ограничений по сферам трудовой деятельности. Как правило, они обязательны для предприятии всех форм собственности.
Во-вторых, доплаты и надбавки, применяемые в определенных сферах приложения труда. В большинстве своем они также обязательны, но о размерах их можно договориться с работодателями.
В первую группу входят доплаты:
за работу в выходные и праздничные дни, в сверхурочное время;
несовершеннолетним работникам в связи с сокращением их рабочего дня;
рабочим, выполняющим работы ниже присвоенного им тарифного разряда (разница между тарифной ставкой рабочего, исходя из присвоенного ему разряда, и ставкой по выполняемой работе);
при невыполнении норм выработки и изготовлении бракованной продукции не по вине работника;
до среднего заработка в условиях, предусмотренных законодательством; рабочим в связи с отклонениями от нормальных условий исполнения работы.
Все остальные виды надбавок имеют ограниченную сферу применения. Это ограничения разного рода. Одни из них устанавливаются в целях компенсации дополнительной работы, не связанной непосредственно с основными функциями работника (например, работник выполняет функции руководителя, но не освобождается от основной работы). Другие виды надбавок охватывают сферу работ с неблагоприятными условиями труда. Третьи обусловлены особым характером выполняемой работы.
Таким образом, основная цель вознаграждения - обеспечение реализации стратегических целей организации за счет привлечения, сохранения и стимулирования персонала.
Пересмотр вознаграждения каждого отдельного сотрудника является следствием его оценки со стороны организации и отражает насколько успешно данный сотрудник справляется со своими обязанностями. Системы оценок могут быть различными, однако цель у них одна - провести разграничение между сотрудниками, работающими посредственно, удовлетворительно и хорошо (степеней градации может быть больше), и соответственно их вознаградить. В большинстве современных организаций такая оценка принимает форму ежегодной аттестации или собеседования, которое проводится непосредственным руководителем сотрудника по итогам работы за определенный период (чаще всего за год). Компенсационный пакет, или система вознаграждений, которые используются в организации, складывается из трех элементов - основная оплата труда (базовая зарплата), дополнительная оплата (побудительные выплаты, премии, бонусы) и социальные выплаты или льготы (бенефиты).
Основная заработная плата есть гарантированная компенсация работнику за его труд в организации или за исполнение обязанностей на данной должности, на данном рабочем месте.
Базовая заработная плата (постоянная часть денежного вознаграждения) складывается из базового должностного оклада (оплаты за отработанное время) и надбавок (доплат).
Должностной оклад сотрудника определяется рангом занимаемой должности или присвоенным тарифным разрядом, а надбавки (доплаты) вводятся для учета индивидуальных особенностей сотрудника: надбавки могут быть за знание иностранного языка, за стаж работы (выслугу лет), за эффективность деятельности, за руководство сотрудниками и т.д. Обычно надбавки рассчитываются в процентах к базовому окладу.
Базовая зарплата остается постоянной в течение определенного достаточно продолжительного промежутка времени и впрямую не зависит от текущих результатов работы сотрудника. Фактически это компенсация работнику за постоянное выполнение своих должностных обязанностей.
Переменная часть может быть сдельной, т.е. за каждую изготовленную единицу продукции работник получает фиксированное вознаграждение. Особым видом сдельной оплаты является система стимулирования продаж, или комиссионные. Данная система применяется для управления продажами и стимулирования сбытового персонала. При комиссионной системе стимулирования устанавливается прямая зависимость размера вознаграждения от объемов реализации. При этом существует несколько методов определения комиссионного вознаграждения:
- - фиксированный или плавающий процент от объема личных продаж;
- - фиксированная денежная сумма за каждую проданную единицу;
- - фиксированный процент от маржи по сделке;
- - фиксированный процент от объема реализации в момент поступления денег на счет продающей компании;
- - выплата фиксированного процента от базовой заработной платы при выполнении плана по продажам;
- - выплата комиссионного процента при выполнении и перевыполнении плана по продажам; и т.д.
Переменная часть денежного вознаграждения может определяться в процентах к базовой заработной плате и изменяться в зависимости от эффективности деятельности компании.
