Juhtimisotsuste tegemine on paljuski tõhusa kompromissi leidmise kunst. Ühe kasum tuleb peaaegu alati teise arvelt. Kvaliteetsete toodete kasuks otsustamine toob kaasa kulude suurenemise; osa tarbijaid jääb rahule, teised lähevad üle odavamale analoogile jne.
Selliseid negatiivseid tagajärgi tuleb otsuste tegemisel arvestada. Otsustusprotsessi probleemiks on negatiivsete ja positiivsete tasakaalustamine, et saada suurim üldine kasu. Sageli peab juht andma subjektiivse hinnangu, millised negatiivsed kõrvalmõjud on soovitud lõpptulemuse saavutamiseks vastuvõetavad. Mõned negatiivsed tagajärjed ei saa aga organisatsiooni juhtidele kuidagi vastuvõetavad olla. Näiteks seaduste või eetikastandardite rikkumine. Sellistel juhtudel tõlgendatakse seda piirangutena.
Otsuste vastastikune sõltuvus. Organisatsioonis on kõik otsused omavahel mingil moel seotud. Üks suur otsus võib nõuda sadu väiksemaid otsuseid.
Suuremad otsused mõjutavad kogu organisatsiooni, mitte ainult seda segmenti, mida otsus otseselt mõjutab. Kui tootmisettevõte otsustab osta tehasesse uusi ja tootlikumaid seadmeid, peab ta leidma ka võimaluse oma toodete müügi suurendamiseks. Seega ei puuduta otsus mitte ainult tootmisosakonda, vaid ka müügi- ja turundusosakonda.
Lahenduste väljatöötamise korraldamisel osalejate huvidega arvestamine.
Iga juhtimisotsus taotleb väga konkreetseid eesmärke, kasutab teatud piiratud ressursse jne. Seetõttu muudab iga juhtimisotsuse elluviimine jõudude vahekorda, ressursside jaotamise järjekorda, indiviidi eneseteostuse astet jne.
Seoses sellega, et inimesed taotlevad erinevaid eesmärke, tajuvad olukorda erinevalt ja saavad oma töö eest erinevat tasu, tekivad organisatsioonides konfliktid juhtimisotsuste väljatöötamise ja elluviimise protsessis. Konflikt võib vähendada efektiivsust, blokeerida otsuse elluviimist, suurendada selle elluviimise kulusid, parandada otsust ja suurendada riske, mistõttu on juhtimisotsuse väljatöötamisel oluline konflikte ette näha ja nende lahendamiseks meetmed ette näha.
Juht peab juhtimisotsuse väljatöötamisel ja tegemisel tagama järgmised tingimused:
■ lahenduse selgus ja läbipaistvus Sest asjaosalised;
■ otsuse vastavus asjaosaliste väärtustele;
■ otsuse vastavus asjaosaliste kvalifikatsiooni- ja haridustasemele;
■ piiratud ressursside jaotamine asjaosaliste vahel;
Riis. 31. Otsustusprotsessi algoritm
1. Probleemi tuvastamine, diagnoosimine ja struktureerimine. Lahenduse vajadus avaldub kas probleemi või võimalusena. Probleem - keeruline probleem, mis nõuab lahendamist, uurimist ja teabe kogumist. Probleem tekib siis, kui organisatsioon seisab silmitsi takistustega oma eesmärkide saavutamisel. See võib olla negatiivne suundumus, mis võib tulevikus kaasa tuua olukorra halvenemise ja nõuab seetõttu asjakohaste meetmete ja juhtimisotsuste vastuvõtmist praegu.
Probleemi diagnoosimise ja struktureerimise protsess algab otsuse eesmärgi püstitamisest, probleemi korrektsest sõnastusest ning turuanalüüsi põhjal sise- ja väliskeskkonna kohta info kogumisest, finantsaruannete ja muu dokumentatsiooni lugemisest, intervjueerimisest, töötajate küsitlusest, vaatlusest jne. Samal ajal määratakse teabe usaldusväärsus ja täielikkus, see filtreeritakse ja analüüsitakse. Otsuse tegemisel on see eriti vajalik oluline informatsioon, need. teave, mis on juhtumi jaoks kõige olulisem, valgustab probleemi. Väljakujunenud suhtlus on probleemi kohta teabe kogumisel väga oluline.
Tõhus meetod probleemi põhjuste struktureerimiseks ja tuvastamiseks on põhjuse ja tagajärje analüüs, mille käigus esitatakse selliseid küsimusi nagu "Miks see juhtus?", "Mis sellise olukorra põhjustas?". Oma töö käigus seisab juht pidevalt silmitsi põhjuste ja tagajärgede ilmnemisega ning oluline on need õigesti eraldada ja ära tunda, kuna väga sageli on ekslikud otsused seotud probleemi vale diagnoosimisega. Levinud viga, mida juhid otsuste tegemisel teevad, on probleemi vale diagnoosimine. M. Kurb tuvastas praktilise analüüsi põhjal järgmised vead:
1) juhid ajavad sageli segi sümptomid, põhjused ja tagajärjed;
2) nad on lähenemise subjektiivsusest tulenevalt probleemide põhjuste sõnastamisel kallutatud;
3) nad ei oska alati probleemi õigesti diagnoosida, kuna puudub terviklik ülevaade organisatsiooni tegevusest, eriti kannatavad selle all organisatsiooni kesk- ja madalama taseme juhid.
Sellistel juhtudel on oluline tuvastada probleemi sümptomid, selgitada välja põhjused ja tagajärjed. Sümptomid on probleemi ilmsed aspektid, mis tõmbavad tähelepanu. Näiteks haiguse ilmnemisel on sümptomiteks külmavärinad ja palavik, kuid haigus ise ja selle diagnoos võivad erineda. Põhjused on stiimulid, mis kutsuvad esile probleemse olukorra. Tagajärjed on see, mida probleem tulevikus avaldub. Sümptomid võivad aidata kindlaks teha probleemi olemasolu, kuid need ei pruugi alati viia probleemi algpõhjuseni. Põhjuse-tagajärje ahela loomine tähendab põhjuste ja tagajärgede hierarhia kindlakstegemist, mis viib tagasi punktini, kus tuleb teha otsus probleemi kõrvaldamiseks.
Muudes keerukamates olukordades, mis hõlmavad tervet põhjuste ja tagajärgede süsteemi, on kõige õigem kasutada põhjuse-tagajärje analüüsi meetodit - ehitamist. Ishikawa ehk kalaluu diagrammid(joonis 32).
Kehv sotsiaalpsühholoogiline kliima
ebaõige toimimine
koolituse vähene tähelepanematus
masina deformatsioon
Madal väsimus
kvalifikatsiooni kulumine
madal vaniya tase
haridust
protseduuri rikkumine
halva kvaliteediga materjalid
kiire kulumine vale töötlemine
ebaõige ladustamine
madala kvaliteediga kiiruspiirangu rikkumine
Riis. 32. Ishikawa diagramm
Selle meetodi rakendamise eripära seisneb probleemi kõige õigemas sõnastuses “kalasaba” aluses, selle esinemise põhjustanud probleemsete piirkondade graafilises esituses. See meetod võimaldab kindlaks teha otsustusvaldkonnad ja töötada välja alternatiivsed võimalused probleemi kõrvaldamiseks vajalikeks juhtimistoiminguteks.
Piirangute ja otsustuskriteeriumide sõnastamine – lahenduse väljatöötamise järgmine oluline etapp. Paljud võimalikud lahendused probleemile ei ole realistlikud, sest organisatsiooni ressursid on piiratud või seadusi ei saa muuta, s.t. alati on kindlad piiranguid, mis kitsendavad organisatsiooni võimalusi. Tavaliselt on otsuste tegemisega seotud piirangud seotud organisatsiooni ressurssidega (materjal, rahaline, tööjõud, informatsioon, aeg), nagu kogenud kvalifitseeritud töötajate nappus, vastuvõetamatud ostuhinnad, kallis tehnoloogia, kõrge konkurents, eetilised standardid, jne õigusaktid, piiratud ajavahemik.
