Meie koostöö enam kui 300 organisatsiooniga on toonud kaasa põhjaliku strateegiate, strateegiakaartide ja tasakaalustatud tulemuskaartide andmebaasi. Lisaks saime teada, mil määral on erinevates ettevõtetes arendatud erinevaid juhtimisvaldkondi - aktsionäride väärtuse juhtimine, äri- ja ettevõtte strateegia, kliendihaldus, uute toodete arendamine ja turule toomine, innovatsioon, tegevus-, keskkonna- ja sotsiaalne juhtimine, personalijuhtimine, infotehnoloogia ja ettevõtte kultuur. Nende kogemuste ja teadmistega oleme avastanud, et BSC, mis oli algselt mõeldud immateriaalse vara hindamise parandamiseks, võib olla tõhus vahend ettevõtteülese strateegia koostamiseks ja elluviimiseks. Nelja samba mudel, mis kirjeldab organisatsiooni väärtusloome strateegiat, on tegelikult suhtluskeel ettevõtte tippjuhtide ja töötajate vahel ettevõtte arengusuundade ja prioriteetide osas. Nad saavad vaadelda strateegilisi näitajaid mitte kui sõltumatute komponentide sõltumatute parameetrite kogumit, vaid kui tasakaalustatud tulemuskaardi nelja komponendi omavahel seotud eesmärkide ahelat, mis põhineb põhjus-tagajärg seostel. Aitasime kaasa tippjuhtide diskussioonile, esitades nende seoste üldise koosmõju nn strateegiakaardi kujul. Ja nüüd saame aru, et strateegiline kaart on visuaalne esitus põhjus-tagajärg seosed ettevõtte strateegia elementide vahel – osutus sama oluliseks ja oluliseks nähtuseks kui tasakaalustatud tulemuskaart ise.
Joonisel 1.3 kujutatud üldine strateegiline kaart moodustati lihtsast nelja komponendiga BSC-st. Kaardil on üksikasjalikult kirjeldatud indikaatorite süsteemi, illustreerides strateegilise arengu dünaamikat ja muutes fookuse põhisuundadele selgemaks. Nagu me varem märkisime, on praktikas strateegia loomisel palju lähenemisviise. Kuid olenemata sellest, millist neist kasutatakse, pakub strateegiakaart universaalset ja järjepidevat viisi strateegia kirjeldamiseks viisil, mis võimaldab mitte ainult seada eesmärke ja mõõdikuid, vaid ka neid hallata. Strateegiakaart on seni puuduv lüli strateegia formuleerimise ja selle elluviimise vahel.
Strateegiakaardi mall (vt joonis 1.3) on omamoodi kontrollnimekiri strateegilistest komponentidest ja nende omavahelistest seostest.
Toimingute juhtimise protsess
Regulatiivsed ja sotsiaalsed protsessid
Uute klientide hankimine Säilitamine kliendibaas Kõrgus
Uued tootedisaini- ja arendusvõimalused Uue tootearenduse portfell Projekti/arenduse käivitamine
Keskkonnaohutuse ja -tervishoiu Tööhõiveühendus
tegevused. Kui mõni element puudub, on strateegia tõenäoliselt määratud läbikukkumisele. Näiteks leiame sageli, et organisatsioonis puudub seos sisemiste protsesside toimimise ja kliendi väärtuspakkumise vahel; puuduvad uuenduslikud eesmärgid; töötajate kompetentside arendamisega ja motivatsiooniga seotud ülesanded on halvasti sõnastatud; roll määratlemata infotehnoloogiad. Sellised vead strateegilisel kaardil viivad tavaliselt katastroofiliste tulemusteni.
Strateegiakaart põhineb mitmel põhimõttel.
Strateegia tasakaalustab vastandlikke jõude. Tavaliselt läheb immateriaalsesse varasse investeerimine pikaajalise tulu kasvu eesmärgil vastuollu kulude kärpimisega kiirete finantstulemuste saavutamiseks. Erasektori organisatsioonide esmane eesmärk on saavutada aktsionäride väärtuse jätkusuutlik kasv. See (eesmärk) eeldab pikaajalisi kohustusi. Samal ajal peab organisatsioon näitama lühiajaliste tulemuste paranemist. Lühiajalisi tulemusi on võimalik saavutada vaid pikaajaliste investeeringute ohverdamisel ja sageli juhtub see märkamatult. Seega tuleb strateegia paikapanemisel esimese asjana tasakaalustada kulude kärpimise ja efektiivsuse suurendamise lühiajalisi finantseesmärke pikaajaliste jätkusuutliku kasumikasvu eesmärkidega.
Strateegia põhineb diferentseeritud väärtuspakkumisel tarbijale. Kliendi rahulolu on jätkusuutliku väärtuse loomise allikas. Strateegia nõuab sihtklientide selget määratlust ja väärtuspakkumist, mis võib neile meeldida. Selle ettepaneku selgus on strateegia üks olulisemaid aspekte. Peatükis 2 ja seejärel 11. peatükis käsitleme nelja põhilist kliendiväärtuse pakkumist ja kliendistrateegiat, mida me näeme rakendatavat erinevates organisatsioonides: 1) madal. kogukulud(madal kogumaksumus); 2) tootejuhtimine; 3) täielik lahendus kliendi jaoks (kliendi terviklahendus); 4) süsteemi lukustus.
Iga kliendi väärtuspakkumine määratleb need selgelt eeldused See peab olema täidetud, kui eesmärgiks on klientide rahulolu.
