Sissejuhatus
Enne mis tahes ettevõtlusega alustamist peab inimene hoolikalt läbi mõtlema, mida täpselt, millal, mis viisidel ja vahenditega ta peaks tegema. Vastasel juhul võivad tema kavatsused osutuda võimatuks. Sellest tulenevalt on mis tahes tüüpi sihipärase tegevuse juhtimise kõige esimene ja põhiline etapp alati eesmärgi seadmine ja selle saavutamiseks viiside leidmine - see tähendab planeerimine.
Juhtimissüsteemis defineeritakse planeerimist kui soovi võtta eelnevalt arvesse kõiki võimalikke sisemisi ja väliseid tegureid, mis tagavad kõige enam soodsad tingimused seatud eesmärgi saavutamiseks. Planeerimise klassikaline definitsioon on antud nende raamatus “Systems and Management”, mille autorid on R. Johnson, F. Kast ja D. Rosenzweig: “Planeerimine on protsess, mille käigus süsteem kohandab oma ressursse väliste ja sisemiste tingimuste muutumisega. kõige dünaamilisem funktsioon ja seda tuleb tõhusalt teostada, et luua kindel alus teistele tegevustele juhtimistegevused".
Iga ettevõte püüab tagada oma toodete või teenuste pikaajalise müügi, mis on pideva kasumi võti. Selleks tuleb otsustada, milliseid tooteid, kellele ja mis kuupäevaks ettevõte müüb, samuti millise tehnoloogiaga neid tooteid valmistatakse, millisest toorainest jne. Seega on see töö asjakohane, kuna iga ettevõte või organisatsioon vajab planeerimist, et olla produktiivne.
Käesoleva uuringu põhiprobleemiks on planeerimise efektiivsuse parandamiseks vajalike tingimuste ja tegurite väljaselgitamine.
planeerimise juhtimistehnoloogia rakendamine
Käesoleva uuringu eesmärk on uurida planeerimist kui juhtimisfunktsiooni. Selle eesmärgi saavutamiseks on vaja lahendada järgmised ülesanded:
1. Määratlege planeerimise mõiste ja olemus
2. Õppige planeerimise tehnoloogiat ja põhietappe
3. Analüüsige ettevõtte tegevust, mis võimaldab teil mõista planeerimise tähtsust
4. Paljasta vajalikud tingimused ja tegurid planeerimisprotsessi parandamiseks ja selle tõhususe suurendamiseks
Selle projekti teemaks on planeerimine kui juhtimisfunktsioon ja objektiks planeerimissüsteemi uurimine ettevõttes.
Planeerimise teoreetilised alused juhtimises
Planeerimise kontseptsioon ja olemus juhtimises
"Planeerimine on tarkade tööriist, kuid planeerimine on üks kõige rohkem keerulised liigid inimesele kättesaadav töö“ (A. Koff).
Planeerimine kujundab välja organisatsiooni tegevuseesmärkide ja arenguperspektiivide süsteemi ning määrab nende saavutamise viisid ja vahendid. Ükski ettevõte ei saa ilma planeerimiseta hakkama, sest arvestada tuleb järgmisega: juhtimisotsused:
· ressursside jaotamine;
· tegevuse koordineerimine organisatsiooni üksikute allüksuste vahel;
· kooskõlastamine väliskeskkonnaga;
· tõhusa sisestruktuuri loomine;
· kontroll organisatsiooni tegevuse üle;
· organisatsiooni arendamine tulevikus.
Planeerimisprotsess võimaldab organisatsioonil tagada otsuste õigeaegsuse ja vältida nende tegemisega kiirustamist, seada töö selge eesmärgi ja määrata, kuidas eesmärki saavutada, samuti võimaldab kontrollida organisatsiooni tegevust ja selle tulemusi.