Otsuse kriteeriumid(kreeka keelest сriterion - otsustusvahend) - need on standardid, mille alusel hinnatakse alternatiivseid valikuid, peamiselt on need tõhususe kriteeriumid. Kriteeriumide valimisel määratakse organisatsioonile vastuvõetavad näitajad: näiteks madalaimad kulud, maksimaalsed tootmismahud, lahenduse rakendamise ajaraam, kasumi maksimeerimine jne. Kõige sagedamini on juhtimisülesanded mitmekriteeriumilised, s.t. kvantitatiivsete ja kvalitatiivsete hindamiskriteeriumide loetelu. Iga probleemsituatsiooni lahendamisel võib piirangute loetelu ja otsustuskriteeriumid olla erinevad. Pealegi sõltub otsuste tegemise kvaliteet kriteeriumide kaalu ja tähtsuse määramisest organisatsiooni jaoks. Allolev näide näitab valikute erinevust juhul, kui iga kriteeriumi tähtsus oli kindlaks määratud ja kui seda ei tehtud (tabelid 25-27).
Võimalike lahendusvariantide kujundamine, nende hindamine ja parima variandi valimine– See on probleemi lahendamise alternatiivide väljaselgitamise etapp. Samal ajal valitakse need alternatiivid, mis kõige paremini vastavad otsustuskriteeriumidele ja olemasolevatele piirangutele. Selles näites hindavad eksperdid neid sõnastatud kriteeriumide järgi iga variandi võimaliku rakendamise tulemuste prognoosimise põhjal. Selle tulemusena valitakse välja kõige soovitavam, realistlikum ja ratsionaalsem variant, mille tagajärjed on kõige soodsamad. Valiku korraldamisel on vaja hinnata ka iga alternatiivse tegevusviisi riski.
Severus pingestus ja sulges hetkeks silmad. Sellest piisas, et Granger mäletaks, et suvel, kui nad koos elasid, tegi Snape alati seda, kui tal halb oli. Hermione, laskmata käest lahti, sulges tugevalt silmad ja puudutas ennast, lebades haiglavoodil. Kõik ümberringi kadus järsku. Tüdrukut kanti kuskile mööda pimedat tunnelit. Ümberringi kostab tuhandeid hääli, mis sulavad kokku eristamatuks suminaks. Tahtsin kõrvad kinni panna ja karjuda, aga oli võimatu liigutada ega teha ainsatki häält. Ainus, mis mind selles hullus karussellis ära eksimast hoidis, oli joogimeistri käsi, mis ikka veel tugevalt tüdruku käest kinni hoidis. Ta oli läheduses ja tundis sama, mis tema. Pärast paari sekundit, mis tundus mõlema jaoks pikem kui terve igavik, tulid tüübid korraga mõistusele.
Hermione! Severus! Preili Granger! Härra Evans! - igalt poolt kostis rõõmsaid ja elevil hääli.
Joogimeistril oli vaid piisavalt aega, et saata nõrk naeratus tema laiadele pruunidele silmadele, millest oli välja loetud kogu emotsioonide ampluaa. Siis langes Snape pimedusse.
Harry, sa pead puhkama! - ütles Granger veel kord, püüdes rahutut griffindorit minema ajada.
Ta on haiglatiivas lamanud juba nädal aega, täpsemalt nädal aega ärkamisest. Severus magab kõrvalvoodis ega tule mõistusele. Ja Harry veedab siin kogu oma vaba aja. Niipea kui kell heliseb, andes märku tundide lõpust, tormab tüüp haigla tiiba. Hoolivad päkapikud, teades, et Gryffindor ei käi hommiku-, lõuna- ega õhtusöögil, toovad talle siia toitu. Sõbranna etteheitva pilgu all, vabal voodil istudes, teeb Potter kodutööd, närides samal ajal midagi ja jagades uudiseid. Kümme minutit enne tulede kustutamist läheb ta Gryffindori torni ja varahommikul, olles end vaevalt korda saanud, tormab tagasi Madam Pomfrey elukohta. Õde raputab taunivalt pead, kuid teades hästi, et seda rahutut poissi ei saa minema ajada, vaikib nagu McGonagall.
Ma ei ole väsinud, Herm! - Harry vaatas hetkeks oma ümberkujundamise õpikust üles, et saata sõbrale naeratus ja heita kurb pilk Snape'i voodile.
"Las ma aitan vähemalt," ohkas Granger resigneerunult, püüdes mitte Severuse poole pöörata, et mitte reeta oma ärevust. Potter ei pea teadma. Piisab sellest, et ta veedab terve öö hinge kinni pidades selliseid armastatud ja hirmutavalt kahvatuid jookimeistri näojooni.
Jah, ma peaaegu... see lihtsalt ei sobi siia... - Griffindor jooksis käega läbi juuste ja näitas naljakalt võpatades õiget kohta pikal rullil.
Probleemist vaimustuses ei märganud poisid Davist tuppa sisenemas ja ta vaatas paar minutit kurva naeratusega, kuidas kaks pead pärgamendi kohal kummardasid, enne kui sosistasid:
Mida me teeme?
Griffindorid hüppasid ootuspäraselt voodile.
Marty, sa hirmutasid meid nii palju! - sosistas Hermione vastuseks, liikudes edasi nii, et professor istus tema kõrvale. - Püüame oma kodutööd teha. Noh, sa läksid tagasi!
Ja mida sa tahad? „Eelmisel aastal,” kehitas Davis õlgu ja, nagu koolipoiss, kes plaaniks mingit räpast trikki, ütles kiiresti ringi vaadates: „Noh, mis sul seal on?”
Harry ja Hermione vaatasid naeratades teineteisele otsa.
Võib-olla peaksite minema jalutama? - küsis proua Pomfrey, kes ilmus tuppa minut pärast seda, kui Harry oli oma jookide esseele viimase punkti pannud. "Miss Granger saab värskest õhust kasu ja teie, härra Potter."
Ma istun siin veel veidi ja sina lähed.
Oli juba päris jahe, nii et õpilasi järve ääres peaaegu polnudki. Pingile istudes ja saapa ninaga kollast tammelehte korjates otsustas Granger lõpuks esitada küsimused, mis teda kogu aeg piinanud olid:
Marty, mis siis juhtus... ja mis juhtus... Weasleyga? - Püüdes Davise üllatunud ja segaduses pilku, selgitas griffindor: "Ma ei tahtnud Harrylt küsida."
Me ei tea palju... Kui Ginny sind segas, tuli Zabini mõistusele... Nagu selgus, oli tal võlukepita maagia... Seal on mingi iidne perekonna needus... Üldiselt sa pidid igaveseks kellessegi sattuma või millessegi taolisesse... Samal ajal surus Zabini sind ja Malfoy tugevasti kinni... Kui majja jõudsime, tulid peaaegu kõik Slytherinid mõistusele ja tahtsid põgeneda , aga see ei õnnestunud. Muide, Evans on suurepärane lahingumaag, ta oleks need sind nähes peaaegu rebinud. Nad viidi kohe Azkabani. Paar päeva hiljem leiti nad oma kambritest surnuna. Ametlik versioon on, et nad ei talunud järjekordset ebaõnnestumist ja sooritasid enesetapu.
Sina ja Malfoy viidi Sigatüükasse. Draco tuli kiiresti mõistusele, aga siin sa oled... Nad kutsusid kokku konsultatsiooni, tulid parimad ravitsejad... Siin aitas taas sinu Severus – kogu Inglismaal oskab “Life of Death” pruulida vaid kolm inimest. Ja ta suutis seda teha, kuid oluline pole mitte niivõrd jook, vaid ühendus – inimene, kelle pärast sa tagasi tuleksid. Sa igatsesid ainult Harryt ja Evansit.
Aga Ginny ja Ron? - sosistas Granger, püüdes teavet seedida.
Weasleyd läksid Rumeeniasse Charlie'le külla. Bukaresti lähedal on väike kool... Nad lõpetavad seal oma hariduse... Nad said selle ka siis, mõisas... Nad veetsid kaks nädalat Mungos...
Kas nad tõesti tahtsid meist lahti saada? - küsis Hermione, märkamata pisaraid mööda põski veeremas.
