Предисловие .................................................................................................................. |
|
Часть I Как мы создаем окружающую действительность, и как мы можем |
|
изменить ее.................................................................................................................... |
|
Глава 1. «Дайте мне точку опоры - и я переверну весь мир»........................... |
|
Глава 2 Ваша организация не способна обучаться?.............................................. |
|
Глава 3 Узники системы или узники собственногомышления? ......................... |
|
Часть II Пятая дисциплина: основа обучающейся организации............................ |
|
Глава 4 Законы пятой дисциплины......................................................................... |
|
Глава 5 Изменение сознания................................................................................... |
|
Глава 6 Выявление шаблонов, управляющих событиями.................................. |
|
Глава 7 Принцип рычага........................................................................................ |
|
Глава 8 Искусство видеть и деревья, и лес.......................................................... |
|
Часть III Ключевые дисциплины: построение обучающейся организации........ |
|
Глава 9 Совершенствование личности................................................................. |
|
Глава 10 Интеллектуальные модели..................................................................... |
|
Глава 11 Общая мечта............................................................................................ |
|
Глава 12 Групповое обучение............................................................................... |
|
Часть IV Прототипы.................................................................................................. |
|
Глава 13 Открытость.............................................................................................. |
|
Глава 14 Локализация полномочий...................................................................... |
|
Глава 15 Время менеджера.................................................................................... |
|
Глава 16 Конец войне между семьей и работой.................................................. |
|
Глава 17 Микромиры: технология обучающейсяорганизации......................... |
|
Глава 18 Новая работа лидеров............................................................................. |
|
Часть V Заключительная часть................................................................................ |
|
Глава 19 Шестая дисциплина? .............................................................................. |
|
Глава 20 Новая версия............................................................................................ |
|
Глава 21 Неделимое целое..................................................................................... |
Предисловие
Идея, воплотившаяся в книге «Пятая дисциплина», возникла у меня однажды рано утром в конце 1987 г. Я медитировал и неожиданно понял, что «обучающаяся организация» вполне может стать очередной модой управленцев. Помня о том, как похожие веяния моды (вроде «создания общего видения») развивались в прошлом, я понимал, что работа, выполняемая мной и моими коллегами в Массачусетском Технологическом институте (МТИ), в Innovations Associates и в других организациях, открывает уникальные перспективы и доступ к знаниям, которые могут пригодиться для организационного обучения. Одновременно я понял, что для внедрения этой моды нужно «огородить участок», т.е. прояснить возможности ее «раскрутки».
Будучи неисправимым системным мыслителем, я тут же вообразил себе диаграмму «шаблона поведения», изображающую неизбежный взлет и упадок очередной моды. Я осознал, что интерес к «обучающимся организациям», как и к любому другому интеллектуальному поветрию, разовьется очень быстро. Затем возникнет некоторая стабилизация, а потом - затухание. Обычно сторонники нового поветрия делают все возможное, чтобы усилить период роста, тогда как важнее всего здесь - овладеть фазой затухания. С какой скоростью будет падать интерес к этой моде? Как можно на него влиять? Что останется, когда увлечение пройдет? Обычно интерес к модным идеям исчезает очень быстро, и все уходит в небытие. Множество идей «нового менеджмента» (вроде «кружков качества»), которыми так изобиловали 1980-е годы, имели одно общее - они исчезали без следа.
Но другие новые идеи, даже выйдя из моды, не пропадали. Мне пришло в голову, что единственный способ обеспечить долговременное влияние идеи «обучающейся организации» - это заложить в ее основу вдохновляющую совокупность идей и интеллектуальных инструментов. Я решил «огородить участок», на котором в качестве непременных элементов создания «обучающейся организации» располагались бы системное мышление, интеллектуальные модели, личное совершенствование, совместное видение и групповое обучение и диалог. Если бы
в то утро я попытался нарисовать график, я бы поставил стрелку в самом начале периода роста. Если вы хотите написать книгу, которая должна стать элементом цикла движения моды, лучше всего опубликовать ее в начале цикла.
Все это я представил себе буквально за несколько секунд, но на реализацию самого проекта ушло почти два с половиной года, результатом которых является эта книга.
Признав, что большинство новых управленческих идей в Америке развиваются по законам любой моды, приходится задать себе несколько трезвых вопросов. А что, если на понимание, применение и, наконец, на усвоение новых возможностей, создаваемых «новой идеей», требуется больше времени, чем продолжительность цикла моды? Если организация способна «сосредоточить внимание» только на год или два (некоторые сказали бы на месяц или два), может ли она обучиться вещам, требующим пять или десять лет внимания? Как добиться того, чтобы начальные этапы процесса освоения и экспериментирования с организационным обучением, неизбежно сопровождающиеся удачами и неудачами, переросли в восходящий процесс обучения, постоянно расширяющий возможности организации?
Недавно в ходе пятидневного вводного курса, проводимого Обучающим центром МТИ, одна женщина-менеджер из конструкторского отдела компании Ford лаконично сформулировала ситуацию: «Спустя пару дней, - сказала она, - я начинаю понимать, о чем вся эта история с системным мышлением и интеллектуальными моделями. Мне это напоминает время, когда я только начала знакомиться с высшей математикой. Сначала я чувствовала себя совершенно потерянной. Все это было мне совершенно чуждо. Но потом я начала «схватывать» суть. Через год я уже вполне владела основами этого дела. Через пять лет это стало основой моей профессии». Потом она добавила: «Если бы высшую математику изобрели сегодня, ни одна из наших корпораций не смогла бы ею овладеть. Мы бы посылали каждого на трехдневные курсы. Затем каждый получал бы три месяца на то, чтобы посмотреть, работают ли «все эти штуки». А когда выяснялось бы, что они не работают, мы бы начинали пробовать что-нибудь другое».