Е.В. Шубенкова, доцент
В современной практике управления персоналом принято говорить не столько о стимулировании, сколько о разработке и использовании различных программ признания и вознаграждения персонала. При этом иногда вознаграждение включается в программы признания в качестве важнейшей составляющей, но чаще различие между вознаграждением и признанием видят в том, что вознаграждения бывают, как правило, денежные, а признание - это явление, не имеющее денежного выражения. Хотя правильнее выделять вознаграждение "содержанием", или внутреннее вознаграждение, связанное с особенностями выполняемой работы, с ее характером и содержанием, ее значимостью, особенностями отношений между работниками в процессе трудовой деятельности, которые вызывают положительный эмоциональный настрой, чувство самоуважения, состоятельности, достижения поставленных целей и т.д. И внешнее вознаграждение - стимулирование работника к определенному трудовому поведению (в том числе и нематериальное). Исходя из вышесказанного, вознаграждение может быть как материальным, так и нематериальным. Следовательно, вознаграждение - это понятие более широкое, чем признание; признание в большей степени соответствует понятию нематериального (нефинансового) вознаграждения, более распространенному в отечественной теории и практике.
В современных условиях, по мере роста уровня образования и жизненного уровня работников, возрастает значение внутреннего вознаграждения и использования различных программ признания, безусловно, в сочетании с соответствующим денежным вознаграждением. Вот что пишет по этому поводу Йосио Кондо: "Когда мы бедны, работа и деньги исключительно тесно увязаны, поскольку людям нужны деньги на еду и одежду, деньги на существование. Но как только наша жизнь налаживается, а общество становится более развитым, ценность денег по сравнению с работой резко снижается. Если мы все же продолжаем верить, что работа - не более чем зарабатывание денег, это приводит к росту процента отсутствующих на работе".
Процесс признания будет эффективным, если решаются шесть следующих основных задач:
1. Признание труда сотрудников, добившихся значительных результатов, с целью дальнейшего стимулирования их творческой активности.
2. Демонстрация отношения организации к высоким результатам труда.
3. Извлечение из процесса признания максимального эффекта путем популяризации результатов труда отдельных работников, получивших признание.
4. Применение различных форм признания заслуг сотрудников.
5. Поднятие морального состояния через соответствующую форму признания.
6. Обеспечение процесса повышения трудовой активности, являющегося целью руководства.
В числе наиболее распространенных форм признания отдельной личности можно назвать следующие: 1) профессионально-квалификационное продвижение (продвижение по службе); 2) расположение, размеры и внутренняя планировка кабинета; 3) поездки на предприятия заказчика; 4) заседания, на которых отмечается деятельность работника; 5) награды, ценные подарки от организации; 6) специально отведенные места для стоянки машин; 7) ежегодные конференции, на которых отмечаются заслуги сотрудника; 8) специальные статьи, помещаемые в прессе; 9) заметки на доске объявлений; 10) фотографии сотрудника на плакатах, стендах; 11) специальные задания; 12) почетные значки, вручаемые в присутствии коллег сотрудника; 13) объявление благодарности; 14) направление на конференции, стажировку и др.
Очень важны с точки зрения стимулирования работников к повышению активности, к вовлечению персонала в процесс улучшения деятельности различные формы личного признания со стороны непосредственного руководителя, усиливающие роль управленческого персонала в обеспечении качества.
Наиболее общепринятыми формами личного признания заслуг работников со стороны начальства являются: 1) выражение благодарности за хорошо выполненную работу сразу же после ее завершения; 2) письмо, направленное на дом сотруднику руководителем, с выражением благодарности за конкретный вклад этого сотрудника в успешную деятельность организации; 3) выражение отношения в письменной форме в справках или отчетах, подготовленных сотрудниками, с благодарностью за их содержание или форму изложения; 4) открытки, направленные на дом по случаю дня рождения или круглых дат трудовой деятельности, с выражением признательности за труд.
Признание важно не только для отдельного сотрудника, но и для коллектива. Признание дает группе сотрудников возможность ощутить свою особую причастность к успешной деятельности организации и проникнуться значимостью своего вклада в достижение общеорганизационных целей.
Во всем мире приняты следующие формы признания деятельности групп:
1. Статьи о достижениях группы сотрудников в печати с фотографией всех членов группы.
2. Организация обедов в рамках подразделения в честь сотрудников, внесших определенный вклад в успешную деятельность организации.
3. Организация семейных поездок за город.
4. Предоставление информации о достигнутых результатах на рассмотрение высшего руководства.
5. Организация обедов с руководством высшего звена.
6. Участие всей группы сотрудников в технических конференциях.