Ginny ja Nott kohtusid tegelikult eelmisel aastal. Ma ei tea, kas nad armastasid üksteist või oli see lihtsalt... vastastikku kasulik koostöö... - vastas Davis hoolikalt sõnu valides. Ta tõesti ei tahtnud seda kõike öelda, aga keegi pidi seda tegema. - Enne lahingut tundus, et nad lähevad lahku. Lahkumineks kinkis Nott Ginnyle ripatsi - haruldase artefakt: kui inimest on vähemalt korra, isegi tühiasi, solvanud, peate talle seda lihtsalt õigesti meelde tuletama ja solvang areneb peaaegu verevaenuks. See, kes ripatsit kannab, on valmis kõigeks, et vihaobjektist vabaneda. Hämmastav veenmisanne ärkab koheselt ja see mees suudab enda poole võita peaaegu kõik... Tõenäoliselt tahtis Nott aidata Voldemortil Harryt sel viisil kätte saada, kuid miski ei õnnestunud - Weasley peitis kingituse, mitte kunagi ei kandnud seda. . Notti sidemeid Sööjatega ei õnnestunud tuvastada – märki tal polnud, suure tõenäosusega üritas ta seda saada, kuid tulutult. Sügisel hakkasid ta Ginnyga taas kõigi eest salaja suhtlema. Tal õnnestus teda veenda oma armastuses. Harry eemaldus temast... Weasley tahtis teda ainult armukadedaks teha. Panin ripatsi peale... Siis mängis Nott Ginny pahameele peale Harry ja sinu vastu. Ta veenis oma venda ja nad seadsid teile lõksu - mingi pordivõtme süsteem, uus arendus: peate lihtsalt tasku panema mõne eseme või kinnitama selle selle või selle inimese või mitme inimese riiete külge ja siis aktiveerige oma pordivõti ja teid transporditakse kõik õigesse kohta. Alguses läks midagi valesti – Harry jäi haigeks, Evans võttis ta üles ja kandis teid viiekesi. Weasleyd viidi kohe ühte mõisa tuppa. Plaan oli lihtne ja näis, et kõik võidavad. Kõigile oli võimalik korraga kätte maksta: reetur Malfoyle, kangelane Potter ja tema tüdruksõber Granger. Kuid Nott ei võtnud arvesse ühte asja – Weasley oli juba suhelnud musta artefakti – Riddle’i päevikuga. Ei saa öelda, et tal oleks immuunsus tekkinud - see on peaaegu võimatu -, kuid eelmisel korral õnnestus tal päevikust lahti saada, ehkki mitte täielikult. Ta ei tahtnud kuuletuda, mõistis, et midagi on valesti. Ja seekord suutis kaine mõistus mõneks ajaks maagiast jagu saada, kuid oli juba hilja... Ta üritas kõike tühistada, kuid Nott ei kavatsenud taganeda. Uus osa veendumustest – ja Ginny on jälle see, keda ta vajab.
Kui Weasley haiglasse jõudis, rääkis ta kohe kõik ise. Harry ei tahtnud seda pikka aega uskuda, kuid ta pidi seda uskuma, kui nägi naise mälestusi. Niipea kui nad välja lasti, nõudis Ginny kolimist. Nad ütlesid härra ja proua Weasleyle, et tahavad lihtsalt maastikku muuta. Me ei rääkinud millestki – küsis Harry. Teie kõigi jaoks jäid Slytherinid teid lihtsalt vangi, püüdes kätte maksta oma isanda surma eest.
Ginny tahtis sinu ees isiklikult vabandada, kuid ta teadis, et sa ei pruugi teda mõjuval põhjusel näha, mistõttu palus ta mul kirjutada, kui sa mõistusele tuled. See kiri saabus täna hommikul,” võttis Davis hommikumantli taskust ümbriku ja ulatas selle Hermionele.
Granger ei saanud seda praegu lugeda – mitte sellepärast, et ta Ginny peale vihane oleks... Infot oli lihtsalt liiga palju, tal oli vaja maha rahuneda ja see uuesti läbi mõelda, värske peaga. Pärgament kadus Gryffindori rüüde voltidesse ja Hermione, pisaraid kiiresti pühkides ja naeratades, küsis rõõmsalt:
Mida huvitavat veel juhtus?
Jutt läks rahulikule poole: paar koolijuttu, uued tunniteemad, uudised sõpradest-tuttavatest...
Naastes üksi haiglatiiba – üks Gryffindori teise kursuse tudeng alustas viiendal korrusel pogrommi ja Davis pidi dekaanina sekkuma – Hermione soovis üle kõige, et Severus mõistusele tuleks. Tüdruk mäletas suurepäraselt kõike, mis temaga surnute maailmas juhtus, kuid püüdis need mälestused oma teadvuse kõige kaugemasse nurka vangistada, et mitte vanu haavu uuesti avada ja tehtud otsust mitte kahetseda. Oli ainult üks asi, mida ta ei tahtnud unustada – kui hästi ta tundis end Snape’iga. Tahtsin teda uuesti kallistada ja tunda end turvaliselt, tunda end vajalikuna ja, kuigi ülestunnistusi polnud, armastatuna... Griffindor ei märganud, kuidas ta palati lähedale sattus. Granger ärkas alles pärast häälte kuulmist. Rõõmustunult tahtis neiu ust avada ja lõpuks olla oma südamele kalli inimese kõrval, kuid ta tardus sammu kaugusel sissepääsust.
Kas sa suudlesid teda?! - Harry kuulis uskmatut sosinat.
"Ma pidin tegema kõik, et ta tahaks tagasi tulla," pomises Snape väsinult. "Ta tundis end seal nende seas suurepäraselt." Ma pidin teda kuidagi veenma, et siin on parem, maailmas, mida ta ei mäletanud.
Aga nüüd saab kõik korda. Olete mõlemad elus – see on peamine.
Sa ei saa aru! Ma tegin midagi, mida ma poleks pidanud! See oli viga! Ma ei tea, mida nüüd teha! - jookimeistri hääl kõlas valjemini, selles kõlasid meeleheite ja kahetsuse noodid.
Kõik saab korda, näed! - vastas Harry liialdatult rõõmsalt.
"Muidugi," vastas Severus ilma suurema entusiasmita. - Mine, sa pead minema.
Olgu, oota. Tulen homme hommikul.
Jah, proua Pomfrey.
Kuuldi taganevate sammude häält ja sekund hiljem Snape'i vaevukuuldav sosin:
See oli viimane piisk karikasse. Tüdruk, kes ei näinud silmi hägustavate pisarate tõttu midagi, jooksis mööda lossi ringi, püüdes lahti vallanduvat nutt tagasi hoida. Alles pärast Nõuderuumis voodile kukkumist andis griffindor oma tunnetele välja. Ainult üks sõna peksis mu peas nagu hullunud lind - "Lily". Intonatsioon, millega joogimeister oma kallima nime sosistas, pani kõik oma kohale. Selles sosinas oli nii palju valu ja meeleheidet... Hermione mõistis, et Snape tuli tema järele ja teeskles armastust, et ta tagasi tuleks. Muidugi, ta sureb ilma temata. Kuidas ta kohe aru ei saanud, sest nägi, kuidas ta Lilyle ja Jamesile otsa vaatas, kuid ei omistanud sellele mingit tähtsust. Ja nüüd on kõik selge: Severus nägi oma armastatut ja vanad haavad andsid end taas tunda...
„Mida sa lootsid, Hermione!" noomis tüdruk end vaimselt. „Arvasite, et ta võib tõesti armuda nohikusse, keda ta kuus aastat ei talunud? Aga ta päästab lihtsalt oma nahka! Ja ta ei tee seda. vajad sind! Kuidas sa saad ideaaliga võistelda? "Ta suri sada aastat tagasi ja ta ei suuda siiani teda armastamast lakata. Ta lihtsalt talub sind enda kõrval, sest muidu ta sureb ära. Pane ennast tagasi!"
Piisavalt nutnud ja toa puruks kiskunud tüdruk jäi lõpuks magama kindla otsusega: ta näeb asja lõpuni - päästab Snape'i, teeb näo, et midagi pole juhtunud ja teeb õnnelikuks inimese, kes teda armastab - las kl. olgu vähemalt keegi õnnelik.
Peatükk 19. Muudatused
Preili Granger! - Nördinud hüüatus pani tüdruku paigale tarduma.
"Tere hommikust, proua Pomfrey," naeratas griffenddor süüdlaslikult.
Lubage mul küsida, noor daam, kus te olete olnud? - küsis õde Hermionele mingit jooki ulatades.
Proua Pomfrey, ma tunnen end tõesti suurepäraselt,” ütles tüdruk pärast ravimi allaneelamist. -Kas ma võin nüüd minna? Palun! Ma võtan vastu kõik, mida te ette kirjutate – te tunnete mind.
Preili Granger... - alustas õde, kuid kui kohtas halvustavat pilku, loobus ta. - OKEI. Aga jooke tuleb võtta rangelt kella järgi!
Aitäh,” säras Gryffindori tüdruk rõõmsalt. - Kus Severus on? - Alles nüüd märkas Granger, et tema voodi oli tühi.
Perekonnas jookseb kangekaelsus. Loodan, et ma ei näe sind siin enam niipea või veel parem, mitte kunagi,” naeratas õde ja, andnud Hermionele vajalikud joogid, kadus oma kabinetti.