Väärtus (kulu) luuakse sisemises äriprotsessis. Finants- ja kliendikomponendid strateegilistes kaartides ja BSC-des on tulemused, mida organisatsioon kavatseb saavutada: aktsionäride väärtuse suurendamine tulude kasvu ja tõhususe parandamise kaudu; ettevõtte osa suurendamine kliendi kogukuludes, mis saavutatakse kliendibaasi säilitamise ja laiendamise, tarbijate vajaduste rahuldamise, hariduse ja kliendilojaalsuse kaudu.
Sisekomponendi ning koolitus- ja arenduskomponendi protsessid on edasiviiv jõud strateegiad. Nad kirjeldavad, kuidas seda strateegiat praktikas rakendada. Tõhusad ja järjepidevad siseprotsessid määravad, kuidas luua jätkusuutlikku väärtust. Ettevõte peab keskenduma mõnele kriitilisele sisemisele protsessile, mis eristavad tema kliendi väärtuspakkumist ja on kõige olulisemad ettevõtte toimivuse parandamiseks ja elujõulisuse säilitamiseks. Selle raamatu teises osas tutvustame süsteemset lähenemist, mille kohaselt saab sisemise äriprotsessi jagada neljaks keerukaks komponendiks:
Tegevuse juhtimine: toodete ja teenuste tootmine ja tarnimine klientidele;
Kliendihaldus: tarbijatega suhete loomine ja reguleerimine;
Innovatsioon: uute toodete, teenuste, protsesside ja suhete arendamine ja arendamine;
Kohalike seaduste järgimine ja panus kogukonda: vara
aktiivne osalemine kogukonna elus ja kehtivate õigusaktide range järgimine.
Igal neist komponentidest võib sõna otseses mõttes olla sadu komponente, mis on väärtuse loomisel erineval määral seotud. Oma strateegiat arendavad juhid peavad kindlaks määrama mitmed kriitilised protsessid, mis on kõige olulisemad diferentseeritud kliendi väärtuspakkumise loomisel ja pakkumisel. Nimetame neid protsesse strateegilisteks suundadeks.
Strateegia koosneb üksteist täiendavatest ja sünkroonselt arenevatest valdkondadest. Iga sisemiste protsesside kompleksne komponent (või suund) loob samaaegselt kasumit erinevad punktid. Tööprotsessi täiustused, nagu kulude vähendamine ja kvaliteedi parandamine, annavad tavaliselt lühiajalisi tulemusi. Paremate kliendisuhete eeliseid hakkab tundma kuus kuni kaksteist kuud pärast kliendihaldusprotsessides muudatuste tegemist. Innovatsiooni tulemusel kasumi kasvu tuleb oodata palju kauem ning ettevõtte tegevuse tulemused antud kogukonnas avalduvad täielikult kauges tulevikus, mil õnnestub luua ühiskonnas positiivne kuvand ja vastav maine. . Strateegia peab olema tasakaalus ja sisaldama vähemalt ühte strateegilist suunda kõigist neljast terviklikust komponendist. Nii realiseerib organisatsioon tekkivaid võimalusi aktsionäride väärtuse suurendamiseks.
Strateegiline sobivus määrab immateriaalse vara väärtuse. Tasakaalustatud tulemuskaardi strateegilise kaardi neljas komponent - koolitus- ja arenduskomponent - kirjeldab organisatsiooni immateriaalseid varasid ja nende rolli strateegia elluviimisel. Immateriaalse vara võib jagada kolme kategooriasse:
Inimkapital: oskused, talent, töötajate teadmised;
Infokapital: andmebaasid, infosüsteemid, võrgud ja tehnoloogiad;
Organisatsiooni kapital: kultuur, juhtimine, asjakohased inimesed, meeskonnatöö ja teadmiste juhtimine.
Ühelgi neist immateriaalsetest varadest ei ole mõõdetavat väärtust. Nende väärtus seisneb selles, et nad aitavad ettevõtetel strateegiat ellu viia. Meie uuringud on näidanud, et kaks kolmandikku organisatsioonidest ei loo oma pikaajaliste plaanide ning personali- ja infotehnoloogiaosakondade programmide vahel strateegilist kooskõla.17 Nende arengusse investeeritakse jääkpõhiselt. Pealegi ei kasuta ettevõtted oma strateegiate elluviimisel nende osakondade võimalusi. Loomulikult ei saa sellise lähenemisviisi puhul loota positiivsele investeeringutasuvusele.
Immateriaalse vara kooskõlla viimiseks ettevõtte strateegiaga oleme tuvastanud kolm sihipärast lähenemisviisi:
1) strateegilised liigirühmad ametialane tegevus(tööpered), mis vastavad inimkapitalile
strateegiliste suundadega;
2) strateegiline infotehnoloogia portfell, mis viib infokapitali kooskõlla strateegiliste suundadega;
3) organisatsiooni muudatuste plaan, mis integreerib ja joondab organisatsiooni kapitali pideva õppimise ja täiustamise strateegiliste suundadega.