Planeerimisprotsess hõlmab järgmist:
· eesmärkide seadmise protsess, see tähendab eesmärkide süsteemi kindlaksmääramine;
· eesmärkide ja nende saavutamise viiside kooskõlastamise protsess;
arendusprotsess või ühtsus olemasolev süsteem organisatsiooni töö selle edasise arenguga.
Eesmärkide seadmine on eesmärkide süsteemi, esmalt organisatsiooni üldeesmärkide loomise ja arendamise protsess, mille alusel töötatakse välja selle üksikute allüksuste eesmärgid. Selle protsessi tulemuseks on eesmärgipuu, mis on kogu planeerimisprotsessi aluseks.
Samas ei pruugi vajalike materiaalsete, rahaliste ja inimressursside olemasoluta eesmärki saavutada ehk eesmärgi olemasolu organisatsioonis ei tähenda midagi. Mõnikord võib eesmärgi saavutamise tase sõltuda nende ressursside hulgast. Näiteks teatud piirkonnas organisatsiooni või ettevõtte loomiseks on vaja alginvesteeringut summas N. Need vahendid peavad olema ettevõtte käsutuses ja siis on tagatud eesmärgi ja selle saavutamiseks vajalike vahendite kombinatsioon. Plaanid tekivad tegevuste koordineerimise tulemusena ning need ühendavad eesmärkide saavutamiseks vajalikud tegevused, vahendid, tähtajad ja teostajad ise.
Planeerimisprotsessi läbiviimiseks peab ettevõttel olema väljakujunenud organisatsiooniline süsteem. Iga ettevõtte tegevus on suunatud etteantud eesmärgi saavutamisele ning tulemus sõltub sellest, kuidas töö on üles ehitatud ja koordineeritud. Ilma sobiva organiseerimiseta ei realiseeru ka kõige ideaalsemad plaanid. Samuti peab olema täidesaatev struktuur. Lisaks peab igal organisatsioonil olema väljavaade edasiseks arenguks, ilma milleta organisatsioon lihtsalt kokku kukub (kui me ei arene, siis me sureme). Organisatsiooni tulevik sõltub paljudest teguritest, mille hulka kuuluvad: keskkonnatingimused, milles see tegutseb, personali professionaalsus ja teadmised ning koht, mille organisatsioon oma tööstuses hõivab.
Kogu planeerimissüsteemi võib jagada kaheks tasandiks: strateegiline ja operatiivne. Strateegiline planeerimine tähendab organisatsiooni eesmärkide ja tegevuste seadmist pikemas perspektiivis. Operatiivplaneerimise all - organisatsiooni juhtimise viisid ja vahendid jooksval ajavahemikul. Need kaks planeerimistüüpi ühendavad organisatsiooni selle iga üksiku osakonnaga ning on võti tõhusaks ja edukaks tegevuste koordineerimiseks. Üldiselt toimub planeerimine organisatsioonis järgmise põhimõtte kohaselt:
1. Arendatakse organisatsiooni missiooni;
2. Lähtuvalt valitud missioonist töötatakse välja organisatsiooni strateegilised kvalitatiivsed eesmärgid või suunised;
3. viiakse läbi organisatsiooni välis- ja sisekeskkonna hindamine ja analüüs;
4. Selgitatakse välja strateegilised alternatiivid;
5. Konkreetse tegevusstrateegia või eesmärgi saavutamise viiside valimine. Vaja on vastata küsimusele “Mida teha?”;
6. Kui eesmärk on püstitatud ja selle saavutamise strateegia valitud, on formaalse planeerimise põhikomponendid:
Taktika ehk kuidas soovitud tulemust saavutada (vajate vastust küsimusele “Kuidas seda teha?”). Taktikalised plaanid koostatakse valitud strateegiast lähtuvalt, arvutatakse praegusel ajahetkel ja töötavad välja keskastme juhid. Sellise planeerimise tulemus ilmneb kiiresti ja on kergesti korrelatsioonis töötajate tegevusega;
Poliitikad ehk üldised tegevus- ja otsustusjuhised, mis lihtsustavad seatud eesmärkide saavutamist;
Protseduurid või konkreetses olukorras tehtavate toimingute kirjeldused;
Reeglid ehk mida tuleb igas konkreetses olukorras teha.