7. Организация группового заседания с кофе и пирожными за счет организации.
8. Пластинки на дверях отдела с фамилиями сотрудников.
9. Присутствие на заседаниях группы руководителей высшего звена, во время которых они выражают признательность и благодарность за хорошо выполненную работу.
10. Вручение сувениров всем членам группы и др.
Продолжение читайте в печатной версии журнала
Мы предоставляем добровольное медицинское страхование и делаем дополнительные выплаты по больничным листам. На всех заводах есть оснащенные медицинские кабинеты и спортивно-оздоровительные комплексы.
Повышение уровня и качества жизни
Все наши сотрудники могут воспользоваться «Программой привилегий». В нее входят скидки и специальные предложения для сотрудников «Балтики» по различным видам страхования, кредитованию, покупке автомобиля и бытовой техники, возможность подключать родственников к мобильной связи по корпоративным тарифам и много другое. Представители некоторых компаний-партнеров работают на территории филиалов, что позволяет сотрудникам сэкономить не только деньги, но и время.
Комфортная рабочая обстановка
Мы доставляем сотрудников до заводов на корпоративной развозке, в распоряжении автовладельцев - просторные парковки. На всех наших заводах есть столовые, расходы на питание частично компенсирует компания.
Семья и досуг
Мы оказываем сотрудникам материальную поддержку в связи с возможными событиями в жизни: бракосочетанием, рождением ребенка, 50-летием, выходом на пенсию и другими. Детям мы дарим новогодние подарки, для детей сотрудников заводов и штаб-квартиры предоставляем льготные путевки в оздоровительные лагеря. Продукция компании в подарок к праздникам, развлекательные конкурсы и специальные мероприятия делают наши рабочие будни ярче и интереснее.
В чём смысл программы признания сотрудников? Вовсе не в том, чтобы просто сделать людям что-то приятное. Признание сотрудников - своего рода коммуникативный инструмент; он позволяет поощрять и стимулировать именно те действия сотрудников, которые особенно важны для компании. В каком случае система признания может считаться эффективной? Только если вы положили в её основу чёткие критерии оценки, постоянно используете их, и вам действительно удаётся стимулировать наиболее желательные формы поведения. Эффективная система признания сотрудников проста, она действует мгновенно и мощно.
Нужно разработать такую программу признания, которая будет одинаково действенной и позитивной как для вашей организации в целом, так и для сотрудников. То есть, она должна не только мотивировать и поощрять ваших работников, но и быть при этом полезной для компании, способствовать её успеху. Для этого вы должны учесть пять важных факторов. Итак, -
Пять важнейших рекомендаций по созданию эффективной системы признания
Прежде всего, вы должны установить чёткие критерии, на основании которых те или иные действия людей можно трактовать как поведение, требующее поощрения.
Право на признание должны иметь все работники.
При поощрении как работодатель, так и работник должны иметь чёткое представление о том, какие именно действия или формы поведения заслужили награду и признание.
Любой, кто действует таким же образом в дальнейшем, также должен быть поощрён.
Признание заслуг должно произойти как можно быстрее после совершённых действий, именно в этом случае стимулирование важных для работодателя форм поведения будет наиболее эффективным.
Не следует специально планировать и создавать ситуацию, когда руководители выберут работников, достойных поощрения. Такой тип признания всегда будет восприниматься как фаворитизм, либо обсуждаться с точки зрения «в этом месяце - твоя очередь получить признание». Именно по этой причине малоэффективны программы признания, когда руководство последовательно выделяет кого-то одного (например, сюда относится поощрение в стиле «Лучший работник месяца»).
Реальный пример успешной программы признания
Компания, плотно работающая с клиентами, поставила условие для поощрения работников, - им стало обслуживание клиента по собственной инициативе, без какой бы то ни было просьбы со стороны руководителя подразделения. Каждый работник, который выполняет это условие, получает краткое благодарственное письмо, от руки написанное руководителем. В тексте точно указывается, почему этот работник достоин поощрения. Это благодарственное письмо предоставляет работнику возможность вытащить из специальной коробки подарок. Подарки варьируются от подарочного сертификата в ресторане быстрого питания и коробки конфет до золотой монеты и довольно значительной суммы наличными. В сам процесс награждения руководитель никак не вмешивается, поскольку сотрудник сам, «на удачу», тянет свою награду из коробки. Копия этого же благодарственного письма затем участвует в регулярно проводимом розыгрыше призов, где есть возможность получить ещё более значительный приз или какие-то новые формы признания.