Kui kõik kolm koolituse ja arenduse komponenti – inim-, info- ja organisatsioonikapital – on strateegiaga kooskõlas, on ettevõte muutusteks täielikult valmis: tal on võime mobiliseerida jõud strateegia elluviimiseks. Meie arvates iseloomustab kõrget valmisolekut organisatsioon, milles:
Strateegilist tüüpi elukutsete inimkapitali võimalused viiakse strateegilisse kooskõlla arengusuundadega;
Infokapital tagab inimkapitali täiendava infrastruktuuri ja infotehnoloogiate kättesaadavuse, et saavutada silmapaistvaid tulemusi strateegiliste probleemide lahendamisel;
Kultuur, juhtimine, strateegiline joondumine ja meeskonnatöö loovad ja tugevdavad tervislikku moraali, mis on vajalik strateegia teoks muutmiseks.
Üldiselt kirjeldab strateegiakaardi mudel, mis on kohandatud organisatsiooni strateegiaga sobivaks, kuidas immateriaalne vara aitab luua väärtust klientidele, aktsionäridele ja kogukondadele. Lugeja saab aru, kuidas kasutada strateegiakaarte immateriaalse vara strateegiliseks joondamiseks, lugedes kahte sellele peatükile järgnevat juhtumiuuringut. Bank of Tokyo juhtum on näide strateegiakaartide ja tasakaalustatud tulemuskaartide loomisest ja rakendamisest majanduse erasektoris. Ameerika Diabeediassotsiatsioon on näide sarnasest lähenemisest mittetulundussektoris.
Mõistet "ärimudel" kasutatakse laiaulatuslikuks hõlmamiseks
ettevõtte põhielementide ametlik ja mitteametlik kirjeldus. Me kasutame seda terminit järgmises tähenduses: "Ettevõtte ärimudel määrab, kuidas ta kasumit teenib – kuidas ta tegeleb oma turuga, esitab oma pakkumisi ja arendab oma ärisuhteid."
Kliendid
Pakkumine (toode või teenus)
Vajalik infrastruktuur
Rahaline elujõulisus.
Ärimudel on plaan selle kohta, kuidas ettevõtte strateegiat tuleks sisemistes struktuurides, protsessides ja süsteemides rakendada.
Ärimudeli peamine eesmärk- anda terviklik pilt organisatsiooni tegevusest, kooskõlastada erinevaid vaatenurki pidevalt arenevale ja muutuvale äritegevusele. Ärimudeli väärtuse määrab see, mil määral see aitab vastata organisatsiooni ees seisvatele pakilistele probleemidele ja kuidas see tegelikult mõjutab iga organisatsiooni töötajat.
Eeldatakse, et ärimudeli kirjeldus võimaldab katta organisatsiooni kui terviku, keskenduda põhilistele asjadele, avastada kitsaskohti ja vastastikuseid sõltuvusi, vastuolusid ja alternatiive, mida ettevõtte tegevuse tavapärasel skaneerimisel kas ei tuvastata või tunduvad olevat rohkem või vähem olulised, kui nad tegelikult on. Ettevõtlusmudeliga töötamine annab teoreetiliselt võimaluse oma tegevuse efektiivsust oluliselt tõsta.
Igasugune ärimudel eeldab kolme teguri olemasolu: kasu või kasu faktor (millist kasu ettevõte toob (kliendid, partnerid)); kulutegur ja kasumitegur (kuidas raha teenitakse).
Iga ärimudel peab vastama kolmele põhiküsimusele:
1.kuidas ettevõte loob väärtust välistele klientidele;
2.kuidas ettevõte raha teenib;
3.kuidas ettevõte tagab strateegilise kontrolli väärtusahelate üle
Ärimudeli esitusviis peab vastama järgmistele nõuetele:
1.hõlmab kogu ettevõtte äritegevust;
2.kirjeldada ettevõtte äritegevuse põhilisi “plokke” ja vajadusel nendevahelisi suhteid;
3. olema kompaktne ja kergesti mõistetav
5.Mis on strateegiakaart ja miks seda kasutatakse ärimudelite ülesannetes.
Strateegiline kaart on diagramm, mida kasutatakse organisatsioonile või organisatsiooni juhtimisele seatud peamiste strateegiliste eesmärkide dokumenteerimiseks.
Organisatsiooni strateegilise kaardi loomine on tasakaalustatud tulemuskaardi metoodika esimene oluline samm. See tutvustab äristrateegia selget määratlust ja seda saab tavaliselt fikseerida pärast intensiivseid ajurünnakuid, milles peaksid osalema kõige eest vastutavad juhid. võtmefunktsioonid ja organisatsioonilised protsessid.
Sidusa ja realistliku strateegiakaardi koostamiseks on oluline mõista kasutatud vaatenurkade vahelisi sisemisi hierarhilisi seoseid. Iga perspektiiv sisaldab ühte või mitut strateegilist eesmärki, mis omakorda on seotud ühe või mitme tulemusnäitaja ja nende sihtväärtustega. Strateegiliste eesmärkide asukohta strateegilisel kaardil ei valitud juhuslikult ja see kujutab visuaalselt valitud perspektiivsete pealkirjade vahelisi seoseid.
Strateegilised kaardid:
1.selgitada visioon ja eesmärgid nii, et inimesed
mõistis organisatsiooni prioriteete ja neile määratud rolli
2. lase inimestel keskenduda
olulisi eesmärke, mida saavutada
3. teha kindlaks panus strateegia rakendamise protsessi, millal
kasutades spetsiaalseid mõõtmisvahendeid
4. luua struktuur, mida meeskonnale pakkuda
juhtivate ülesannete täitmiseks vajalikud ressursid
strateegilise edu saavutamiseks
5. tunnistama intellektuaalse kapitali olulist rolli ja
immateriaalne vara väärtuse loomisel
Strateegilised kaardid ühendavad organisatsiooni tegevuse nelja põhiaspekti, nimelt: strateegilised eesmärgid, stiimulid, näitajad, lühiajalised eesmärgid ja eesmärgid, mis näitavad:
1) Tarbijasuhete aspektid: milline kuvand peaks hetkel olema ettevõttel tarbijate silmis, et oma missiooni realiseerida?