Planeerimisülesannete hulka kuuluvad:
organisatsiooni kui terviku ja eelkõige kõigi selle üksikute allüksuste sihipärase arengu tagamine;
perspektiivorientatsioon ja varajane määratlus võimalikud arenguprobleemid. Planeeringuga visandatakse soovitud objekti seisukord tulevikus ning luuakse konkreetsete meetmete süsteem, mis on suunatud soodsate arengusuundade toetamisele või negatiivsete arengusuundade ohjeldamisele ja mahasurumisele;
organisatsiooni struktuuriüksuste ja personali tegevuse koordineerimine. Koordineerimine toimub eelkokkuleppena tegevuste osas plaanide koostamisel ja koordineeritud vastusena võimalikud probleemid plaani elluviimise protsessis;
tõhusa kontrolli objektiivse aluse loomine. Plaanide olemasolu võimaldab ellu viia objektiivne hinnang organisatsiooni tegevus, võrreldes parameetrite tegelikke ja kavandatud väärtusi "fakt-plaani" põhimõttel;
stiimul või motivatsioon organisatsiooni töötajate töötegevuseks. Plaanitud ülesannete edukas elluviimine on erisoodustuste objekt ja aluseks tõhusate motiivide loomisele kõigi juhtimisprotsessis osalejate tulemuslikuks ja tõhusaks tegevuseks;
teabe tugi organisatsiooni töötajatele. Plaanid sisaldavad olulist teavet tööde teostamise eesmärkide, ajastuse, ressursside ja haldustingimuste kohta.
Planeerimise vajadus on kindlaks teha:
lõplik üldeesmärk ja selle saavutamiseks vajalikud vaheeesmärgid;
ülesanded, mis vajavad lahendamist eesmärkide saavutamiseks;
probleemide lahendamise viisid ja vahendid;
vajalikud ressursid ja nende allikad.
Planeerimisprotsessi tulemuseks organisatsioonis on omavahel seotud planeerimisdokumentide ehk plaanide süsteemi loomine.
Planeeringu ja planeerimise mõisted on erinevad. Plaan on elluviidavate otsuste detailne kogum, konkreetsete tegevuste ja nende teostajate loetelu. Planeerimise tulemusena valmivad planeeringud. Plaanidel ja planeerimisel on erinevad variatsioonid. Nendega võib arvestada erinevaid punkte vaade:
Katvuse laiuse järgi:
ettevõtte planeerimine (kogu ettevõtte kui terviku jaoks);
planeerimine tegevusliigi järgi (üksikute toodete tootmise planeerimine);
eraldi üksuse tegevuse planeerimine (töökoja töö planeerimine).
Funktsiooni järgi:
tootmine;
rahaline;
personal;
turundus.
Alamfunktsiooni järgi (näiteks turunduse jaoks):
tootevaliku planeerimine;
müügi planeerimine.
Ajaperioodi järgi:
pikaajaline (üle 5 aasta) - need plaanid kuuluvad peamiselt eesmärgiplaanide kategooriasse.
keskmise tähtajaga (1 aasta kuni 5 aastat) - need viiakse läbi erinevat tüüpi programmide, eelarvete, võrguskeemide kujul.
lühiajalised - planeeritud kuni 1 aastaks, näiteks kuu-, kvartali-, aasta- või kalenderplaanid.
Vastavalt plaanide detailsusastmele:
strateegiline planeerimine;
operatiivne või taktikaline planeerimine.
Vajadusel:
käskkirjakavad otseseks kohustuslikuks täitmiseks;
suunavad plaanid, mis sõltuvad majandusliku, poliitilise ja muu tegevuse näitajatest.