Вспомним результаты влияния моды на «Полное управление качеством» в США. Совершенно очевидно, что принципы и практика управления качеством революционным образом изменили производство в Японии и в других странах, но
в США были глубоко усвоены только горсткой корпораций. В 1992 г. Артур Д.
Литтл исследовал программы управления качеством и обнаружил, что только треть из пятисот американских менеджеров считали, что эти программы увенчались существенными результатами. Проведенное Маккинзи в Европе и в США исследование показало, что две трети программ управления качеством «были остановлены потому, что не давали никаких надежд на значимые результаты»1 . В некоторых отраслях американской промышленности ситуация с качеством улучшилась. А такие первичные инструменты управления им, как статистический анализ процессов, стали общепринятыми благодаря бесчисленным программам обучения. Позднее У. Эдвард Деминг - наверное, крупнейший в мире специалист в области управления качеством и профессиональный статистик - нередко утверждал, что учет «покрывает лишь 1% всего дела». Остальные 98%, по мнению Деминга, включали изменения в системах вознаграждения и в управлении - от постановки целей и стимулирования их достижения до непрерывного совершенствования «систем», определяющих деятельность организаций. Похоже, что в США только горстка фирм произвела эти необходимые изменения и что только они располагают необходимыми умениями, способностями и целеустремленностью. Мода на системы управления качеством пришла и ушла, а воз и ныне там.
НАРАСТАЮЩАЯ ВОЛНА ИНТЕРЕСА И ОТКРЫТОСТИ
Оглядываясь назад, я поражаюсь тому, в какой степени события последних лет следовали первоначальной интуиции, подтолкнувшей меня к написанию «Пятой дисциплины». Судя по литературе о менеджменте, по числу конференций и по вниманию со стороны таких престижных организаций, как Американская ассоциация менеджеров, «обучающаяся организация» стала одной из модных тем первой половины 1990-х годов2 .
Важнее то, что моя мечта начала сбываться. В отчете за 1994 г. для SRI International Диана Макгинти Уэстон отслеживает эволюцию интереса к обучающимся организациям, начиная с опубликованной в 1973 г. книги Дона Микаэля
«On Learning to Plan - and Planning to Learn»3 . Основываясь на результатах опро-
1 "The Cracks in Quality", The Economist, April 18, 1992
2 Например, J. Byrne, “Management"s New Gurus”, Business Week, August 31, 1992, p.44; а
также специальный выпуск, посвященный «обучающимся организациям» в журнале Американской ассоциации менеджеров Organizational Dynamics, Fall 1993.
3 D. M. Weston, Organizational Learning as Strategy, Menlo Park, Ca.: SRI International, 1993 (Business Intelligence Program, 333 Ravenswood Avenue, Menlo Park, CA 94025-3476, Publication R827). См. также Organizational Learning in Practice, Menlo Park, Ca.: SRI International, 1993 (Publi-
сов менеджеров четырнадцати компаний, известных своей обучающей деятельно-
стью, таких как ЗМ, Hewlett Packard, Corning, Procter & Gamble и Shell International, Уэстон выделяет три элемента «контекста», которые она определяет как «создание смысла и установление перспектив» в усилиях по созданию обучающейся организации:
1) видение, ценности и целостность;
2) диалог;
3) системное мышление.
Она также выделяет три базовых «метода соединения обучения с повседневной деятельностью», первым из которых является «интеллектуальное моделирование» (два других - это «обучение во время работы» и «усиление обучения»). Так что можно считать, что «огороженный участок» засажен.
Что касается меня лично, то я был очень тронут неподдельным интересом и искренними усилиями внедрить эти идеи на практике. И не только в бизнесе. Меня поразил интерес, проявленный школами. Сколько я помню, в «Пятой дисциплине» ни слова не говорится о «системе образования». Но, насколько я понимаю, школы закупили почти столько же экземпляров книги, что и деловые организации. Я и представить себе не мог, что книгой заинтересуются в сфере здравоохранения, в государственных учреждениях, неприбыльных и муниципальных организациях, а также на семейных предприятиях. Сегодня существуют сотни, если не тысячи групп, в которых люди пытаются практиковать отдельные дисциплины. Я получал письма даже от священнослужителей, в которых говорилось, что их авторы используют книгу в своих «духовных занятиях». Как вы понимаете, такие отзывы проникнуты смирением.
У меня возникло острое ощущение, что моя маленькая книжка оказалась в зоне действия мощных сил и что мир открывается для новых идей и изменений. Традиционные способы управления рассыпаются в прах. У отставания корпораций General Motors и IBM есть нечто общее с кризисом американского среднего образования и неурядицами в Вашингтоне - это сигнал к пробуждению, вызов нового, к которому наши организации еще плохо подготовлены.
cation D94-1817, можно получить в SRI или в Weston Consulting, 325 Tuolumne Drive, Fremont, Ca 94539). Уэстон ссылается на работу D. N. Michael, On Learning to Plan - and Planning to Learn, San Francisco: Jossey-Bass, 1973.
Эта новая открытость ясно сквозит в исследованиях диалога, который является базовым элементом группового обучения, проводившихся последние два года в МТИ1 . Работа началась как изучение радикального подхода к совершенствованию способности говорить в конкретных управленческих ситуациях. Работа вдохновлялась внезапным пониманием значения слова «диалог» - поток смыслов (от греческого dialogos) - и новаторской работой физика-теоретика Дэвида Бома и началась с создания нескольких «диалогизирующих» групп. Данное направление стало стремительно развиваться. Такие группы начали возникать в самых разных организациях государственного и частного секторов. Но самым поразительным было воздействие этой работы на людей. Мы поняли, что нам нужно заново учиться говорить друг с другом.