2) Aspekt finantstegevus, nimelt möödunud perioodide analüüs ja kokkuvõte.
3) Sisemiste äriprotsesside korraldamise aspekt: milliseid prioriteetseid äritegevusi peaks ettevõte selles arenguetapis parandama, et oma tarbijaid ja aktsionäre rahuldada?
4) Koolitus- ja arendusaspekt: kuidas peaks ettevõte tulevikus muutuvate oludega kohanema ja oma tegevust parandama?
Strateegilised kaardid on strateegia ja strateegiliste eesmärkide avaldus igal ettevõtte juhtimistasandil. Kasutatakse strateegia rakendamiseks ja kontrollimiseks, strateegiliste eesmärkide kohandamiseks. Strateegiakaart on diagramm või joonis, mis kirjeldab strateegiat kui strateegiliste eesmärkide kogumit ja nendevahelisi põhjus-tagajärg seoseid. Te ei saa loota strateegia elluviimisele, kui seda ei saa kirjeldada lihtsas ja ligipääsetaval viisil. Strateegiakaart loob raamistiku strateegia loogiliseks ja arusaadavaks esitlemiseks ja selgitamiseks, muutes selle harva kasutatavast, tolmusesse kausta peidetud dokumendist tegevusplaaniks.
Strateegilised kaardid on kasulikud, kuna need kõrvaldavad kaasaegsete organisatsioonide tegevuse peamised vastuolud, nimelt ebakõlad nende lühi- ja pikaajaliste eesmärkide vahel (joonis 1).
Lühiajalised eesmärgid on seotud peamiselt äriprotsesside, ettevõtte tootmis- ja finantstegevusega, suhetega tarnijate, tarbijate ja konkurentidega. Pikaajalised eesmärgid ei ole tavaliselt nii konkreetsed ja määratletud, kuid igal juhul on need mõeldud tulevikus tulu teenimiseks.
Joonis 1 – Ettevõtte strateegiliste eesmärkide rakendamine
Strateegiakaardid on tööriist, mille abil saab siduda lühiajalisi eesmärke organisatsiooni tegevuse, missiooni ja pikaajalise strateegiaga.
Lisaks väärib märkimist, et pikaajaliste väljavaadete mõiste on ajas väga ruumiline nähtus. "Sest jõupingutused, mida ettevõte täna teeb oma finantsseisundi parandamiseks homme, võivad anda ilmseid tulemusi alles ülehomme." See illustreeriv fraas, mis on võetud Robert Kaplani ja Norton Davidi raamatust “Strateegilised kaardid”, kinnitab vaid seda, et strateegilised kaardid peegeldavad kolme ajamõõdet: minevikku, olevikku ja tulevikku.
Strateegiliste kaartide abil saate näidata, mille eest organisatsioonide juhid vastutavad, samuti pakkuda konkreetseid mõõdikuid organisatsiooni tulemuslikkuse kohta.
Strateegiliste kaartide kasutamise tulemusena laieneb ettevõtte juhtkonna vaateväli, mis võimaldab suurendada kontrollitavate näitajate hulka.
Klassikalise strateegilise BSC kaardi ülesehitusel on neli tasandit (ettevõtte finantsseisund; ettevõtte kliendid ja müügiturg; sisemised äriprotsessid; ettevõtte ja selle personali areng), millel selle rakendamise strateegia laguneb. Saate strateegilisele kaardile tasemeid lisada või ühe teisega asendada. Tase strateegiakaardil on perspektiiv, mis sageli esindab ettevõtte tippjuhi vaatenurka
Finantskomponent kirjeldab traditsioonilise strateegia rakendamise olulisi tulemusi finantskontseptsioonid. Sellised mõõdikud nagu ROI, aktsionäri väärtus, kasumlikkus, tulude kasv ja ühikukulud on mahajäänud näitajad, mis näitavad ettevõtte strateegia edukust või ebaõnnestumist. Kliendi dimensioon määratleb kliendi väärtuspakkumise sihtklientidele. Tarbija pakkumine sisse sel juhul- tingimus, mille korral immateriaalne vara väärtust loob. Kui kliendid järjepidevalt hindavad kõrge kvaliteet ja õigeaegne tarne, töötajate pädevused ja oskused, süsteemid ja protsessid, mis toodavad ja pakuvad kvaliteetseid tooteid ja teenuseid, on organisatsiooni jaoks väga väärtuslikud. Kui klient eelistab innovatsiooni ja suur jõudlus, siis muutuvad väärtuslikumaks oskused, süsteemid ja protsessid, mis loovad uusi turuliidri tooteid ja teenuseid. Tegevuste ja võimaluste järjepidev ühitamine klientidele väärtuse pakkumisega on strateegia elluviimisel ülioluline.
Siseprotsesside komponent ehk sisemine komponent määratleb mitu kriitilist protsessi, mis on strateegia rakendamisel kriitilised. Näiteks võib üks organisatsioon suurendada investeeringuid uute toodete ja nende tootmistehnoloogia arendusse ja turundusse nii, et kliendid saavad kõrgtehnoloogilisi Uus toode. Teine, püüdes pakkuda klientidele sarnast väärtuspakkumist, otsustab ühisettevõtete ja partnerluste kaudu välja töötada uusi tooteid.