Granger kõndis aeglaselt läbi peaaegu tühjade koridoride – oli laupäev ja enamik õpilasi oli juba Sigasmeade’i lahkunud. Tüdruk kartis Snape'iga kohtuda, kartis, et ei suuda end tagasi hoida. Paistis, et joogimeister ise tahtis väga rääkida, millest annab tunnistust perioodiliselt väänlev ja külm madu tema kaelal.
„Tere hommikust, preili Granger,” kostis rõõmsameelne hääl otse tema kõrva kohal ja järsult pöörates naeratas griffindor oma dekaanile.
Tere hommikust, hr Davis.
Kas teid on juba vabastatud? - küsis mees ettevaatlikult.
Jah,” kõndisid nad tükk aega vaikides kõrvuti, siis küsis tüdruk: “Kas su vanematelt on uudiseid?”
Vanaema saatis teisel päeval öökulli. Ta kirjutab, et kõik on hästi. John on täielikult paranenud. Nad küsisid sinu kohta. Kui soovid, kirjutame koos vastuse või läheme kasvõi nädalavahetuseks nende juurde,” soovitas pruunijuukseline mees paari meetri kaugusel Gryffindori elutoa sissepääsust peatudes.
See oleks tore," tekkis piinlik paus ja Granger otsustas lõpuks: "Marty, kui sa pole hõivatud, võib-olla läheme jalutama?"
"Tule," oli mees üllatunud.
Siis libises tüdruk tund aega hiljem väravas vastust ootamata avatud ukseavasse.
Ta süda vajus mõttest, et peab oma sõbrale valetama, kuid griffindor veenis end, et see oleks kõigile parem. Pärast kiiret duši all käimist otsustas Hermione lõpuks Severusega kohtuda, eriti kuna tal oli vaja veel riideid vahetada.
Lõpuks ometi! - Snape hingas välja ja pöördus järsult aknast eemale, niipea kui Granger ületas toa läve. - Kus sa oled olnud?
Millal? - teeskles tüdruk arusaamatust, otsides kapist sobivat riietust.
Öösel ja praegu... - ütles tüüp veidi segaduses.
Olin haiglatiivast nii väsinud, et otsustasin ööbida päästeruumis, siis läksin Madame Pomfrey juurde, ta lasi mu välja,” selgitas griffindor rahulikult, püüdes Snape’i mitte vaadata. Pärast ekraani välja võlumist hakkas tüdruk riideid vahetama. - Muide, ma unustasin öelda - aitäh, et mind päästsite.
Rõõm on minupoolne. Ma lihtsalt...
Kas mäletate, mis seal juhtus? - Snape neelatas, vaadates juhatajale üllatunult otsa.
„Rahvustest,” kehitas Hermione õlgu. - Olgu, ma lähen.
Poisid korraldavad täna õhtul teie auks peo,” ütles joogimeister, püüdes mõista, miks Granger nii käitub.
Mis ajal?
Algus kell kaheksa.
"Olgu," noogutas griffindor ja Severuse rahule jättes ta lahkus.
Noh, kuhu me lähme? - küsis Martin, uskumata ikka veel, et kõik toimuv pole tema metsiku kujutlusvõime vili.
Parem on minna kuhugi, kus keegi meid ei näe – olete ju dekaan.
"Kõlab nagu oleksime kohtingul," sosistas Marty ja ulatas Hermionele kätt.
"Miks mitte," naeratas tüdruk.
Nad tungisid mingisse linna, ilmselgelt muglisse. Olles oma rüüd sobivamateks riieteks muutnud, läksid poisid esimesse ettejuhtuvasse kohvikusse.
"Ja siin on kena ja väga hubane," ütles Granger heledates toonides kaunistatud toas ringi vaadates.
See on Berkshire'i parim kohvik, uskuge mind,” muigas Marty ettekandjale helistades.
Ära ütle, et me oleme Newburys? - oli tüdruk üllatunud.
Kuidas sa arvasid?
- "Hermy, te ei usu seda, see on taevas maa peal, eriti sellise ilu tundja jaoks nagu mina. Niipea kui ma seda linna nägin, olin valmis andestama oma vanematele, et nad mind sellesse lolli akadeemiasse saatsid , ja pärast kohaliku kohviku külastamist... Ma armusin, Hermione "Nüüd ma tean, kuhu ma viin maailma kõige ilusama tüdruku, kui otsustan endale tüdruksõbra. Sa peaksid kindlasti Newburyt külastama! Ma ei anna andeks. ise, kui te ei jaga minuga lusikatäis kreemjat šokolaadijäätist tsitruseviiludega - see on kõigi aegade ja rahvaste parim magustoit!" – parodeeris Martina Gryffindorit.
Kas sa mäletad kõiki mu kirju peast? – muutumise professor tardus üllatusest.
Ainult kõige emotsionaalsemad hetked,” naeratasid tüübid üksteisele ja asusid sööma.
Terve päeva rändasid Hermione ja Martin lõbusalt juttu ajades ja lapsepõlve meenutades Newbury tänavatel, toitsid tuvisid ja kiikusid pargis kiikedel. Griffindor peaaegu unustas oma probleemid; ta tundis end selle mehega vabalt. Tüdruk oli oma otsuses veelgi veendunud: nad tunnevad end koos hästi - see on kõige tähtsam.
Kas sinu jaoks on aeg käes? – küsis Davis vaikselt, kui Granger veel kord oma kella vaatas.
Poisid otsustasid kell kaheksa minu auks peo korraldada,” vastas griffindor ilma emotsioonideta.
Siis on meil aeg minna,” märkis tüüp kõhklevalt ja andis tüdrukule käe, et nad saaksid koos üle astuda.
Sigatüüka territooriumil seisid poisid jätkuvalt käest kinni hoides ja kartsid üksteisele otsa vaadata. Davis kartis end liigutada, mõistis, et Granger lahkub nüüd ja see imeline päev saab läbi. Tüdruk võitles iseendaga, ei julgenud järgmist sammu astuda, mõistes, et tagasiteed pole. Hingates sügavalt sisse, sulges griffindor silmad, peitis oma näo professori sinistesse rüüdesse ja sosistas:
Ma ei taha lahkuda.
Kutt püüdis rahustada oma võidusõitvat südant ja rahustada oma metsikut kujutlusvõimet - ta on lihtsalt sõber!
Kas sa ei taha puhkusele minna?
Hermione hingas uuesti sügavalt sisse ja vaatas mehe sinistesse silmadesse, kellega ta kavatses oma elu ühendada.
Martin... ma ei taha... sinu juurest lahkuda.
Alguses arvas Davis, et oli valesti kuulnud, kuid tüdruku ootusärevalt hirmunud pilk pani kõik oma kohale.
Severus pöördus järsult ära, lüües rusikaga vastu kareda seina. Ignoreerides oma veriseid sõrmenukke, vajus joogimeister põrandale. Pilt, mida ta oli aknast näinud ja mida ta oli mitu tundi lollina vahtinud, oodates Hermionet tagasi, oli endiselt tema silme ees. Ta nägi, kuidas ta ja Davis kuskil hommikul üleastusid, kuid ei pööranud sellele erilist tähelepanu – võib-olla tahtis tüdruk lihtsalt oma perekonda näha. Pole selge, miks ta teda ei hoiatanud, kuid Snape püüdis sellele mitte mõelda. Vanemad, muidugi! Neil oli kohting! Pealegi tundub, et paar ei karda midagi ega häbene kedagi, suudleb ennastsalgavalt kooli väravas.
"Ja ta veetis eilse öö ilmselt selle idioodiga!" sulges joogimeister silmad, mattes kukla külma seina sisse. Mille peale ta lootis? "See on kõik! Aitab! Mitte keegi! Mitte keegi! Mitte midagi! Ei. 'ära luba midagi! Ta ei mäleta siiani, mida täpselt Nii tõmbasid sa ta surnute maailmast välja!
Snape tõusis püsti, tegi oma käe terveks ja naasis magamistuppa. Jäänud on vaid kolm nädalat, siis saab ta igaveseks kaduda tema elu päästnud ja tema südame vastu võtnud tüdruku elust.
Martini üksi jättes jooksis Granger ilma sõnagi lausumata lossi. Ma ei tahtnud kellegagi kohtuda, nii et griffindor suundus astronoomiatorni. Pärast Dumbledore'i surma polnud seal peaaegu kunagi kedagi, isegi klassid viidi teise kohta. Kivist astmeid mööda lagedale alale ronides värises neiu külmast tuulest ja tõmbas rüü tihedamaks. Aiale lähenedes sulges griffindor silmad ja hingas sügavalt sisse, püüdes kõik ebavajalikud mõtted peast välja ajada. Järsku kostis kahin ja Hermione pöördus järsult, tõmmates taskust võlukepi.