В одной сталелитейной компании на Среднем Западе целый год шел диалог. В нем участвовали руководители профсоюзной организации и компании, и председатель профсоюза признался: «Меня вывернули наизнанку. Впервые за двадцать пять лет я начал думать». Постоянный диалог между главными участниками системы здравоохранения в небольшом городе штата Колорадо за два года привел одного местного администратора к следующему глубокому наблюдению: «Мы всегда считали, что только врачи живут как боги. Теперь я начинаю понимать, что при нашей системе им также приходилось несладко. Если у кого-то умирал близкий человек, ответственность буквально взваливали на врачей». Руководитель одной из больниц в этом городе выступил с предложением о слиянии
с другой больницей, с которой они традиционно конкурировали, - «во имя интересов населения».
В результате исследований диалога мы начали понимать некие веши, очень старые и очень важные для нашей истории. Дэвид Бом чувствовал, что диалог сыграл важную роль в становлении Древней Греции. Меня как американца давно интересовало, каким образом столь несхожие между собой, во многом несогласные друг с другом и независимо мыслившие «отцы-основатели» смогли прийти к совместному заявлению, что «мы считаем это самоочевидной истиной», - имея в
1 W. Isaacs, "Taking Flight: Collective Thinking, and Organizational Learning", Organizational Dynamics, Autumn 1993, p. 24.
виду решение «поддерживать настоящую Декларацию своей жизнью, своим состоянием и своей незапятнанной честью»?1 .
Принято говорить, что в Новое время США были первым государством, основанным ради великой мечты. Можно ли считать, что эта мечта, это видение возникли из нашей способности участвовать в диалоге?
Эти вопросы заново встали передо мной под впечатлением участия в «Собрании ради нового единства нации», которое было организовано по инициативе вице-президента США Альберта Гора в июне 1993 г. Собрание проводилось в Конгресс-холле в Филадельфии, где некогда проходил Конституционный конвент2 и где десять лет работал Конгресс США, пока в 1800 г. правительство не переместилось в Вашингтон. Это был волнующий день. Конгресс-холл буквально создан для общения. Акустика - превосходная. Сто пятьдесят человек могут разговаривать с такой же легкостью, как если бы они сидели в гостиной. В то время еще не делали стеклянных потолков, но зал полон света. Большие окна расположены высоко; они дают освещение, но не отвлекают. Люди внутри чувствуют свою связь с миром, но ничто не отвлекает их друг от друга. Кресла расположены полукругом, так что каждый видит всех остальных. Очевидно, что архитектор понимал внутреннюю взаимосвязь самоуправления и общения. Если мы утратим способность говорить друг с другом, то утратим способность управлять самими собой.
На закрытии вице-президент США сказал: «Это был замечательный обмен идеями. Питер Сенге объяснил нам сегодня разницу между дискуссией и диалогом, и последний он определил как процесс обмена смыслами. Я уверен, что наше сегодняшнее собрание целиком попадает под это определение». Время покажет, продолжится ли начатый тогда обмен смыслами и приведет ли он к кардинальным изменениям в нашем правительстве. Но трудно вообразить, что такие изменения окажутся возможными вне диалога.
В целом я бы охарактеризовал эти первые годы широкого интереса к обучающейся организации как вдохновляющие, хотя ситуация пока далека от полной ясности. Многим стало ясно, что традиционные методы управления нуждаются в
1 Речь идет об «отцах-основателях» США, как называют там первых руководителей Американской республики. Здесь же даются цитаты из Декларации независимости (4 июля 1776 г.). - Примеч. ред.
2 Конвент (совещание) представителей штатов в Филадельфии (май-сентябрь 1787 г.) разработал проект федеральной Конституции. - Примеч. ред.
обновлении. В сфере бизнеса рост неопределенности, экономические и политические потрясения, растущая взаимозависимость мировых рынков и мировых корпораций породили призыв к радикальным изменениям. В обществе в целом растет понимание того, что имеющиеся тенденции к росту потребления и загрязнения окружающей среды, растущие дезинтеграция и неуправляемость представляют собой беспрецедентную угрозу для будущего. Сегодня многие признают, что нам нужна куда большая способность учиться, чем могут обеспечить традиционные авторитарно-иерархические организации.
Мне представляется, что изменить самих себя - дело не менее важное, чем изменить наши организации. Это пока мало кто разделяет. Главная идея «Пятой дисциплины» намного радикальней, чем призыв «к радикальному переустройству организаций». Я утверждаю в книге, что наши организации работают так, как сейчас, только потому, что мы сами работаем и думаем не лучше. Только изменив наш способ мыслить и взаимодействовать с другими людьми, мы сможем изменить политику и практику управления. Мы сможем прийти к новой способности координировать наши действия и к новому взаимопониманию только через изменение нашего способа общаться друг с другом. Для большинства эта идея совершенно нова и неожиданна. Мы склонны считать, что изменению подлежит только внешний мир, но не мы сами. Нелегко признать, что, приступая к кардинальной перестройке наших организаций, следует одновременно заняться радикальным изменением наших внутренних «интеллектуальных моделей». Но без этого нам не добиться изменений. Майкл Хаммер говорит, что компании, «отказавшиеся от вертикальной иерархии», часто обнаруживают, что «они не умеют действовать в новой "горизонтальной" ситуации... Радикальное изменение организации труда неизбежно ведет к переопределению должностных инструкций и к новым требованиям к мастерству и умениям работников, а для этого нужны люди нового типа»1 .