Koolitus- ja arenduskomponent kajastab neid immateriaalseid varasid, mis on strateegia jaoks kõige olulisemad. Selle komponendi eesmärgid loovad väärtusloome protsesside toetamiseks vajalikud tegevused (inimkapital), süsteemid (infokapital) ja moraalse kliima (organisatsiooni kapital). Kõik need peavad olema omavahel seotud ja vastama peamistele sisemistele protsessidele.
Nelja komponendi eesmärgid on omavahel seotud põhjus-tagajärg seoste kaudu. Kõik algab hüpoteesist, et finantstulemusi on võimalik saavutada ainult siis, kui sihtkliendigrupp on rahul. Kliendi väärtuspakkumine kirjeldab, kuidas suurendada müüki ja võita sihtklientide lojaalsust. Sisemised protsessid loovad ja esitavad selle pakkumise kliendile. Lõpuks loovad strateegia aluseks immateriaalsed varad, mis toetavad sisemiste protsesside elluviimist. Kõigi strateegilisse joondamisega seotud komponentide eesmärgid on põhiliseks väärtuse loomise vahendiks ning sellest tulenevalt ka fokusseeritud ja järjepidevaks strateegiaks.
See põhjuse ja tagajärje arhitektuur, mis ühendab tasakaalustatud tulemuskaardi (BSC) nelja dimensiooni, on struktuur, mille ümber strateegiakaart on üles ehitatud. See protsess sunnib organisatsiooni selgelt määratlema, mis on väärtuse loomise loogika ja kelle jaoks see luuakse.
Vaatleme InTechProject LLC näitel strateegilise kaardi ja tasakaalustatud tulemuskaardi koostamise näidet (tabel 1, joonis 2).
Küsimused enesekontrolliks:
1. Millised on strateegilise kaardi komponendid?
2. Millised on tasakaalustatud tulemuskaardi süsteemi konstrueerimise omadused?
3. Kirjeldage missiooni kirjelduse tunnuseid.
Pärast strateegiliste eesmärkide väljaselgitamise ja valimise etappi tuleks liikuda edasi eesmärkidevaheliste seoste kindlaksmääramise – strateegilise kaardi koostamise juurde. Millised on strateegilise kaardi koostamise praktilised eelised:
- määratleb seosed erinevate eesmärkide vahel, oluline aspekt on määrata nende ühenduste tugevus.
- selgitab antud süsteemis toimuvaid muutusi ja vastastikust mõju teistele eesmärkidele.
- soodustab strateegilise kaardi elementide vaheliste seoste paremat tajumist ja mõistmist.
Tehakse ettepanek koostada strateegiline kaart, kasutades järgmist metoodikat:
- seoste määratlemine
- strateegiliselt oluliste seoste esiletoomine, mõju tugevuse määramine
- Seoste dokumenteerimine ja sisestamine SRÜ-sse.
Enne töö alustamist soovitan teil tähelepanu pöörata järgmised punktid: Strateegiline kaart on süsteem.
Mõistet “süsteem” kasutatakse juhtudel, kui uuritavat või kavandatavat objekti tahetakse iseloomustada kui midagi terviklikku (ühekordset), kompleksset, mille kohta ei ole võimalik kohe aimu anda seda näidates, graafiliselt kujutades või kirjeldades. matemaatiline avaldis (valem, võrrand jne) ja tahan rõhutada, et see on midagi suurt, keerulist ja samal ajal terviklikku, ühtset. Süsteemi mõiste rõhutab korrapärasust, terviklikkust ja teatud mustrite olemasolu. Selle mõiste määratlusi on mitukümmend.
[Süsteemiteooria ja süsteemi analüüs organisatsioonide juhtimises: Kataloog: Proc. toetus / Toim. V.N. Volkova ja A.A. Emelyanova. – M.: Rahandus ja statistika, 2006. – 848 lk.]
Süsteem on omavahel seotud objektide kogum, mis on ühenduste kaudu organiseeritud ühtseks tervikuks. [Wikipedia]
Chernyak Yu.I. täiendab definitsiooni vaatleja mõistega: „Süsteem on objektide omaduste ja nende suhete peegeldus subjekti (uurija, vaatleja) teadvuses uurimis- ja tunnetusprobleemi lahendamisel.
Ühendused tehakse ettepanek määrata põhjus-tagajärg meetodil, selleks peate koostama vormi:
Iga eesmärgi kohta täidetakse ankeet ja selle tulemusena saame matemaatilise mudeli, milles ühe elemendi muutumisel muutub süsteem.
Vormi esitamiseks koosolekul ja vormi täitmiseks arutelu edenedes on kaks võimalust. Või levitage vorme igale osalejale ja seejärel tõstke töötlemisprotsessi käigus esile iga eesmärgi keskmised väärtused. Sest seda meetodit võib kirjeldada kui " ajurünnak"-"eksperthinnangud" saab kaasata rohkem eksperte.
Kahtlemata on see meetod kõige täielikum ja keerulisem, subjektiivsuses on viga. Meetodit saate lihtsustada, piirdudes märkustega selle kohta, kas ühe eesmärgi muutmisel teise suhtes on positiivne või negatiivne mõju. Võite kasutada Probst Gomezi mudelit:
See mudel määratleb ka ühenduste ajalise olemuse.