Planeering on täitjatele planeerimise tulemusena käskkiri ja sisaldab nii kohustuslikke kui ka soovituslikke näitajaid, planeerimisperioodi pikenedes aga soovituslike näitajate hulk. Seda seletatakse sellega, et millal pikaajaline planeerimine tulemust ei saa absoluutselt täpselt ette määrata, sest see on oma olemuselt tõenäosuslik ja sõltub äritingimustest. Planeerida saab konkreetseid tegevusi, kaupu, teenuseid ja töid, samuti struktuure, tehnoloogiaid ja protseduure. Näiteks võib planeerida organisatsiooni laiendamist, tehnoloogiliste protsesside täiustamise kavandamist või toote turule toomise kavandamist.
Planeerimise võib jagada kolme põhivormi:
"ülevalt alla";
"alla üles";
"Eesmärgid alla – plaanid püsti."
Ülalt-alla planeerimisel määrab juhtkond, millised plaanid alluvad ellu viivad. See vorm võib anda positiivse tulemuse ainult siis, kui organisatsioonis on jäik, autoritaarne personali sunnisüsteem.
Alt-üles planeerimine tugineb plaanidele, mille koostavad alluvad ja esitavad need juhtkonnale kinnitamiseks. Võrreldes esimesega, on see rohkem progressiivne vorm planeerimine, kuid süveneva spetsialiseerumise ja tööjaotuse tingimustes on ühtset omavahel seotud eesmärkide süsteemi luua üsna keeruline.
Planeerimisvorm „Eesmärgid alla – plaanib üles” ühendab endas kahe esimese variandi eelised ja hoiab kõrvale puudustest. Sellisel kujul loob ja sõnastab juhtkond oma alluvatele eesmärke ning stimuleerib plaanide väljatöötamist konkreetsetes osakondades. See planeerimisvorm võimaldab teil luua tervikliku, ühine süsteem omavahel seotud plaanid, kuna ühised eesmärgid on eelduseks organisatsiooni kõikide osakondade jaoks.
Planeerimine põhineb minevikuandmetel, kuid planeerimise põhieesmärk on ettevõtte edasine tegevus ja kontroll selle üle. Seetõttu peavad juhid saama täpset ja õiget infot, sest sellest sõltub planeerimise ja väljatöötatud plaanide usaldusväärsus. Planeerimisprotsessi kvaliteet sõltub juhtide professionaalsusest ja kompetentsusest, samuti prognooside täpsusest olukorra edasise arengu kohta.
IN kaasaegne maailm Organisatsiooni üleminek strateegilisele planeerimisele on vältimatu, seega vaatame seda protsessi lähemalt.
Strateegilise planeerimise tekkimise eelduseks olid:
kiired muutused sisse väliskeskkond loodud organisatsioonid kaasaegne lava NTR. Need väljenduvad tootmisvõimekuse ja -potentsiaali piiramatus kasvus, vajaduste suurenevas diferentseerumises ning konkurentsi järsus suurenemises turgude ja ressursside pärast;
ärielu rahvusvahelistumine, teadus-, tehnika- ja majandusinfo mahu ja laialdase kättesaadavuse suurenemine;
põhimõtteline muutus inimese rollis tootmises, mis on seotud tema loomingulise potentsiaali ja aktiivsuse ärkamisega.
Need tingimused määravad organisatsiooni ja selle keskkonna arenguteede ettearvamatuse ning ka suhteliselt lähituleviku ebakindluse. Koostamine strateegilised plaanid on võimalus sellist ebakindlust vähemalt osaliselt leevendada või sellest üle saada.
Strateegilised plaanid näitavad ettevõtte praegusi samme oma tulevikupotentsiaali kujundamiseks ja pikaajalise ellujäämise tagamiseks. Koostamisel luuakse organisatsiooni eesmärgid vastavalt strateegiale ja olemasolevatele ressurssidele.