Но «переустройство интеллектуальных моделей» - это совсем не то же самое, что обновление станков и машин. Мы «не владеем» нашими интеллектуальными моделями. Мы и есть наши интеллектуальные модели. Они и есть тот инструмент, посредством которого мы взаимодействуем с миром. Они неотделимы от личной истории каждого человека и от его самопонимания и самоощуще-
1 М. Hammer, "Reengineering: The Mistakes and Misunderstandings", World Link, JanuaryFebruary 1994 (World Economic Forum, Davos, Switzerland).
Пятая дисциплина - модель, созданная П. Сенге (1990), в которой описываются пять дисциплин, необходимых для формирования «обучающейся организации»: личное совершенствование, интеллектуальные модели, общее видение, групповое обучение и системное мышление.
Последняя из перечисленных составляющих, системное мышление, является интегрирующей, т. е. объединяет все дисциплины. Под дисциплиной в данном случае понимается совокупность изучаемых принципов и приемов, которые мы затем используем на практике. Все пять дисциплин следует рассматривать на трех разных уровнях:
- приемов - того, что вы делаете;
- принципов - руководящих идей и представлений;
- сущности - принадлежности к тем, кто обладает высшим уровнем мастерства в данной дисциплине.
Каждая дисциплина выступает в качестве важной координаты, которую компания должна изучить.
Когда следует применять модель
Пятая дисциплина является моделью, которой можно воспользоваться для создания «обучающейся организации», т. е. такой, где люди постоянно повышают свой профессионализм и благодаря этому могут получать все более высокие результаты, которых они на самом деле хотят добиться; где стимулируются новые и все более масштабные формы мышления; где коллективные устремления не загоняются в жесткие рамки и где люди все время учатся видеть окружающий их мир целостно.
Как следует пользоваться моделью
Вот что понимается под пятью дисциплинами, необходимыми для создания «обучающейся организации».
- Системное мышление. Краеугольным камнем при создании такой организации является системное мышление. Именно оно интегрирует остальные дисциплины так, чтобы на свет появилась «обучающаяся организация», и именно эта организация направляет остальные дисциплины так, чтобы они были согласованы друг с другом и теоретически, и практически.
- Личное совершенствование. Организации учатся тогда, когда учатся работающие в них люди. Хотя индивидуальное обучение еще не гарантирует организационного, но второго без первого также не бывает. Под личным совершенствованием понимается дисциплина постоянного уточнения и углубления нашего личного видения, фокусировки нашей энергии, развития нашего терпения и стремления к объективному восприятию реальности.
- Интеллектуальные модели. Это прочно укоренившиеся предположения, обобщения и даже картины и образы, влияющие на то, как мы понимаем окружающий мир и как мы в нем действуем. Дисциплина интеллектуальных моделей начинается с того, что мы обращаем «зеркало» анализа внутрь, учимся извлекать на поверхность наше внутреннее представление о мире и подвергаем его строгой проверке. В нее также входит способность вести «в полной мере обучающие» разговоры, в ходе которых участники могут высказывать свои мысли, а предлагаемые ими идеи способны влиять на других участников.
- Общее видение. Сенге утверждает, что для лидеров важно уметь вырабатывать четкую картину будущего положения дел и делать ее общей, так как наличие общего видения побуждает людей учиться. Такое видение может вдохновлять людей на проведение экспериментов и занятие инновациями. Оно также работает на укрепление долгосрочного подхода к решаемым задачам, что для пятой дисциплины является фундаментальным качеством.
- Групповое обучение. Под групповым обучением понимается «процесс развития способностей команды добиваться тех результатов, которые действительно хотят получить ее члены» (Сенге, 1990). В его основе лежат личное совершенствование и общее видение, но наличия только их недостаточно. Люди должны уметь действовать вместе и слаженно. Когда члены команды учатся вместе, это, как считает Сенге, приводит не только к высоким результатам деятельности организации, но и к тому, что люди учатся быстрее, чем при других способах получения знаний.
Выводы
Сенге написал книгу «Пятая дисциплина» для того, чтобы, с одной стороны, вдохновить менеджеров и лидеров, а с другой - чтобы выяснить, к каким вмешательствам надо прибегнуть, чтобы сделать организацию «обучающейся», и решить, как это можно сделать. Особенно Сенге в этом отношении интересуют вопросы места действий и открытости в организации.
В связи со всем сказанным возникает один вопрос: способствует ли представление Сенге об «обучающейся организации» и соответствующих дисциплинах более информированному и целенаправленному выполнению действий, касающихся организационной жизни?
Вот что можно по этому поводу сказать. Хотя при концептуализации модели Сенге возникают отдельные проблемы, в целом его модель приносит пользу людям. Его повышенное внимание формированию общего видения, групповому обучению, личному совершенствованию и созданию более сложных интеллектуальных моделей, а также то, как он предлагает вести обсуждение этих вопросов, позволяют создать более комфортные рабочие места, где людям легче проявлять свои творческие способности. Использование системного мышления для интеграции других составляющих пятой дисциплины помогает добиться более целостного, холистического, понимания того, что происходит в жизни организации.
Модель пяти компонентов обучающейся организации, построенная в рамках концепции Питера Сенге, представлена на рисунке 2.19.