Sest Isegi klassikalises äriorganisatsiooni mudelis määratlevad Norton ja Kaplan finantsperspektiivi kõrgeimal hierarhilisel tasemel, väljastpoolt on võimalik kindlaks teha seoseid, kuidas teatud eesmärk finantseesmärke mõjutab.
Kuid ükskõik, millist teed te ka ei läheks, on tulemuseks paljude seostega eesmärkide kaart.
Väljundiks on paljude põhjus-tagajärg seostega kaart.Muidugi tuleks selline kaart jätta, aga seda ei tohiks kasutada, paljude seoste olemasolu tõmbab tähelepanu strateegiliselt olulisematelt ning osalejad seda ei taju, eriti operatiivtasandil.
Järgmise sammuna jäetakse alles kõige olulisemad strateegilise iseloomuga seosed Kui oled töötanud mõjukoefitsientidega vormiga, siis on ülesanne lihtsustatud, jätta alles need eesmärgid, mis on oma olemuselt strateegilisemad ja kõige tugevama mõjuga. muudel eesmärkidel.
Olgu ka mainitud, et eesmärkide ja nende seoste vahelise korrelatsiooni määramine on üsna subjektiivne küsimus, kui anda igale juhile esialgne kaart, siis paljudel juhtudel on olulisemate seoste valik erinev, iga juht keskendub oma valdkonnale. vastutusest. Selles etapis on peamine konsensus kõigi osalejate vahel ja tasakaal suhetes.
Lubage mul tuua teile näide ettevõtte Crown Castle strateegilisest kaardist. Crown Castle International on juhtiv ülemaailmne traadita side ja ringhäälingu infrastruktuuri pakkuja. Ettevõte rendib torne, liisib antenne ja teeb oma võimalused kättesaadavaks tuntud teabe- ja sideteenuste pakkujatele ning ringhäälinguorganisatsioonidele, sealhulgas British Telecomile, Verizonile, Cingularile, Vodafone'ile, T Mobile'ile (Deutsche Telecom) ja BBC-le, mille jaoks ta pakub kõiki võimalusi. teleringhäälingu teenused. Crown Castle teenindab enam kui kahte kolmandikku USA turust ning 90% Ühendkuningriigi ja Austraalia elanikkonnast. Ettevõtte 2009. aasta tulud ulatusid 1685 miljoni dollarini.
2003. aastal vaadati piirkondlike kontorite osalusel läbi strateegiline kaart, ettevõte suunas kõik jõupingutused tegevuse tipptaseme saavutamiseks ja juhtimise detsentraliseerimiseks. Strateegiline kaart on veidi muudetud, et selgemalt näidata olulisemad tegevusvaldkonnad. Tulemuseks on strateegiakaart, mis on töötajatele paremini kättesaadav ja toimib strateegia elluviimise juhisena.
Näiteks võttis ettevõte kasutusele uue eesmärgi; “Teadmiste suurendamine varade kasutamise potentsiaali kohta” Uuema teabega tornide kohta (saadaval ruum ja tehnilised näitajad) saab ettevõte maksimeerida nende tõhusust ja parandada klienditeenindust. Kuna kliendid hindavad tööseisakute ja katkestuste minimeerimist, muutub selgemaks eesmärk "tuumfunktsioonide loomine ja täiustamine ning protsesside toetamine tõhususe maksimeerimiseks", nagu ka eesmärk "NOTAM-ide (tõrgete aruannete) õigeaegne täitmine." [Kuldsed lehed. Parimad näited tasakaalustatud tulemuskaardi rakendamine: artiklite kogumik, M. Gorsky A. Gershun, 2008, M Olymp-business]
Sest Ettevõtte tulud kasvasid 900 miljonilt dollarilt. 2003. aastal 1685 miljoni dollarini. 2009. aastal oli kasv ligi 90%, võib järeldada, et ettevõtte strateegiat rakendatakse korrektselt.
Veel üks näide Wendy strateegiakaardist
See kaart on arusaadav nii ettevõtte tippjuhtidele kui ka 18-aastastele töötajatele. Pärast BSC rakendamist langes personali voolavus 170-lt 118-le, valdkonna keskmine on 250%. Kõik need muudatused võimaldasid ettevõtte tuludel kasvada 2005. aasta 328 miljonilt dollarilt. kuni 1822 miljonit dollarit.2008. aastal kasvas 455%
Võimalik on kasutada kahte strateegiliste kaartide versiooni, ühte tippjuhtkonna jaoks ja visuaalsemat madalamate juhtimistasandite jaoks. Peaasi, et kaart oleks kõigile osalejatele selge.
Väljund peaks olema strateegiline kaart ise, strateegilise kaardi diagramm põhjus-tagajärg seostega, eesmärgi põhjus-tagajärg seoste passid. Ideaalis saate interaktiivse mudeli, kus saate kasutada stsenaariumipõhist lähenemist.
Järgmine samm pärast strateegilise kaardi koostamist on määrata näitajad ja nende sihtväärtused, mille alusel määratakse kindlaks eesmärkide saavutamise aste. Autor soovitab kasutada kohtumisi-seminare projektis osalejatega ning protsessi tuleks kaasata ka vastutavad spetsialistid, kes on otseselt seotud arvutuste ja kontrolliga, et projekti enda elluviimisel ei tekiks probleeme andmete määramisel. . Loomulikult tuleks indikaatorite valikul igasse individuaalsesse vaatenurka rohkem kaasata spetsialiste erinevatest osakondadest, finants - finantssektorist, klientidest - turundusest jne. Millised probleemid võivad selles etapis tekkida?