Vabandust, ma tahtsin vaikselt lahkuda, aga see ei õnnestunud,” naeratas Draco kavalalt. - Ma lähen nüüd.
Jää... kui tahad,” ei lasknud hallides silmades vilksatav varjatud valu Griffindoril Slytherinist lihtsalt lahti lasta.
Nad istusid vaikides kõrvuti kivipeenrale ja vaatasid süngesse taevasse. Nendel hetkedel said mõlemad lõpuks aru, et vana naeruväärset vaenu enam ei ole, kuigi... tegelikult polnud seda ammu olemas olnud.
"Aitäh," sosistas Hermione, "et aitasite siis," noogutas Draco.
Kuidas sa end tunned?
Hästi.
Kuidas su vanematel läheb? Kas vastab tõele, et proua Malfoy on haige?
"See pole midagi tõsist," kehitas tüüp õlgu, "ta ja ta isa on nüüd Prantsusmaal, seal on rahulikum."
Miks sa siin oled?
Hetkeks arvas Hermione, et Malfoy hakkab teda porivereliseks nimetama või sõimama, kuid seda ei juhtunud. Tema kõrval istus väsinud tüüp, kes ehk esimest korda lubas endale mitte mängida, vaid lihtsalt olla tema ise. Seda Draco Malfoyd oli raske ära tunda kui pompoosset Slytherini ja Grangerile see meeldis, välja arvatud üks erand... ta tahtis neis tormilistes silmades näha ehedat rõõmu.
Ma poleks kunagi arvanud, et ma seda ütlen, kuid nõustun Potteriga: see on minu kodu. Ma ei taha minna kohta, kus on lihtsam ellu jääda. Tahan elada: võidelda oma koha eest päikese käes, lunastada oma patte, tõestada, et olen midagi väärt. Ma ei hakka end alandama, imema ega taha kummarduma. Ma tean, kellele ma võlgnen, ja tean, kuidas oma arveid maksta. Mu isa ei mõista mind, aga ta ei sekku ka. Ta mõistis, et on teinud piisavalt vigu ja mul oli parem järgida oma rada ja mitte tema järel korrata. Kui nad oleks mulle varem öelnud, et minust saab selline, oleksin mind neednud,” naeratas Malfoy nukralt ja nõjatus kuklasse vastu karedat seina, sulgedes silmad. - Ma tulen siia iga päev. Enamik õpilasi ja ka õpetajaid väldivad seda kohta. Ja minu jaoks on see meeldetuletus, meeldetuletus, mida ma oleksin võinud teha, et siin maailmas oli vähemalt kaks inimest, kes kartsid mu hinge pärast. Mõlemad arvasid, et olen edev poiss ja mõlemal oli õigus. Mõlemad tahtsid mind päästa. Selgus... vähemalt üks inimene usub sellesse,” sosistas Draco viimased sõnad vaevukuuldavalt, siis tõusis nagu ärgates püsti, tõusis järsult püsti ja kõndis väljapääsu poole. Kuid paariks sekundiks lävel külmunud, ilma end ümber pööramata, ütles ta: "Hoolitse enda eest."
Sina ka,” polnud tüdruk kindel, kas Slytherin teda kuulis, kuid ta lootis seda.
Alles nüüd meenus Hermionele, et tol päeval, kui ta ärkas, oli tuppa tunglenud inimeste seas Malfoy. Ta aitas neil põgeneda, oli naise pärast mures... noh, või vähemalt näitas üles muret. Draco on muutunud – see on vaieldamatu. Kuigi kui järele mõelda, on nad kõik muutunud...
Üks ilmselge viis üürikonkurentsi piiramiseks on tagada selle ühtlane jaotus potentsiaalsete konkurentide vahel või vähemalt vähendada võimalikke erinevusi. Nagu illustreerib Houston-Teppeso näide (vt 6. peatükk), nõuab see poliitikat, mille eesmärk on vähendada sissetulekute ja hüvitiste erinevusi rohkem kui need, mis võivad olla tingitud turutingimustest või tootlikkuse kaalutlustest. Näiteks on advokaadibüroodes juba pikka aega olnud levinud tavaks maksta kõigile sama järgu partneritele võrdselt, sõltumata nende spetsialiseerumisest või panusest büroo tuludesse.102 Selline poliitika tõi kaasa vähem konflikte kasumi jaotamise üle ja tõenäoliselt soodustas seda. partnerid ei tohiks ignoreerida neid tegevusi, mis vastasid ettevõtte pikaajalistele huvidele, kuid ei toonud kohest, kergesti isikupärastatavat tulu. Selle strateegia hind seisneb selles, et palgaerinevuste kaotamine muudab hüvede informatiivse ja ergutava funktsiooni olematuks. Advokaadibüroodes väljendusid need kulud selles, et büroole suurt kasumit toonud partnerid lahkusid büroost, et asutada oma ettevõtet või kolida teistesse büroodesse, kus hüvitamine oli rohkem tulemustele suunatud. Viimastel aastatel on see nähtus põhjustanud auastmepõhise palgasüsteemi kokkuvarisemise.
Võrdse tasustamise poliitika on kõige tõenäolisemalt asjakohane juhtudel, kus on rohkem võimalusi kahjustavaks käitumiseks | tegevusi mõjutada. Seda näitavad veenvalt empiirilise uuringu tulemused palgaerinevuste kohta 1805 erineva ülikooli ja kolledži osakonna vahel.103 Nagu varem märgitud, mida suurem on teadlikkus üksikisiku sissetulekutest, seda suurem on tõenäosus, et palgaerinevuste pärast hakatakse kulissidetagusi võitlusi. Nendele osakondadele, mille töötajad suhtlevad sageli omavahel ja kus valitseb pigem koostöö, mitte individuaalse töö õhkkond, peaksid olema iseloomulikud intensiivsemad töötajatevahelised suhtlusprotsessid, sealhulgas töötasude kohta teabe vahetamine. Sellest tulenevalt on need osakonnad rohkem koormatud mõjutamiskuludega ja seetõttu hoiavad erinevused töötajate hüvitistes madalamal kui nende töökogemuse erinevustest ja mina.
tootlikkus (ja võib-olla ka välisturu tingimused). Gosu-
Sihtkapitaliga ülikoolid on enamasti kohustatud oma töötajate palgad avalikustama, eraülikoolidele see nõue ei kehti. Seetõttu peaks meie teooria kohaselt avaliku sektori asutustel olema väiksemad palgaerinevused. Veelgi enam, mida suurem on grupp, seda keerulisem on suhtlus selle sees ja seda väiksem on tõenäosus, et grupiliikmete vahel levib infot, seega peaks väikestes meeskondades olema väiksemad palgaerinevused. osakonna juhtimine annab suuremad võimalused poliitilisteks mängudeks on seotud suurte kuludega, erinevalt autoritaarsemast struktuurist, kus võtmeotsused teeb osakonnajuhataja, mistõttu võib demokraatlikes struktuurides oodata väiksemaid palgaerinevusi.
Uuring näitas, et kõik need tegurid on tõepoolest statistiliselt olulised: töötasu erinevused olid väiksemad demokraatliku juhtimisstiiliga osakondades, väiksemates meeskondades, riigiasutustes ja nendes osakondades, mille töötajad suhtlevad omavahel intensiivselt.
Üldisemalt võivad poliitikad, mis kaitsevad üksikisikuid ja rühmi organisatsiooniliste otsuste kahjulike tagajärgede eest, tegelikult aidata jõudlust parandada. See poliitika võib väljenduda selles, et üksikisikutele või rühmadele antakse õigus vahetult osaleda hetkeolukorra ja võetud meetmete hindamises, kuigi sellise osalusjuhtimise lähenemisviisiga kaasneb oht, et süsteem avatakse täiendavatele mõjudele. Alternatiivne lähenemine on toetada nõuet, et muudatusi ei võeta kasutusele, välja arvatud juhul, kui need on kasulikud kõigile organisatsiooni liikmetele. Veelgi enam, mõnikord on õigustatud uute väärtuste loomise võimalustest loobumine, kui nende võimaluste rakendamisel on mõnele organisatsiooni liikmele liiga ebasoodsad tagajärjed, kuna vastloodud väärtus võib kaasa tuua mõjutegevuse läbiviimisega kaasnevaid kahjusid. Sel juhul võivad asjad viia isegi organisatsiooni kokkuvarisemiseni.