Organisatsiooni seisukohalt on strateegiline planeerimine esiteks ühenduslüli organisatsiooni ja selle väliskeskkonna vahel, see tähendab, et see tagab selle tegevuse seose välistingimustega ning teiseks ühendab ja koordineerib sellele suunatud jõupingutusi. Strateegilise planeerimise peamiseks tulemuseks on õigete ja teadlike investeerimisotsuste tegemine organisatsiooni kõigis tegevusvaldkondades ning tõhusate eelduste loomine tegevus- ja jooksvaks planeerimiseks.
Strateegilise planeerimise eripära on plaani sisu, mitte ajaperiood. See plaan määratleb:
tooted, teenused, turud ja nende segmendid, millega organisatsioon kavatseb koostööd teha;
turundusstrateegiad ja käitumispõhimõtted seoses partnerite, tarbijate, konkurentidega; turundusprogramm; ressursside jaotamise suunad;
organisatsioonilise struktuuri muutmise viisid; rahastamisallikad;
mitmekesistamise, ühinemiste ja ülevõtmiste suunad.
Strateegilise planeerimise skeem on toodud lisas 1.
Standardne strateegiline plaan sisaldab järgmisi elemente: eeldused arengusuundade ja konkurentsi olemuse kohta, muutused väliskeskkonnas; organisatsiooni enda tugevate ja nõrkade külgede analüüs; selle missioon ja üldine eesmärk; üldine strateegia; tegevuskava konkurentsieeliste loomiseks; funktsionaalsed ja situatsioonistrateegiad tootmise, teadus- ja arendustegevuse, turunduse, müügi, rahanduse, inimressursside jaoks; strateegiate ja plaanide elluviimiseks vajalikud ressursid; strateegilise edu tõenäosuse hindamine; põhisündmuste ajakava.
Strateegiline plaan põhineb organisatsiooni väliskeskkonna olemasolevate suundumuste ja ohtude põhjalikul analüüsil, selle tulevase arengu, nimelt teaduse ja tehnika arengu ning turgude täielikul ja terviklikul prognoosil. See võimaldab teil määrata vajalike eesmärkide ja strateegiate komplekti erinevaid valdkondi tegevused, näiteks innovatsioon, uute toodete arendamine, personalipotentsiaali arendamine, üleminek uutele tehnoloogiatele, turu hõivamine jne.
Selliste plaanide aluseks olevad strateegiad määratakse esiteks vastavalt võimalustele (mis eksisteerivad või võivad tekkida organisatsiooni väliskeskkonnas), mitte sisemiste ressursside otsimise ja mobiliseerimisega, nagu see on tavapäraste pikaajaliste ressursside puhul. ulatuse planeerimine. Nende rakendamise tulemusena peaksid organisatsioonis toimuma suured muudatused
Strateegilised plaanid koostatakse eriti hoolikalt, sest need võimaldavad kaaluda probleeme, mille tagajärjed mõjutavad organisatsiooni tegevust pikka aega.
VII LOENG
Pedagoogilise koostöö põhimõtted
1. Koostöö pedagoogika muudab õpetaja ja õpilaste suhet ja suhtlemist nende humaniseerimise, partnerluse, vastastikuse lugupidamise ja vastastikuste nõudmiste suunas.
2. Koostööpedagoogika soodustab õppimist ilma sundimiseta, sest leevendab õpilaste hirmutunnet tunnis õpetaja ees
3. raske eesmärgi põhimõte
4. toetamise põhimõte
5. vaba valiku põhimõte
6. ettemakse põhimõte
7. enesekontrolli põhimõte
8. lapse isikliku huvi põhimõte.