– Probleem eesmärkide mõõdetavusega.
See probleem seisneb kahel tasandil: paljud juhid usuvad, et mõnda eesmärki ei saa mõõta. Eriti mitterahalised. Ja teiseks, nagu väidab Michael Hammer, mõõdavad mõned ettevõtted seda, mida on lihtne mõõta.
Näiteks milliseid näitajaid on vaja eesmärgi hindamiseks: “Töötajate kvalifikatsiooni tõstmine” osutub üsna lihtsaks, personaliosakond testib töötajaid iga poole aasta tagant, selle põhjal arvutatakse näitaja Kvalifitseeritud töötajate protsent üsna lihtsalt. Kuid ärge unustage, milliseid ressursse selle eesmärgi saavutamiseks kasutatakse, "personali koolituskulud"
– Ärge kasutage kahtlust tekitavaid näitajaid, näiteks "turuosa", kõik eraagentuurid ei saa seda näitajat adekvaatselt hinnata, mõnes tööstusharus on seda praktiliselt võimatu iseseisvalt teha, peaaegu igas valdkonnas on autoriteetsed analüütilised näitajad. agentuurid, näiteks Nielsen, saab neid andmeid usaldada.
Tuleks esitada küsimus: "Milliste näitajate põhjal saame aru, et eesmärk on saavutatud?"
Töö tulemuste põhjal tuleks määrata iga eesmärgi näitajad, vt joon.
|
Näitajate pass | ||||
Lihtne ja tõhus viis Sellise strateegia väljatöötamine on strateegiline seanss – tööriist, mida kasutame oma klientidega töötamisel iga strateegia teises etapis. Sellise seansi lõpptulemus on strateegiline kaart.
Mis on strateegiline kaart?
Norton ja Kaplan oma raamatus« Tasakaalustatud tulemuskaart» Pange tähele, et strateegiline kaart on omavahel ühendatud võtmenäitajate (KPI) süsteem. Lisaks on igal kaardil 4 taset:
- rahaline;
- klient;
- sisemised protsessid;
- töötajate kasv ja koolitus + IT.
Kõigil neil tasemetel on KPI-d, mis moodustavad strateegilise kaardi.
IN üldine vaade strateegiakaart võib välja näha selline:
Selliste KPI-de arv on 17. Tundub, et seda on tõhusa kontrolli jaoks palju. Kuid ärge kiirustage pealiskaudselt hinnanguid andma! Varsti näete, kuidas kogu süsteem töötab.
Millest strateegiline kaart veel koosneb?
Iga ettevõte maailmas, alates väikseimast kuni suurimani, püüab kasumi teenimiseks samaaegselt rakendada kahte peamist äristrateegiat:
1. strateegia tootlikkus, mille eesmärk on kulusid optimeerida. Logistika, operatsioonid, tootlikkuse tõstmine, ostuosakonna töö on kõik selle strateegia teemad; ja peamine majanduslik suurus, mida me selle strateegia tõhususe hindamiseks kasutame, onmarginaalsus.
2. strateegia kasvu. Selle peamine ülesanne on luua uusi tooteid, siseneda uutele turgudele ja maksimeerida Kliendilt saadavat tulu kogu tema elu jooksul. Mõõdetakse kasvustrateegia edukustkäive või tulu.
Ja kõik KPI-d kõigil neljal tasemel on seotud kas ühe või teise strateegiaga.
Kuidas koostada strateegiakaarti?
Samm 1. Koguge kõik vajalikud andmed. Vaata minu oma andmeanalüüsi video ja valmistuda strateegiliseks sessiooniks kõigile arusaadavateks näitajateks, vastates küsimustele hinna, toote, müügi- ja reklaamkanalite, sihtrühma segmentide kohta.
2. samm. Koguge töötajaid erinevatest osakondadest. Kindlasti veenduge, et istungil oleksid kohal esindajad tootmis- ja turundusosakondadest, müügi-, IT- ja personaliosakondadest.
3. samm. Esitage lühidalt publikule peamised näitajad. Veenduge, et need oleksid kõigile selged. Samas väldi arvude tõlgendamist ja hindamist niiära vormi uuesti osalejate arvamused.
4. samm. Jagage osalejad rühmadesse. Saate anda kõigile rühmadele ühesuguse ülesande või vaadata seanssi laiemalt. Näiteks ühel meie kliendil, suurel toidupoe jaemüüjal, on kolm tüüpilist tarbijaprofiili. Selle tulemusena jagasime istungil osalejad 4 rühma (3 kajastas konkreetse tarbijarühma vajadusi ja 4. aktsionärid ja juhtkond).
5. samm. Kutsuge kokkutulnuid joonistama strateegiakaarti, täites iga kaardi17 maatrikspunkti. Paluge osalejatel vastata järgmistele küsimustele.
Finantstaseme probleemid
- kulustruktuuri parandamine? Kas kõik meie ettevõtte funktsioonid ja toimingud loovad Kliendile väärtust?
- Mis on meie aasta põhiülesanne piirkonnasolemasoleva vara täiendav laadimine? Kas saame oma ressursse intensiivsemalt kasutada?