В основе свободы для коллективных притязаний в таких организациях находится понимание того, как учиться всем вместе осознанию реальной действительности, формированию и реализации тех целей, которых они хотят достичь. Сенге выделил пять составляющих, формирующих обучающуюся организацию: личное мастерство, интеллектуальные модели, общее видение, групповое обучение и системное мышление.
Мастерство совершенствования личности заключается в ответственности перед самим собой за персональный рост и обучение, в отношении к собственной жизни как к творческому труду. Интеллектуальные же модели представляют собой индивидуальные модели реальной действительности, определяющие решения и способы действия работников организации. Поэтому формирование и реализация стратегии определяются теми интеллектуальными моделями, которые доминируют среди лиц, принимающих решения.
На основе таких моделей формируется общее видение в организации. Однако оно не является простым сочетанием интеллектуальных моделей, а представляет собой отражение того, чего еще никогда не было (мечту), основанную на интеллектуальных моделях работников и их мастерстве самосовершенствования.
Рис. 2.19. Пять составляющих, формирующих самообучение организации
Такой подход создает творческое напряжение, побуждающее работников организации стремиться к достижению высоких целей, и создает эмоциональную и интеллектуальную энергию, необходимую для реализации мечты.
Групповое видение формируется как проявление закона синергии в процессе взаимодействия и группового обучения, что ускоряет персональный рост и создает ощущение причастности к чему-то значимому. В этом процессе происходит командообразование, что вырабатывает у членов команды способность принимать на себя ответственность за реализацию принятых решений.
Дерево решений
Модель дерева решений, как элемент системного мышления, отражает возможные будущие события и последствия решений в логической последовательности (см. рис. 2.20).
|
Графическая интерпретация такой модели представляет собой граф, в корне которого находится исходное состояние организации, в узлах расположены варианты действий, а дуги демонстрируют связи между такими действиями. Размещая на дугах цифровые значения вероятности выбора тех или иных решений, получаем представление о выборе взвешенного решения в ситуации неопределенности.
Приведенная графическая модель позволяет определить доход при всех восьми вариантах развития событий. Так, при принятии решения об осуществлении инвестиций ожидается получение более высокой прибыли на капитал (22%), чем при принятии решения об отказе от инвестиций (8%). Такое положение может объясняться тем, что, если производитель первым осуществит инвестиции в свой бизнес, то вероятнее всего, конкурент откажется от капиталовложений.
К иным иерархическим моделям следует отнести модель семь «S».
Модель Мак-Кинси «7S»
Модель Мак-Кинси представляет собой способ осмысления проблем, связанных с развитием или перестройкой организации. Её название идёт от семи факторов (семи слов, начинающихся в английском языке на букву «S»), которые, по мнению экспертов Мак-Кинси, являются важными для развития организации: стратегии (strategy), навыков (skill), общепризнанных ценностей (shared values), структуры (structure), систем (system), кадров (staff) и стиля (style).
Когда семь «S» хорошо соответствуют и усиливают друг друга, то организация уверенно движется вперед. Если семь «S» противоречат друг другу, то организации не хватает системности и целеустремленности. Следует, однако, отметить, что организация с хорошо согласованными семью факторами труднее поддается стратегическим изменениям.
Обычно, когда компания собирается изменить свою организацию, семь составляющих изменяются именно в такой последовательности, которая приведена выше, а их взаимосвязь показа на рис. 2.21.
На первом этапе определяется стратегия, которая разъясняет, на чём компания должна концентрировать свои усилия и знания и какие согласованные действия нужно произвести, чтобы добиться существенных конкурентных преимуществ.
На втором этапе рассматриваются сильные стороны организации, а также те навыки, которые следует развить или приобрести для того, чтобы стратегия воплотилась в жизнь. Навыки надо развивать так, чтобы они обеспечили успех, а это накладывает на организацию столь жёсткие требования, что она оказывается в состоянии заниматься развитием не более трёх навыков. Эти навыки формируют новый облик компании и определяют изменения в других факторах.
На третьем этапе следует выяснить, что требуется изменить в оставшихся пяти факторах, чтобы все перемены дали положительный результат. При этом в модели Мак-Кинси понимается:
под структурами – взаимосвязи, складывающиеся между различными областями бизнеса, отделами и подразделениями компании;
под системами – заведённый порядок, процессы, выполнение различных видов работ;
Рис. 2.21. Семь основных факторов, влияющих на развитие организации, и их взаимосвязь
под кадрами – люди с определёнными способностями и квалификацией;
под стилем – личная сигнальная система руководителей и исполнителей при осуществлении действий;
под общепризнанными ценностями – главные обстоятельства, которые, по общему признанию, имеют решающее значение для успеха организации, в том числе и увеличения масштабов производства.
Популяризатор теории обучающейся организации, изначально предложенной и Дональдом Шоном, Питер Сенге много внимания уделял изучению того, как организации развивают свои способности к адаптации в постоянно усложняющемся и стремительно изменяющемся мире.
А вершиной его исследовательской деятельности стала публикация книги «Пятая дисциплина: искусство и практика самообучающейся организации».
На сегодняшний день Питер Сенге является директором Центра организационного обучения - некоммерческой организации, работающей на базе Слоуновской школы менеджмента при Массачусетском технологическом институте.
Он получил степень бакалавра в области аэрокосмической инженерии Стэнфордского университета. Учась в Стэнфорде, Питер Сенге изучал также философию.
В 1972 году он получает степень магистра в области социальных систем моделирования в Массачусетском технологическом институте, а затем - степень доктора философии. На протяжении целого ряда лет Питер Сенге изучал возможности компаний и организаций развивать свои способности к адаптации в нашем мире, а его книга «Пятая дисциплина» стала мощным популяризатором концепции «обучающейся организации».