Küsimused:
1. Planeerimise roll organisatsiooni tegevuses ja selle põhikomponendid.
2. Planeerimisprotsess ja selle sisu.
3. Tegevus- ja strateegilised plaanid.
I. Planeerimise roll organisatsiooni tegevuses ja selle põhikomponendid. Praegu on ühegi organisatsiooni tõhus toimimine võimatu ilma eelnevalt hoolikalt välja töötatud plaanide süsteemita. Plaanide süsteem sisaldab dokumente ettevõtte kui terviku kohta erinevate perioodide kohta kõigi olulisemate töö komponentide kohta (operatiivne, keskpikk ja strateegiline; tootmine, personaliarendus, finants jne) erinevate struktuurielementide (divisjonide) kohta , rühmad ja isegi üksikud töötajad).
Planeerimine– soovitud tuleviku kujundamise protsess ja tõhusad viisid selle saavutamiseks. Planeerimine on juhtimise lahutamatu osa ning seda võib defineerida kui võimet näha ette organisatsiooni eesmärke, tegevuse tulemusi ja nende saavutamiseks vajalikke ressursse. Planeerimine ei ole omakorda ainult oskus kõiki vajalikke toiminguid ette näha. See on ka oskus ette näha tegevuste käigus ettetulevaid ootamatusi ja võimalikke lahendusi neile.
Planeerimise olemus avaldub kogu organisatsiooni ja iga divisjoni arengueesmärkide täpsustamises kindlaksmääratud perioodiks eraldi; ärieesmärkide, nende saavutamise vahendite, elluviimise ajastuse ja järjestuse kindlaksmääramine; määratud ülesannete lahendamiseks vajalike materiaalsete, tööjõu- ja rahaliste vahendite väljaselgitamine.
Planeerimise kui juhtimisfunktsiooni eesmärk on püüda võimalusel eelnevalt arvesse võtta kõiki sisemisi ja väliseid tegureid, mis loovad soodsad tingimused organisatsiooni ja selles osalejate normaalseks toimimiseks ja arenguks. See hõlmab meetmete komplekti väljatöötamist, mis määravad kindlaks konkreetsete eesmärkide saavutamise järjestuse, võttes arvesse kõige rohkem võimalusi. tõhus kasutamine iga osakonna ja kogu organisatsiooni ressursse. Seetõttu on planeerimise eesmärk tagada organisatsiooni üksikute struktuuriüksuste, sealhulgas kogu tehnoloogilise ahela: teadus- ja arendustegevus, tootmine ja müük omavaheline seotus. See tegevus põhineb turu väljaselgitamisel ja prognoosimisel, olemasolevate ressursside ja majandustingimuste arengu väljavaadete analüüsil ja hindamisel.
Planeerimine eelneb kõigi teiste juhtimisfunktsioonide elluviimisele, kuna selle eesmärk on sõnastada organisatsiooni eesmärgid ja eesmärgid, nende saavutamise viisid ja vahendid. Planeerimisel on kaks eesmärki – kaitsev ja jaatav.
Kaitsev Planeerimise eesmärk on ületada ebakindluse tingimused ja minimeerida riske, tagada osalejate huvide tasakaal.
Jaatav planeerimise eesmärk on suurendada organisatsiooni edukuse ulatust ja teha koordineeritud jõupingutusi organisatsiooni sees.
Seega kaasneb planeerimise puudumisega koordineerimatus ja ettevõtte suutmatus. Seetõttu üks kõige olulisemad eelised planeerimine seisneb selles, et see aitab juhtidel arendada sellist omadust nagu tulevikule orienteeritus.
Veel üks hästi põhjendatud planeerimisprogrammi eelis on koordineerimisvõime juhtimistoimingud. Üldiselt on planeerimine juhtimise esmane funktsioon, mis eelneb kõigile teistele.
Planeerimine kui juhtimisfunktsioon on keeruka ülesehitusega ja seda rakendatakse selle alamfunktsioonide kaudu: prognoosimine, modelleerimine ja programmeerimine.