- Mis on meie aasta põhiülesanne piirkonnastulu teenimise võimaluste laiendamine? Millised on meie väljavaated siseneda uutele turgudele ja uutele klientidele ning tuua turule uusi tooteid?
- Mis on meie aasta põhiülesanne piirkonnasmeie klientide arengut? Kas me koolitame oma kliente? Kas aitame neil meiega töötamisest maksimumi võtta? Kas meil on selgelt välja töötatud kliendibaasi säilitamise programm?
Klienditaseme küsimused
- Mis on meie aasta põhiülesanne piirkonnaskulu? Kas meie oma on optimaalne? hinnapoliitika? Kas analüüsime hinnaarvet? Kas me teame varjatud ja kaudsete allahindluste struktuuri? Kas me teame, kuidas hinnata hinnakampaaniate tõhusust? Kas me tahame pakkuda kõige rohkem madal hind Turul? Õiglane hind õiglase kvaliteedi eest? Positsioneerida meie toode, kasutades hinda alam- või lisatasuna?
- Mis on meie aasta põhiülesanne piirkonnaskvaliteet? Kas plaanime kvaliteedistandardeid tõsta? Kas see toob kaasa kulude kasvu või, vastupidi, vähenemise? Kas rakendamisel on mõju? statistilised meetodid juhtimine (6 sigma, KKSh, TQM ja nii edasi)?
- Mis on meie aasta põhiülesanne piirkonnasteenus? Kas pakume klientidele isiklikku, privaatset individuaalset või personaalset tuge? Kas me kasvatame oma klientide hulgast brändisaadikuid ja spetsialiseerunud spetsialiste (kuidas,näiteks Microsoft, mis toetab laialdaselt sõltumatute ekspertide võrgustikku teatud ettevõtte toodetes )?
- Mis on meie aasta põhiülesanne piirkonnasmüügi füüsiline kättesaadavus? Mida on vaja meie toote või teenuse ostmiseks teha: minna tänavale ja minna suvalisse müügiputkasse või Durini päeval, kui musträstas laulab, seista Keskkaubamaja tagahoovis ja hiilida läbi kallihinnalise ukse? Milline on meie lähenemine levitamise korraldamisele? Kuidas me toetame kellegi teise jaemüügi või sidusettevõtte müügikanalit? Kas me kaalume võimalust areneda OEM/ODM-na?
- Mis on meie aasta põhiülesanne piirkonnasettepaneku keerukus? Kas Klient saab meiega ühendust võttes oma probleemidele tervikliku lahenduse või on meie eriala kitsas? Kas saame kanda osa oma Kliendi tehingu- või logistikakuludest?
Näiteks üks meie Klientidest, Siberi suurarendaja, andis oma Klientidele võimaluse mitte raisata aega ametiasutuste kaudu korteridokumentide vormistamisel. Raha ülekandmisel väljastab Klient volikirja ning arendaja töötaja võtab enda peale kogu paberimajanduse. Sisuliselt annab Klient lihtsalt raha, ootab veidi ja saab ihaldatud korteri Võtmed kätte. Kõik .
- Mis on meie aasta põhiülesanne piirkonnasbränd? Kas peame oluliseks oma kaubamärgi tuntuse suurendamist või selle tekitatud assotsiatsiooni muutmist? Või meie— noname, mis põhimõtteliselt ei kuluta raha brändi arendamiseks, kuid säilitab tänu sellele kulude liidripositsiooni.
- Mis on meie selle aasta põhiülesanne piirkonnas?
Äriprotsesside taseme probleemid
- Mis on meie aasta põhiülesanne operatiivjuhtimise valdkonnas?
- Mis on meie aasta põhiülesanne kliendihalduse valdkonnas?
- Mis on meie aasta põhiülesanne innovatsioonijuhtimise valdkonnas?
Personali- ja IT-tasandi probleemid
- Mis on meie selle aasta peamine eesmärk inimeste õppimise ja arenemise vallas?
- Mis on meie aasta peamine eesmärk IT-arhitektuuri vallas?
Näide turundusosakonna BSC-st
Kuidas me strateegiakaartidega töötame?
Meie Klientide jaoks toimub strateegiliste kaartide väljatöötamise protsess strateegiliste seansside raames, mille käigus koondame ettevõtte tippjuhtkonna ja kõik otsustajad äriülesannete jaotuse tasandil. Suures ettevõttes võivad need olla osakondade, osakondade, funktsionaalsete piirkondade jne direktorid. Kui me räägime väikeste ja keskmise suurusega ettevõtete kohta koondame kõik kogenud töötajad.
Kõige tähtsam — pidage meeles, et strateegilise istungi põhiülesanne— sõnastada ja jaotada ettevõtte eesmärgid iga töötaja tulemusnäitajateks. Kas müügidirektor peaks keskenduma ettevõtte põhieesmärkidele? Muidugi peaksin. Kas müügi- või turundusjuhi töö peaks lähtuma ettevõtte eesmärkidest? Muidugi jah. Kas teie ettevõtte kontorijuhi või kulleri KPI-d peaksid keskenduma põhieesmärkide saavutamisele? Jah, nad peaksid.
Kui mõistate, et teie eesmärkide omadused— see on SMARTi järgi ikkagi vaid abstraktsioon ja ettevõtte olulisemad osakonnad, nagu turundus ja müük, töötavad nende enda maailmatunnetusest lähtuvalt, lihtsalt kirjutage meile aadressil [e-postiga kaitstud] — ja tuleme teie juurde ettevõtte strateegiat välja töötama.