Программа признания должна соответствовать всем вышеописанным пяти критериям в любом случае, - даже если вы привязываете поощрение к очень конкретным действиям. Руководители подразделений также обязаны применять эти критерии последовательно и единообразно, а это значит, что необходим некоторый контроль со стороны организации.
Создать эффективную систему поощрения трудно ещё и потому, что компания должна убедить работников в том, что их персональные достижения и вклад в дело компании не останутся без внимания.
Людям нравится, когда в системе поощрения и признания есть некоторая доля непредсказуемости, какой-то сюрприз. Если за выполненную в срок доставку продукции заказчику вы каждый раз поощряете службу доставки бесплатным обедом, постепенно этот обед начинает восприниматься как некая данность, как законное право, и перестает действовать как награда.
В одной организации директор компании каждую пятницу, из раза в раз, оплачивал обед всех сотрудников. Вскоре к нему начали приходить работники, прося возместить им стоимость обеда, поскольку в пятницу они обедали вне компании. Целью директора было сплочение коллектива, но в глазах работников его действия мало-помалу превратились в нечто само собой разумеющееся, в их законное право. Результаты его сильно разочаровали.
Всегда есть возможность обставить процесс награждения и признания заслуг работника таким образом, чтобы одновременно формировать ещё и позитивный настрой внутри всего подразделения, или даже - внутри всей компании. Так, одна крупная компания завела «команду улыбок», которая появляется то на одной, то на другой процедуре награждения (в соответствии с определённым графиком, но всегда неожиданно для работников, — поскольку это происходит не каждый раз). Эта команда развлекает работников и разнообразит награждение отличившихся, украшает помещение для праздника, готовит специальный приз сотруднику, чьи заслуги отмечаются в это день.
Также эта компания выделает средства на «вечеринки мороженого», пикники, неформальные мероприятия типа «сегодня наш босс - повар» и т.п. Всё это делается для того, чтобы рабочая среда стала более поощряющей и мотивирующей.
Правильно разработанная и используемая система признания - это беспроигрышный вариант для всех сторон, потому что и работодатель, и работники получают от работы именно то, что им нужно.
При этом необходимо избегать ошибочных форм признания, которые:
- Выделяют нескольких работников, отобранных для признания неким «загадочным» образом.
- Подрывают моральный дух других работников, так и не сумевших понять, какие именно критерии оценки важны для успеха.
- Используют для определения победителей голосование или иные субъективные и сильно зависящие от «личного фактора» критерии.
В большинстве компаний принято отмечать заслуги сотрудников по итогам года: выплачивать бонусы и премии, вручать самым-самым ценные призы, раздавать почетные грамоты, произносить речи и так далее. Это здорово! Но если мы хотим, чтобы мотивация держалась целый год, людям необходимы постоянные стимулы. Как с этим у вас? Насколько регулярно ваши сотрудники получают благодарность за хорошую работу, и вдохновляет ли их то, что вы можете дать?
Всем давно известно, насколько важно признание заслуг сотрудников и достойное вознаграждение за отличную работу. Если люди видят, что руководство компании действительно замечает и ценит их усилия – растет производительность и вовлеченность, снижается текучесть и повышается качество найма..
Вместе с тем, сам подход к признанию и вознаграждению должен быть таким же продуманным, как система оплаты труда и компенсационный пакет. Например, недавний опрос компании Sodexo выявил, что миллениалы предпочитают «эмоциональные призы» (experiential rewards) – круизы, туры, подарочные сертификаты, билеты на крутой концерт, приглашения на интересный мастер-класс и так далее – новые впечатления для них ценнее, чем денежные премии. А исследование Reward Gateway показало, что признание едва ли не важнее чем финансовые стимулы. Так, 59% респондентов скорее согласятся работать за меньшую зарплату, но получать признание, чем там, где лучше платят, но не замечают личных заслуг.
Если вы задумались, как работает ваша система признания и вознаграждения сотрудников и не пора ли в ней что-то менять, задайте себе несколько вопросов.
1. Как часто ваши сотрудники получают вознаграждение или признание?
Сейчас многие работодатели пересматривают стандартные принципы мотивации и формируют культуру регулярных поощрений. Вместо разовых ежегодных бонусов или премий по результатам оценки эффективности персонала, применяется новый подход: всякий раз за отлично выполненную работу сотрудники получают благодарность, похвалу или награду.