Prognoosimine on teaduslikult põhjendatud meetod organisatsiooni edasise arengu võimalike suundade ennustamiseks, mida peetakse tihedas koostöös keskkond. Kõige olulisem tingimus ennustamine – modelleerimine süsteemi erinevatest olukordadest ja olekutest kavandatud aja jooksul. Ülesanne programmeerimine– programmi tegelikest töötingimustest lähtuvalt selle üleviimine uude määratud olekusse.
II. Planeerimisprotsess ja selle sisu. Kogu organisatsiooni planeerimisprotsessi võib jagada kahte põhietappi :
Organisatsiooni strateegia väljatöötamine (strateegiline planeerimine);
Taktika määramine valitud strateegia elluviimiseks (operatiivne või taktikaline planeerimine).
Planeerimisprotsess, olenemata planeeringute tüübist, jaguneb kolmeks formaalseks arvutustetappiks :
Planeerimisprobleemi avaldus (sisaldab eesmärgi kujundamist ja planeerimisprobleemi analüüsi);
Planeeringu väljatöötamine (hõlmab planeerimisprobleemi võimalike lahenduste kujundamist, prognoosimist võimalikud tagajärjed nende rakendamine organisatsiooni jaoks; valikute hindamine ja planeeritud otsuse tegemine);
Kavandatava otsuse elluviimine (seisneb planeeritud otsuse viimises täitjateni ülesannete, standardite, näitajate näol).
Ettevõtlusorganisatsioonis saab eristada järgmisi planeerimisprotsessi etappe:
Ettevõtte eesmärkide avaldamine;
Nimekirja koostamine alternatiivsetest viisidest nende eesmärkide saavutamiseks;
Põhjendus, argumentide väljatöötamine;
Eesmärgi saavutamiseks parima alternatiivi valimine;
Valitud alternatiivi elluviimise plaani väljatöötamine;
Plaani praktilise elluviimise algus.
Planeerimisfunktsiooniga seotud tegevused võib jagada mitmeks põhietapiks:
Planeeringute koostamise protsess ehk planeerimise otsene protsess, kus tulemuseks on plaanide süsteem;
Tegevused planeeritud otsuste elluviimiseks. Selle tegevuse tulemused on reaalsed näitajad organisatsiooni kui terviku juhtimistegevusest;
Tulemuste jälgimine ja hindamine. Selles etapis toimub võrdlus tõelisi tulemusi planeeritud näitajatega, aga ka eelduste loomine organisatsiooni tegevuse õiges suunas kohandamiseks.
Niisiis Seega on planeerimisprotsess organisatsiooni üldise tegevuse esimene etapp. Planeerimisprotsess koosneb mitmest üksteisele järgnevast etapist .
Esimene aste. Ettevõte teeb organisatsiooni välis- ja sisekeskkonna uuringuid. Tuvastab organisatsioonikeskkonna põhikomponendid, tuues esile need, mis organisatsiooni jaoks tõeliselt olulised on. Kogub ja jälgib infot nende komponentide kohta, teeb prognoose keskkonna tulevase seisundi kohta ning hindab ettevõtte tegelikku olukorda.
Teine faas. Ettevõte seab oma tegevusele suunised: visioon, missioon, eesmärgid. Mõnikord eelneb keskkonnaanalüüsile eesmärgi seadmise etapp.
Kolmas etapp. Strateegiline analüüs. Ettevõte võrdleb eesmärke (soovitavad näitajad) ning välis- ja sisekeskkonna tegurite (piiravad soovitud näitajate saavutamist) uuringute tulemusi ning määrab nendevahelise lõhe. Strateegilise analüüsi meetodite abil erinevaid valikuid strateegiad.
Neljas etapp. Valitakse välja ja töötatakse välja üks alternatiivsetest strateegiatest.
Viies etapp. Ettevõtte lõplik strateegiline plaan on koostamisel.
Kuues etapp. Keskpika perioodi planeerimine. Keskpika perioodi plaanid ja programmid on koostamisel.
Seitsmes etapp. Lähtuvalt strateegilisest plaanist ja vaheplaneerimise tulemustest töötab büroo välja iga-aastased tegevusplaanid ja projektid.