Опубликованный в 1990 году данный труд сразу же привлек внимание всего бизнес-сообщества к его автору, скромному человеку, который вдруг обнаружил, что стал современным эквивалентом средневекового крестоносца, практически в одиночку выступившего на борьбу за серьезнейшие изменения всей корпоративной Америки, да, по сути, и мира - вопреки всем и всему.
Идея Питера Сенге была предельно проста: обучающаяся организация верит в то, что ее конкурентное преимущество обеспечивается прежде всего постоянным обучением как на индивидуальном, так и на коллективном уровне. Новые задачи эры информационных технологий требуют радикальных изменений не только в бизнес-компаниях, но и в учебных заведениях и государственных учреждениях.
Сам Питер Сенге называет себя «прагматиком-идеалистом» и, активно сотрудничая с лидерами разных фирм, университетов и гос учреждений, очень много времени и внимания уделяет созданию обучающихся организаций.
«Пятая дисциплина». В своей знаменитой книге «Пятая дисциплина» Питер Сенге описывает пять основных ингредиентов обучающейся организации.
Системное мышление. Подход Сенге к понятию организации - это в общем и целом «системный» подход. Это базовая ось знаний, набор инструментов, позволяющих людям разглядеть закономерности в сложных системах.
Чтобы облегчить менеджерам задачу выявления повторяющихся моделей, которые, в свою очередь, ведут к появлению периодически повторяющихся проблем или ограничивают рост организации, Питер Сенге предложил идею «архетипов систем».
Личное мастерство. Важность развития навыков и компетенций отдельных работников понимает и признает каждый современный менеджер, но Питер Сенге развивает эту концепцию дальше, подчеркивая важность духовного роста в обучающихся организациях.
Истинный духовный рост позволяет нам глубже понять реальность; он учит нас постоянно переоценивать то, как идут дела сейчас, то есть текущую ситуацию, и, акцентируя внимание на различии между видением и текущей реальностью, создает творческое напряжение, которое становится основой для эффективного и успешного обучения.
По мнению Питера Сенге, возникновение такого напряжения генерирует особую энергию, и эта энергия побуждает нас к личному росту. Сенге определяет обучающуюся организацию как место, «где люди постоянно расширяют свои возможности в отношении достижения результатов, к которым они на самом деле стремятся; где зарождается и зреет новый всеобъемлющий образ мысли и люди постоянно учатся тому, как сообща обучаться чему-то новому».
Интеллектуальные модели. Развивая концепцию системного подхода далее, Питер Сенге акцентирует внимание читателя на интеллектуальных моделях. Современные менеджеры должны уметь создавать интеллектуальные модели движущих сил, определяющих ценности и принципы их организаций.
Питер Сенге предупреждает нас о том, что различные скрытые убеждения и верования активно влияют на наше мышление, что они весьма могущественны и, к сожалению, могут помешать продолжению обучения.
Общее видение. Согласно Питеру Сенге, истинная креативность и новаторство базируются на групповой креативности, и общее, коллективное видение, от которого очень сильно зависит успех группы, можно построить только на индивидуальном видении ее членов.
Общее видение возникает только после того, как члены команды перестают относиться к видению как к чему-то существующему отдельно от них.
Командное обучение. Эффективное командное обучение предполагает внедрение альтернативных процессов для диалога и обсуждения. Диалог носит поясняющий характер, он расширяет возможности, в то время как обсуждение сужает диапазон возможных вариантов и позволяет определить наилучшие альтернативы для будущих решений. Хотя эти два процесса дополняют друг друга, их необходимо четко разграничивать.
По сути, базовую предпосылку теории Питера Сенге можно сформулировать предельно просто: людям следует отказаться от старого образа мышления (интеллектуальные модели); научиться быть более открытыми с окружающими (личное мастерство); понять, как компания функционирует на самом деле (системное мышление); разработать план, с которым будут согласны все (общее видение), и вместе трудиться над воплощением этого видения в жизнь (командное обучение).
Практические инструменты. Понимая, что идеи, предложенные в «Пятой дисциплине», нужно сделать доступнее для практикующих менеджеров, Сенге и его коллеги составили практическое руководство - «Полевой журнал пятой дисциплины» («The Fifth Discipline Fieldbook»).
В ней авторы неоднократно подчеркивают, что любой, кто хочет стать членом обучающейся организации, должен быть готовым пройти через ряд индивидуальных изменений. Чтобы облегчить этот процесс, Сенге и его соавторы подготовили комплекс упражнений, выполняя которые, можно развить нужные качества.
Даже если мысли Сенге кажутся вам излишне обобщающими, вы непременно найдете полезные для себя сведения и познакомитесь с интересными концепциями. Вот всего лишь некоторые из них.
Системные архетипы и бессистемные циклы. Много внимания в этом практическом пособии уделяется процессам отображения в организациях; в нем анализируются циклы обратной связи и выявляются типичные организационные проблемы (системные архетипы).
Этот «процессоотображательный» инструмент позволяет менеджерам понять, как взаимодействуют комплексные системы, и помогает выявлять «интеллектуальные модели», действующие в их организации. А «пивная игра», описанная в «Пятой дисциплине», представляет собой игру-симуляцию, базирующуюся на этих моделях.
Лево- и правосторонние колонки. Если вы, принимая участие в рабочем собрании, запишете в левой колонке свои реальные мысли, а в правой - что говорили во время обсуждения, то потом сможете проанализировать эти сведения и выявить свои личные предубеждения, мешающие эффективной работе.