2. Вы предлагаете сотрудникам то, чего они хотят на самом деле?
Опросы персонала – исключительно полезный инструмент, который помогает узнать, чем можно заинтересовать сотрудников и что они действительно ценят. Кроме того, это возможность проверить, привлекательны ли по-прежнему для людей принятые в компании мотивационные схемы. Как материальные, так и нематериальные стимулы действуют намного лучше, если они вносят разнообразие в рабочую повседневность. Для кого-то это будет денежный приз, подарочный сертификат, приглашение на событие или поощрительная поездка. А для кого-то желаннее всего дополнительный выходной, который можно провести с семьей или посвятить себе любимому – развлечься и отдохнуть. Если речь идет о признании, что важнее всего для сотрудников? Личная благодарность руководства? А может бурные аплодисменты и громкие поздравления коллег?
3. Ваша политика вознаграждений справедлива и критерии всем понятны?
Все сотрудники должны четко понимать критерии вознаграждений и у всех участников должны быть равные возможности – нездоровая конкуренция никому не нужна. Важно учитывать: если для тех, чья работа предполагает постановку конкретных целей и достижение наглядных результатов (например, продажи) приемлем соревновательный подход, то для тех, кто занят на менее «показательных» позициях (например, техническая поддержка) он совершенно не годится.
4. Вы умеете правильно экономить на вознаграждениях?
По примерным оценкам экономистов, британские компании ежегодно тратят свыше 35 миллионов фунтов стерлингов на дополнительное поощрение персонала. Но признание не обязательно должно измеряться исключительно в финансовом эквиваленте, и уж никак не должно быть разорительным для бизнеса. Искренняя и простая благодарность по-прежнему в цене. Так, многие компании нашли недорогие, но очень душевные способы вознаграждения, которые тоже объединяют людей и приносят им удовольствие: например, пирожные по пятницам или роллы по понедельникам. Можно предложить так называемые «сезонные» стимулы, которые не бьют по карману, но очень ценятся сотрудниками. Например, дополнительный выходной в декабре – чтобы сделать все предпраздничные покупки, составить планы на следующий год или сходить на детский новогодний утренник. Или, как принято у нас, в компании Pure, выделить специальные дни для участия в волонтерских инициативах и благотворительных акциях.
5. Ваша культура признания охватывает все структурные уровни?
Безусловно, линейные менеджеры лучше всех знают, как работают их подчиненные, и кто заслуживает признания и благодарности. Но руководителям низового звена тоже необходимо признание со стороны непосредственного начальника и высшего руководства. Более того, личная похвала или благодарность топ-менеджмента чрезвычайно важна для всех сотрудников. Признание, полученное напрямую от генерального директора, производит поистине волшебный эффект. Доктор Боб Нельсон, эксперт мирового уровня в области мотивации, известный как «Гуру Спасибо», однажды сказал: «Больше всего люди хотят, чтобы их ценили за хорошую работу те, кто у них в большом почете ».
Те, кто занимает высокое положение, действительно могут одним лишь словом повлиять на результат проекта и успех бизнеса в целом – ведь сотрудники видят, что их усердный труд замечают и отмечают, и гордятся своим вкладом в общее дело.
6. Ваша система мотивации согласуется с культурой и ценностями компании?
Если признание и вознаграждение напрямую связаны с культурой и ценностями компании, вовлеченность сотрудников непременно будет расти. Для позитивных изменений в культуре нужно совсем немного: например, рассказывать на общих собраниях и в корпоративном чате вдохновляющие истории о важном вкладе сотрудников, об их достойных поступках, которые делают честь всей компании и соответствуют ее ценностям.
Социальная сеть – замечательная площадка для публичной благодарности за усердную работу. Такие публикации обязательно стоит размещать, ведь они не только показывают сотрудникам их значимость, но и представляют компанию, как место, где ценят людей и вознаграждают их усилия. Вы можете использовать корпоративные социальные сети, интранет-порталы или внутренние мессенджеры. Это отличные каналы, через которые можно выражать признание лучшим командам и сотрудникам, рассказывать об их достижениях или проводить внутренние голосования, где коллеги номинируют друг друга на почетные награды.
Гил Бьюкенен, основатель и директор британской рекрутинговой компании Pure Resourcing Solutions для Undercover Recruiter .
Перевод: ©HRdocs.