Struktuuriüksuste detsentraliseerimine ja eraldamine. Mõjutada saab ainult siis, kui on olemas keskasutus, kes suudab muuta kulude ja tulude jaotust üksikisikute või struktuuriüksuste vahel. Üks äärmuslik lahendus probleemile on keskvalitsuse likvideerimine. Näiteks kui energiahindade tõus muutis 1973. aastal alumiiniumi tootmise Jaapanis ebaökonoomseks, otsustasid Mitsubishi Chemical, Sumitomo Chemical ja Showa Denko ühiselt alumiiniumi tootmise peatada või lõpetada.104 Selliste meetmete rakendamist raskendab asjaolu, et üksus, kelle huve see mõjutab. püüab vastu seista ja nõuab ettevõttelt oma tegevuse jätkamiseks või vähemalt likvideerimise tempo pidurdamiseks vajalike ressursside eraldamist. Kas see asjaolu oli DL-i jaoks eriti ohtlik? Jaapani süsteem, mis toetab otsuste tegemisel konsensuse saavutamist ja konsul- I
tatsioonid. Sellest tulenevalt otsustati alumiiniumi tootmine eraldada, st luua uusi ettevõtteid, mis ei ole emaettevõtetega seotud ega pretendeeri nende ressurssidele. Seega vähenesid oluliselt mõjutamisvõimalused ja vastavate kulude tekkimine.
Mõjutegevusi piiravad struktuursed otsustusprotsessid. Mõnel juhul võib olla võimalik kaitsta otsuste tõhusust jaotusaspektidest tulenevate konfliktide eest, eraldades tõhususe küsimustega seotud aspektid jaotusaspektidest. Seega pole lennufirmadel erilist põhjust olla huvitatud stjuardesside jagunemisest meeskondade vahel; Nende jaoks on oluline vaid see, et kõik meeskonnad oleksid täielikult komplekteeritud. Stjuardesside endi jaoks pole see jaotus aga ükskõikne ja kui kohtumised teeks administratsioon, siis avaneksid suuremad võimalused oma otsuseid mõjutada. Seetõttu otsustati anda stjuardessidele endile staaži järjekorras õigus valida, milliste meeskondadega nad koostööd teevad. Selle otsusega eraldati efektiivsuse ja jaotuse küsimused ning kuna see lähtus vanemuse põhimõttest, jäeti otsuse jaotuslik aspekt administratsiooni kontrolli alt välja, kaotades sellega mõju avaldamise stiimuli. (Sama protseduuri kasutatakse ka esimese ja teise piloodi ning pardamehaanikute jagamisel meeskondadele, kuigi sel juhul kaasnevad tõhususkulud – osa meeskondi koostatakse täielikult vähem kogenud spetsialistidest).
Üldisemalt saab mõjutuskulusid vähendada jäikade reeglite kehtestamise ja kohustuslike otsustusprotseduuride kehtestamisega. Seega, kui ettevõte järgib poliitikat mitte pöörata tähelepanu tööturutingimustele, siis nõrgendab see töötajate soovi seda olukorda läbirääkimistel argumendina kasutada. Sellise poliitika hind on see, et ettevõte võib kaotada väärtuslikke töötajaid. Samamoodi on poliitiliste mängude piiramiseks võimalik töötajaid edutada üksnes nende tööstaaži ja saavutatud tulemuste alusel, isegi kui selline protseduur on suures osas vastuolus antud ametikohale sobivaima töötaja väljaselgitamisega. Samas võib tekkida olukord, kus tähtsatel kohtadel on halvasti koolitatud inimesed ning parimad töötajad jäävad kõrvale. Selle protsessi loomulik tulemus on kuulus “Peetri printsiip” (“Inimesed liiguvad järjest kõrgemale, kuni jõuavad oma ebakompetentsuse tasemeni”), mis on organisatsioonides esineva tõelise trendi labane iseloomustus.
Hästi struktureeritud rutiinseid otsustusprotseduure kasutatakse üsna sageli personaliprobleemide lahendamiseks, nagu eespool kirjeldatud lennufirma töötajate jaotus meeskondade vahel. Iga-aastase palgatõusu arvutamisel lubavad ettevõtted töötajatel sageli oma töötulemusi ise hinnata, täites pabereid ja arutledes lühidalt oma töötulemusi oma osakonnajuhatajatega, kuid harva annavad nad võimaluse otsustusprotsessi muul viisil mõjutada. Selliste renti taotlevate meetmete rakendamisega seotud kulud seisnevad eelkõige selles, et need piiravad teabe liikumist otsustajateni. Kuid hoolikalt kavandatud otsustusprotsess võib sageli anda piisavat teavet suhteliselt madalate mõjukuludega.
Selle näiteks on ülikooli õppejõudude ametiaja otsustamise protsess. Reeglina on igas osakonnas piiratud arv alalisi õppejõude.105 Vabakutselised õpetajad läbivad teatud aja (tavaliselt 6 aasta) möödudes atesteerimise, mille tulemuste põhjal otsustatakse nende personali vastuvõtmise küsimus. . Nii ametikohal oleval kandidaadil kui ka ülejäänud õppejõududel on otsuse tegemisel oma huvid ja need huvid lähevad sageli üksteisega vastuollu, kuna ametikohtade arv on piiratud. Kuna mittetöötavatel õppejõududel, kes konkursil ei osale, on tavaliselt vähe või üldse mitte teavet, mis pole täiskohaga õppejõududele kättesaadav, ei mängi nad tavaliselt otsustusprotsessis mingit rolli. Kandidaatide endi roll on tavaliselt väike – neilt võidakse nõuda aruannet oma õppe- ja teadustegevuse kohta, samuti kursuste õppekavasid, õpilaste hinnangute pingerida ning avaldatud raamatute ja teadusartiklite loetelu. Neid materjale uurivad staažikad õppejõud, kellel on vähem põhjust karta uue ametikohaga kolleegi ametisse nimetamist; nad kuulavad ära mittehuvitatud osapooled ja hääletavad ülikooli juhtkonnale esitatud soovituse eelnõu üle.
Täiskohaga õpetajatel on aga endiselt omad huvid - nad on huvitatud oma osakonna laiendamisest, et vähendada õpilaste arvu rühmades, et neil oleks rohkem kolleege, kellega saaks oma teadustööd arutada, samuti on suuremad võimalused administratiivseks tööks. . Arvestades ülikooli piiratud eelarvet, saab üks osakond laieneda vaid teiste arvelt. Osakondade kaupa rentimise piiramiseks määravad ülikoolide administratsioonid tavaliselt ametikohtade arvu ette ning võtavad iga osakonna ametikohtade arvu ülevaatamiseks kasutusele pika ja keerulise protseduuri. Selle protsessi eesmärk on piirata üüri taotlemise ulatust, saades samal ajal teadliku otsuse tegemiseks vajalikku teavet.
Mõjutamiskulude piiramise seisukohalt võib tõlgendada strateegiat, mida Kalifornia seadmete ja arvutite tootja Hewlett-Packard on pikka aega järginud: lubas oma divisjonidel mõistlikkuse piires teostada tegelikult mis tahes teadus- ja arendustegevuse valdkonna projekte, kuid ainult omafinantseeringu põhimõtetel. See poliitika välistab üksikute üksuste katsed veenda keskadministratsiooni vajaduses kanda neile üle teistelt üksustelt konfiskeeritud ressursse. See säästab nii selliste katsetega seotud kulusid kui ka teiste osakondade kaitsmise kulusid nende eest, kuid piirab väärt projektide elluviimise võimalust.
Houston-Teppeso näite puhul oli Houstoni prospektide rahulolematuse üks peamisi põhjusi (lisaks palgatasemele) Teppeso bürokraatia otsustusprotsessi masendavalt aeglane tempo ja keerukus võrreldes sellega, millega nad olid harjunud. filmis "Teppeso". Houston." Jällegi, selline tava võib olla üsna asjakohane suure kontserni puhul, kus mõjutamistegevus on suur potentsiaalne probleem ja seetõttu muutuvad nende esinemist takistavad institutsionaalsed tõkked täiendavaks | väärtus.