Лестница умозаключений. Это упражнение представляет собой своего рода поэтапную модель для анализа личных ценностей, убеждений и действий. Постепенно спускаясь вниз по ступеням этой «лестницы», вы сможете избежать ошибочных и опасных выводов и умозаключений.
Лестница умозаключений состоит из следующих ступеней:
- Я базирую свои ДЕЙСТВИЯ на своих убеждениях.
- Я адаптирую свои УБЕЖДЕНИЯ в области мировосприятия.
- Я делаю ПРЕДПОЛОЖЕНИЯ, базируясь на данных, дополнивших мои интеллектуальные модели.
- Я объединяю ЗНАЧЕНИЯ (культурные и личные).
- Я выбираю ДАННЫЕ из того, что реально наблюдаю.
- Я НАБЛЮДАЮ за данными и событиями.
Контейнер. Это диалоговый инструмент, на деле доказавший свою эффективность (в некоторых случаях она потрясающая). На собраниях людям предлагают представить себе некий контейнер, в котором содержатся враждебные мысли и чувства других участников мероприятия.
По мере того как каждый человек высказывается, «выкладывая на стол» свои страхи, предубеждения и недобро желательность, враждебность между разными группировками нейтрализуется, ведь все негативные чувства выставляются напоказ тогда, когда они никому не могут принести вреда, и тщательно и всесторонне обсуждаются.
Обучающие лаборатории и летные симуляторы. «Полевой журнал» включает ряд полезных сведений для тех, кто хочет разработать эффективные симуляторы для проведения учебных семинаров и тренингов.
Идеи Питера Сенге: современный взгляд. Сразу после выхода в свет книга Питера Сенге «Пятая дисциплина» стала бестселлером. Успех теории «обучающейся организации» четко отображает требования нашего времени.
Ни одна из представленных в книге концепций не была совершенно новой, но Сенге сумел объединить их в единую систему и представить в виде простой, но очень мощной теории.
Питер Сенге и сам является типичным продуктом своего времени; судя по всему, определяющее влияние на его формирование как ученого оказала культура США, сложившаяся в 1960-е годы. Он рассматривает организацию как «суперорганизм» с собственными поведенческими шаблонами и моделями, на который тем не менее сильно влияют личностные характеристики составляющ их его частей - членов организации.
Остается только сожалеть, что Питер Сенге стал первым гуру в области менеджмента, который перенес в корпоративный мир общепринятые убеждения и идеи целого поколения социологов, биологов и исследователей окружающей среды.
По словам самого Питера Сенге, «мы все живем с мощной иллюзией того, что существуем отдельно друг от друга, от природы, от Вселенной - от всего. Мы истощаем землю и делим на фрагменты собственный дух. Симптомами этого являются загрязнение окружающей среды, озлобленность и страх. Все в нашей культуре поставлено в зависимость от нашей страсти управлять впечатлениями и от внешних проявлений - от физической подготовки до стиля одежды. И все же на другом уровне мы отлично знаем, что все это полная чепуха».
Даже сейчас, когда мы «разменяли» новое тысячелетие, мало что свидетельствует о том, что мы изменили свое отношение и установки, внедрили изменения, необходимые для воплощения в жизнь идеалов Питера Сенге.
Главное, за что обычно критикуют труды Питера Сенге, - предлагаемые им модели трудно применять на практике. Как известно, по своему первому образованию Сенге инженер, а исследованиями социального характера он занялся несколько позднее. Обе эти области деятельности требуют системного подхода, но реализовать таковой нелегко.
По сути, прийти к системному мышлению не проще, чем научиться за три дня проводить операции на головном мозге. Кроме того, большинство организаций не могут позволить себе, чтобы процессы обучения высшего менеджмента слишком долго сотрясали их основы и нарушали статус-кво.
Сломать старые, укоренившиеся корпоративные привычки чрезвычайно трудно, и превращение компании в обучающуюся организацию - сложнейшая задача, дело не для слабонервных.
Объясняется это очень просто: чтобы перейти на новую модель совместного обучения, менеджерам необходимо отказаться от привычных для них сфер власти и контроля. Нужно передать значительную часть своих полномочий тем, кто учится, и к тому же предоставить им право на ошибку.
А в культуре, ориентированной на порицания и критику, такое изменение установок было и остается серьезной проблемой.
Но, несмотря на эфемерность и сложность изложенных в ней идей, книга Питера Сенге оказала на современный мир бизнеса огромное влияние. Описанные в ней концепции породили активные дебаты и привели к тому, что менеджеры поняли и приняли такие важные идеи, как самоуправляемое развитие, расширение полномочий, креативность.
С практической точки зрения это влияние ярче всего проявилось в современных стратегиях управления трудовыми ресурсами, принципах командной работы и моделях качества. Но, по всей вероятности, еще важнее для нас понять, что все наиболее важные и значимые истины в нашей жизни обманчиво просты; что применять их на практике чрезвычайно трудно, а зачастую и невозможно.
Иными словами, трудность практического применения идей Питера Сенге отнюдь не умаляет их значения - она лишь подтверждает их важность для организаций XXI века.
Питер Майкл Сенге - американский ученый, директор Центра организационного обучения в школе менеджмента Массачусетского технологического университета. Он известен как автор книги «Пятая дисциплина: искусство и практика самообучающейся организации» с 1990 года (новая редакция 2007 года). Кроме того, он по-прежнему читает лекции в качестве доцента в группе системной динамики в школе менеджмента Массачусетского технологического университета. Питер Майкл Сенге родился в 1947 году. Он получил степень бакалавра в области аэрокосмической инженерии Стэнфордского университета. Учась в Стенфорде, он также изучал философию.