Otsused toote omaduste ja hinnakujunduse kohta. Kasulik on võrrelda personali- ja palgaotsuste tegemise protsesse muud tüüpi otsustega, mis määravad, kuidas toodet arendatakse ja hinnatakse. Toote jõudlus- ja hinnaotsused on iga organisatsiooni jaoks kriitilise tähtsusega, kuna need on olulised selle edu saavutamiseks turul. Nendel otsustel on aga sageli organisatsioonisiseselt vähe ümberjaotavat mõju (kui just tootearendusmeeskondade vahel ei ole konkurentsi, on töötajatel tõenäoliselt vähe huvi konkreetse disainiotsuse vastu). Tavaliselt tehakse need otsused avatud arutlusprotsessi kaudu, mille käigus otsustajad koguvad teavet võimalikult paljudest allikatest ja neil on vabadus valida erinevate otsustusalternatiivide vahel. Pealegi saab seda otsust reeglina uue teabe ilmnemisel läbi vaadata! tsioone. Lõpuks, erinevalt ülikooli õppejõudude palkamise otsustest, on hinnakujundusotsused tavaliselt otsuste tegemise küsimus. määratud keskastmejuhtidele minimaalse kontrolliga tippjuhtidelt. Suhteliselt struktureerimata otsused toote omaduste ja hinnakujunduse kohta erinevad järsult kõrgelt struktureeritud personaliotsustest. See erinevus tuleneb sellest, et tooteomadused ja hinnakujundusotsused ei avalda olulisi levitamisega seotud tagajärgi.
MÕJU OTSUSTE TEGEMISELE
Üks uurija teeb kokkuvõtte sellise keerukuse juhtimise mõjudest.Madala keerukusega keskkondades tegutsevate organisatsioonide eeliseks on see, et nad peavad tegelema vaid mõne otsuste tegemiseks vajalike andmete kategooriaga 13 Näitame organisatsioonide peatükis. 12, et vähem keerulises keskkonnas on vaja vähem keerukat organisatsioonilist struktuuri. Ja pidage siinkohal meeles, et kuna erinevad organisatsioonid tegutsevad erinevates keskkondades, ütleb situatsioonipõhine lähenemine meile, et parimat organisatsioonilist struktuuri pole olemas.
Ülalkirjeldatud olukorras on oluline, et asjakohasuse mõistet rakendataks järjepidevalt. DS Co alaliste töötajate palgakulud ei ole uue lepingu üle otsustamisel olulised, need tuleks analüüsist täielikult välja jätta. Antud otsuse tegemisega kaasnevad alternatiivkulud ning oleks ebaloogiline väita, et mõned kulud ei ole otsuse kui terviku seisukohalt olulised, kuid on asjakohased antud otsuse ühe tagajärje üksikasjade hindamisel.
Sarnased probleemid on tüüpilised ka praktilises elus. Ettevõtte kui terviku huvid on pikemas perspektiivis vastuolus konkreetsete isikute või nende rühmade huvidega lühema perioodi jooksul. Sellises olukorras on konkreetsete juhtide ja osakondade tegevust hinnates vaja kaasata analüüsi võimalikud negatiivsed tagajärjed ettevõttele tervikuna kasuliku otsuse tegemisest.
Miks uurida hinnakujunduse meetodeid Erinevad meetodid määravad konkreetse hinna vastavalt teatud asjaoludele või erinevatel eesmärkidel. Mõned meetodid annavad juhile minimaalse hinna, millega ta võib kasumi tagamiseks nõustuda. Lõpliku hinnaotsuse tegemiseks peab haldur kõiki neid pakutud hinnangulisi hindu arvesse võtma. Mida rohkem teavet juhil on, seda teadlikum ja läbimõeldum on tema otsus. Tuletage meelde, et erinevad meetodid ja lähenemisviisid annavad ainult teavet otsuste tegemiseks. Juht peab valima sobivaima hinna (antud tingimustel ja asjaoludel) ning hindama sellise otsuse tegemise tagajärgi.
Teenusest keeldumine on väga oluline ja laialt levinud oht, mille allikaks on IT ise. Selline keeldumine on eriti ohtlik olukordades, kus abonendile ressursside andmisega viivitamine võib põhjustada tema jaoks kohutavaid tagajärgi. Seega võib kasutaja irratsionaalse või isegi monopolivastase tegevuse põhjuseks olla otsuse tegemiseks vajalike andmete puudumine ajal, mil seda otsust saab veel tõhusalt rakendada.
Võttes arvesse negatiivseid tagajärgi. Juhtimisotsuste tegemine on paljudes aspektides tõhusate kompromisside leidmise kunst, kui mõnes tagajärjes võitmine toob kaasa kaotuse teistes. Otsustusprotsessi probleem võimalike negatiivsete tagajärgede taustal on võrrelda konkreetse otsuse puudusi selle eelistega, et saada suurim üldine kasu. Otsuste langetamise kriteeriumide valimisel tuleks negatiivseid tagajärgi tõlgendada ja kasutada piirangutena.
Tõsiseks probleemiks on ka otsuste tegemise tulevaste majanduslike tagajärgede eiramine, et saavutada lühikese aja jooksul hinnangulise tulemusnäitaja kõrge väärtus. Näiteks müüdavate toodete mahu maksimeerimiseks saavad turundajad kasutada allahindluste süsteemi, pöörates vähem tähelepanu reklaamile, turu-uuringutele ja uute müügikanalite loomisele. Kõik see toob pikas perspektiivis kaasa negatiivseid tagajärgi.
Olenevalt kvaliteedimuutuse põhjuste ja nende tagajärgede iseloomust on oodatav edu laias vahemikus. Oodatava ja tegeliku edu täielik kokkulangevus on haruldane. Reeglina jääb tegelik tulemus oodatust mõnevõrra alla. Ja ometi ütleme, et ette valmistades ja otsust langetades on alati lootust edule. See on viimane argument toote kvaliteedijuhtimise alaste otsuste tegemiseks.
Olgu siinkohal veel üks huvitav juhtum otsustusprotsessi igakülgsest ja süstemaatilisest uurimisest, kus see identifitseeritakse prognoosimisega.Prognoosimise ülesandeks on ette valmistada tingimused otsustamiseks, s.t määrata objektiivselt kindlaks selle minimaalne pindala. võimalikke juhtseadiseid ja igale neist (või üksikutele klassidele) visandada nende juhtelementide rakendamise võimalike tagajärgede piirkonna piirid erinevates tingimustes, mis võivad tekkida prognoositava süsteemi tulevase toimimise ajal.
Vaatleme võtteid passiivses keskkonnas otsuste langetamise alternatiivide võrdlemiseks. Ühekordse juhtimisprotsessi juhtimise tunnuste iseloomustamiseks oletagem, et subjekt tegeleb unikaalse otsusega, mille elluviimise tulemus määrab oluliselt ja pikaks ajaks tema (majandusliku) positsiooni. Sellise otsuse näideteks võiks olla ministeeriumi valik suurettevõtte asukoha, tehniliste seadmete ja muude parameetrite osas, pere poolt oma kodu asukoha, tüübi, suuruse ja rajamisviiside kindlaksmääramine, noore spetsialisti valikul kodukoha valik. elukoht ja töö.Võimalikud, kuigi ebatõenäolised, korvamatud kahjud või kaotused, ületamatud raskused jms negatiivsed tagajärjed, millel on äriüksusele saatuslikud tagajärjed, nõuavad sageli ahvatlevate, kuid ohtlike tegutsemisalternatiivide kaalumisest kõrvalejätmist.Sellisel juhul on objektiivne suhtumine erilise tähtsuse omandab risk, subjekti kalduvus riskantsele tegevusele (optimism) või riskist kõrvalekaldumine (pessimism).
ETTEVÕTE MAJANDUSDIAGNOSTIKA - ettevõtte majandustulemuste terviklik analüüs ja hindamine, mis põhineb üksikute tulemuste ja puuduliku teabe uurimisel, et selgitada välja võimalikud arenguperspektiivid ja praeguste juhtimisotsuste tagajärjed. Diagnoosi tulemusena tehakse talu seisukorra ja selle efektiivsuse hinnangu põhjal järeldused, mis on vajalikud sihtotstarbelise laenamise, ettevõtte ostu-müügi, selle sulgemise jms kohta otsuste tegemiseks.
Projekti keskkonnamõjude analüüs on mõeldud selleks, et paremini mõista projekti elluviimisega kaasnevaid tagajärgi. Neid tagajärgi, samuti inimtegevuse kasulikke ja kahjulikke mõjusid keskkonnale uuritakse ja hinnatakse tehnilisest, rahalisest ja sotsiaalmajanduslikust aspektist ning ulatuses, mis on vajalik projekti elluviimist puudutavate otsuste tegemiseks. .
See osalise teadmatuse tingimus erineb sellest, mida kasutatakse matemaatikateadustes otsuste tegemiseks riski ja ebakindluse tingimustes. Viimasel juhul eeldatakse, et kõik võimalikud lahendused on teada. Ebakindlusel ja riskil on teatav määr, mis vastab nende esinemise tõenäosusele või võimalikele tagajärgedele.