В 1972 году он получил степень магистра в области социальных систем моделирования Массачусетского технологического университета.
В 1978 году он получил степень доктора философии Массачусетского технологического университета. Он был директором центра организационного обучения в школе менеджмента Массачусетского технологического университета и по настоящее время работает там.
Он является основателем кафедры Общества организационного обучения (SoL). С 1996 года он стал регулярно практиковался в медитации после того, как посетил Дзен Буддийский монастырь.
Концепция Сенге. Термин «обучающиеся организации» (learning companies), широко распространившийся в Европе и США в 1990-е гг., в России стал известен недавно. Одна из известных концепций обучающейся организации принадлежит американцу П. Сенге. Другая, «европейская», была разработана несколькими авторами: Т. Бойделом, Н. Диксоном и П. Сенджем.
Обучающаяся организация -- это не новая модель построения и развития компании, а скорее комбинация передовых управленческих инструментов, сведенных воедино.
Концепция П. Сенге базируется на пяти «умениях организации»:
· Первое «умение» -- мастерство в совершенствовании личности. Хотя в бизнес приходят энергичные люди, мало кто из них достаточно долго остается «на подъеме». Большинство начинают беречь силы и уже к 30 годам теряют преданность к делу, чувство личной значимости и воодушевление. Однако лишь немногие компании поощряют своих сотрудников в движении вперед, остальные в результате имеют неиспользованные, впустую пропадающие ресурсы.
· Второе «умение» -- это интеллектуальные модели. Модели как стереотипы в отношении различных управленческих ситуаций так же укоренены в нас, как и чисто бытовые. Именно поэтому многие хорошие управленческие идеи так и остаются не воплощенными в жизнь.
· Третье «умение» -- это общее видение. Многие руководители не придают значения тому, что их личное видение развития организации не понято и не разделяемо всеми сотрудниками. По мнению П. Сенге, благодаря общему видению люди учатся не потому, что им так велели, а потому, что им этого хочется.
· Четвертое «умение» -- это групповое обучение. Однако в данном случае речь идет не только о тренингах или семинарах, но и о свободном обмене мнениями в группах -- диалоге. П. Сенге полагает, что именно диалог между сотрудниками приводит к таким прозрениям, которые могут быть абсолютно недоступны для каждого в отдельности.
· Пятое «умение» -- это системное мышление. Без этой дисциплины все остальные умения остаются разрозненными приемами, модной новинкой науки управления. При этом жизненно важно, чтобы все пять «умений» развивались не по отдельности, а системно.
Обучающаяся организация предполагает, что обучение -- не просто накопление знаний, а осмысленное развитие умения их использовать. Есть много мнений относительно свойств, которыми должна обладать организация, чтобы считаться «обучающейся». Авторы «европейской» концепции дают 11 характеристик обучающейся организации.
1. «Обучающийся» подход к выработке стратегии. Стратегия и политика компании рассматриваются как непрерывно протекающие процессы. Бизнес-планы постоянно меняются, совершенствуясь с учетом возникающих факторов.
2. «Партисипативная» политика управления. Работники организации принимают участие в выработке стратегии и политики компании. Политика организации отражает ценности всего коллектива, а не только ее топ-менеджмента.
3. Информационная открытость. Информация в большей степени используется для понимания происходящего в целях принятия правильных решений, а не как основание для вознаграждения или наказания.
4. Учет и контроль деятельности организации. Системы учета, бюджетирования и анализа строятся таким образом, чтобы они были полезны в процессе обучения и совершенствования людей. Финансовые системы строятся таким образом, чтобы каждый работник чувствовал ответственность за те ресурсы, которые находятся у него в распоряжении.
5. Внутренний обмен услугами. Каждое подразделение и поставляет, и потребляет услуги. Подразделения, отделы, секции имеют реальные возможности для того, чтобы действовать по своему усмотрению.
6. Гибкие механизмы вознаграждения. Понятие «вознаграждение» рассматривается шире, чем оплата труда. Все работники вовлечены в процесс определения оптимальных форм вознаграждения. Главный принцип определения вознаграждения -- вклад работника в общие результаты деятельности организации.
7. Структура, предоставляющая работникам возможности. Подразделения и другие «границы» элементов организации рассматриваются скорее как временная структура, которую при необходимости можно изменить. Должности и роли в организации распределены таким образом, что создаются условия для экспериментов и роста. Организация имеет свод регламентов и процедур, хотя они и не имеют определяющего значения и всегда могут быть изменены после соответствующего обсуждения.
8. Постоянное «сканирование» окружающей среды. В обязанности каждого работника входит сбор информации для организации о том, что делается за ее пределами. На каждом собрании работников рассматриваются события, происходящие в ее бизнес-окружении.
9. Совместные проекты организации и связанных групп. Организация выстраивает партнерские отношения с поставщиками и потребителями услуг. Организация выступает инициатором в осуществлении совместных проектов с потребителями, поставщиками, не упуская возможности совместного обучения.
10. Климат, способствующий обучению. Главный принцип работы для каждого работника организации -- всегда стремиться к изучению и совершенствованию того, что делаешь. Каждый работник имеет право на ошибку. Работники располагают временем, чтобы обсуждать и анализировать практику, учиться на собственном опыте.
11. Постоянное саморазвитие каждого сотрудника. На каждого работника выделяется определенный бюджет для его саморазвития; он самостоятельно выбирает необходимые для себя темы. В организации поощряется умение брать на себя ответственность. Индивидуальные потребности в обучении каждого работника -- центральное звено планирования его карьеры.