Praktikas selgub, et ettevõtte huvid ja rahvamajanduse huvid ei lange mitmes punktis kokku. Ettevõtte tasandil otsuste tegemisel ei ole peamine tähtsus mitte niivõrd abstraktsetel kaalutlustel riigi majandusliku tõhususe kohta, kuivõrd selle konkreetsetel tagajärgedel - juhtide materiaalsed ja moraalsed stiimulid, tootmistingimuste parandamiseks ja ettevõtte töötajate julgustamiseks eraldatavate vahendite suurus. Kui näiteks ettevõtte tegevuse hindamine toimub toodangu kogumahu (turukõlblikud tooted, müügimaht) plaani täitmise näitajate alusel, siis materjalimahukate ja kallite toodete toodangut püütakse sageli suurendada. , hoolimata sellest, kas see otsus on riigi majandusele kasulik.
Joonisel 4.1 on kujutatud “C-tsükkel”, mis võimaldab hoida organisatsiooni stabiilses olekus ja suurendada selle potentsiaali. Organisatsioonivõime määrab alternatiivsete võimaluste hulga, mida ettevõte võib kasutada, kuigi nende kasutamise üle otsustamine nõuab kindlaks, kas võetud kohustused toovad kaasa rahavoo suurenemise. Kui need otsused on tehtud, tuleb tagajärgi (olenevalt edust või ebaõnnestumisest) jälgida ja analüüsida. See loob tingimused hilisemaks potentsiaali kasvuks.
Juhtudel, kui riski pole võimalik arvutada, tehakse riskantsed otsused heuristika abil, mis kujutab endast loogiliste võtete ja metodoloogiliste reeglite kogumit teoreetiliseks uurimiseks ja tõe leidmiseks. Riskijuhtimisel on riskitingimustes otsuste tegemiseks oma heuristiliste reeglite ja tehnikate süsteem: 1) sa ei saa riskida rohkem, kui su enda kapital lubab 2) sa pead alati mõtlema riski tagajärgedele 3) sa ei saa riskida palju natukene huvides 4) positiivne otsus tehakse ainult kahtluste puudumisel 5) kahtluste korral tehakse negatiivseid otsuseid 6) ei saa mõelda, et alati on üks lahendus. Võib-olla on ka teisi.
Iga inimene oma isiklikus ja avalikus elus kasutab otsuste tegemisel mudeleid. Vaimne pilt meid ümbritsevast maailmast on eeskujuks. Isik ei kanna endas terviklikke pilte perekonnast, ettevõttest, valitsusest või riigist. Ta valib ainult mõisted ja seosed, mida ta seejärel kasutab tegeliku süsteemi kujutlemiseks. Mentaalne kujutluspilt on mudel, kuid paraku pole see mudel range, vaid hägune, ebatäiuslik, ebatäpselt sõnastatud ja võib aja jooksul muutuda sama inimese jaoks, isegi vestluse käigus. Inimmõistus valib välja mõned mõisted, mis võivad olla tõesed või valed, ja kasutab neid meid ümbritseva maailma kirjeldamiseks. Nendele eeldustele tuginedes hindab inimene süsteemi käitumist ja mõtleb, milliseid meetmeid tuleks selle muutmiseks ette võtta. Kuid see protsess põhjustab sageli vigu, kuna inimmõistus on väga kohanenud süsteemi moodustavate elementaarsete jõudude ja toimingute analüüsimiseks, kuid nagu kogemus näitab, ei ole see kohandatud süsteemi dünaamiliste tagajärgede hindamiseks. üsna keerukate süsteemide arendamine.
VALMISTAMATUS. Mõnikord viivitate, sest te pole lihtsalt selleks konkreetseks ülesandeks valmis. Teil ei pruugi olla kogu otsuse tegemiseks vajalikku teavet või võite tunda, et te ei ole valmis projekti tulemusel tekkivateks tagajärgedeks.
Valik, mille inimene konkreetses olukorras teeb, koosneb (1) tema oskustest, teadmistest, iseloomust ja isiksuseomadustest, nagu need on kujundanud kõik varasemad elukogemused, ja (2) konkreetsetest mõjudest, millele ta on mõjutatud. elu jooksul eksponeeritud.otsusehetk . Enamasti on esimene tema käitumise määramisel palju olulisem kui teine. Kui mänguväljaku haldaja muudab päeva programmi, sest ilm on muutunud halvaks, reageerib ta kohesele tegurile, kuid sellel teguril ei ole tagajärgi tema homsetele ega ülehommetele otsustele. See ei muuda tema oskusi ega isiksusetüüpi kuidagi.
Asjaolu, et Keynesi kogupakkumise kõver kaldub ülespoole, avaldab olulist mõju praktilisele majandusotsuste tegemisele. Nagu allpool näeme, on nendes tingimustes riik
Millised võivad olla investeerimisotsuse tegemise tagajärjed, kui kapitali maksumust pole võimalik õigesti arvutada?
Kanban (vt [K 13]) ja MRP (vt [M 126]). OPT-süsteem, nagu ka Kanban-süsteem, kuulub tarne- ja tootmiskorraldussüsteemide „tõmbe” (vt [C 95]) klassi. Mõned lääne eksperdid usuvad mitte ilma põhjuseta, et OPT on tegelikult Kanbani süsteemi arvutipõhine versioon, selle olulise erinevusega, et OPT hoiab ära kitsaskohtade tekkimise tarne-tootmise-müügiahelas ning Kanban võimaldab tõhusalt kõrvaldada kitsaskohad, mis on juba tekkinud. OPT süsteemi põhiprintsiibiks on tootmissüsteemi kitsaskohtade või selle loojate terminoloogias kriitiliste ressursside tuvastamine. Kriitiliste ressursside hulka võivad kuuluda näiteks toorainevarud, masinad ja seadmed, tehnoloogilised protsessid ja personal. Tootmissüsteemi kui terviku efektiivsus sõltub kriitiliste ressursside kasutamise efektiivsusest, samas kui muude ressursside kasutamise intensiivistamine, mida nimetatakse mittekriitiliseks, ei avalda praktiliselt mingit mõju süsteemi arengule. Kriitiliste ressursside kadu avaldab äärmiselt negatiivset mõju tootmissüsteemile tervikuna, samas kui mittekriitiliste ressursside säästmine ei too lõpptulemuste osas tegelikku kasu. Kriitiliste ressursside arv iga tootmissüsteemi jaoks on keskmiselt viis. Lähtudes ülalkirjeldatud põhimõttest, ei püüa OPT-süsteemi kasutavad ettevõtted tagada mittekriitiliste toimingutega tegelevate töötajate 100% ärakasutamist, kuna nende töötajate tööjõu intensiivistumine toob kaasa pooleliolevate tööde ja muude soovimatute suurenemise. tagajärjed. Ettevõtted soodustavad selliste töötajate tööajareservi kasutamist täiendõppeks, kvaliteediringide koosolekute pidamiseks (vt [K 179]) jne. OPT süsteemis lahendatakse arvutis hulk operatiivse tootmisjuhtimise ülesandeid, sh tootmisgraafiku moodustamine üheks päevaks, nädalaks jne. Optimaalsele lähedase tootmisgraafiku kujundamisel lähtutakse järgmistest kriteeriumidest: 1. Ressursi tootmisvajaduste rahuldamise määr. 2. Ressursside tõhus kasutamine. 3. Lõpetamata tööde fondidest välja võetud vahendid. 4. Ajakava paindlikkus, s.t. selle rakendamise võimalus seadmete hädaseiskamise ja materiaalsete ressursside nappuse ajal. Graafiku rakendamisel kontrollib OPT süsteem tootmisressursside kasutamist, et toota tellitud tooteid kindlate ajavahemike järel. Nende intervallide kestus määratakse ekspertarvamusega. Iga intervalli jooksul tehakse otsused tootmisprotsessi operatiivjuhtimise kohta. Otsuste tegemise hõlbustamiseks määratakse iga tooteliigi prioriteedid programmiliselt, kasutades kaalumisfunktsioone, nn juhtimiskoefitsiente (tellimuse määr, tootmisaeg jne) ja muid kriteeriume (vastuvõetav ohutusvarude tase, kauba tarnimise kuupäev). valmistatud tooted jne). Arvuti planeerib tooteprioriteetide loendi alusel maksimaalse ressursside tagamise toodetele, millel on kõrgeim (null) prioriteet ja kõigi teiste toodete pakkumine - kahanevas järjekorras.