Kaheksas ja üheksas etapp, Kuna need ei ole otsese planeerimisprotsessi etapid, määravad need aga uute planeeringute koostamise eeldused, mis peaksid arvestama:
Mida organisatsioon oma plaanide elluviimisel korda saatis;
Milline on lõhe kavandatud näitajate ja tegeliku rakendamise vahel.
Planeerimisprotsess on keeruline ja mitmekesine. See määrab plaanisüsteemi keerukuse, mille saab jagada järgmisteks elementideks .
Strateegiline plaan on teejuhiks otsuste tegemiseks madalamatel tasanditel; organisatsioonide üldised eesmärgid, mis on määratletud strateegilises plaanis, täpsustatakse jooksva tegevuse eesmärkides. Lisaks on strateegiline plaan piirajaks madalama taseme plaanide jaoks, kuna see piirab operatiivplaneerimise probleemide lahendamiseks vajalike ressursside arvu. Iga organisatsiooni tegevuskavasid võib iseloomustada kas ründavate või kaitsvatena. Rünnakuplaanid kaasama arengut, organisatsioone: uute kaupade ja teenuste tootmine, uutele turgudele sisenemine, konkurentsieelise saavutamine, vertikaalsete või horisontaalsete integratsioonistrateegiate kasutamine teiste organisatsioonidega jne. Kaitsev plaanid on suunatud ettevõtte positsiooni säilitamisele turul ja organisatsiooni pankroti ärahoidmisele.
Organisatsiooni arengukava, olles ründeplaanide väljendus, sisaldab see meetmete kogumit, mis on vajalik organisatsiooni uute tegevusvaldkondade loomiseks. Kõige sagedamini koostatakse arengukava äriplaani vormis.
Ettevõtlusorganisatsioonide iseloomulik tunnus on programmide ja projektide väljatöötamine. Programmid määravad tavaliselt ühe väljatöötamise olulisi aspekte organisatsiooni elust. Projektid erinevad programmidest selle poolest, et keskendudes organisatsiooni elu ja arengu teatud aspektile, on neil kindlaksmääratud maksumus, rakendamise ajakava, need sisaldavad tehnilisi ja rahalisi parameetreid, st neid eristab kõrge spetsiifiline väljatöötamine.
Lisaks seda tüüpi planeerimisdokumentidele peab organisatsioon koostama abiplaanid, mille jaoks on vaja parem korraldus planeerimine ettevõtetes: plaan, planeerimisorganisatsioonid, situatsiooniplaanid, programmid tagasisidet, planeerida hindamisprogramme.
Planeerimisprotsessi tulemuseks organisatsioonis on omavahel seotud planeerimisdokumentide süsteem – plaanid.
Plaanid erinevad: eesmärgid; teema; tase; sisu ja planeerimise perioodid. Iga planeeringu tüüp erineb oma detailide koostise ja kavandatud arvutuste tegemise meetodite poolest.
Kõrval sihtmärgile orienteeritus eristada strateegilist ja operatiivplaneerimist.
Strateegiline planeerimine on määratleda organisatsiooni missioon selle igas etapis eluring, tegevuseesmärkide ja käitumisstrateegiate süsteemi kujundamine. Strateegiline planeerimine keskendub tavaliselt 5-aastasele või pikemale perioodile. Operatiivplaneerimine seisneb kokkuleppe leidmises kõige tõhusamate viiside ja vahendite osas organisatsiooni vastuvõetud arengustrateegia elluviimiseks; tema ülesandeks on organisatsiooni potentsiaali realiseerimine saavutatud kasumi, sissetulekute, müügimahtude jms näol.
Toote- ja teemaplaneering seisneb organisatsiooni arengukava (mitmekesistamiskava, likvideerimiskava, uurimiskava) koostamises, mis määrab meetmed toodete uuendamiseks, tehnoloogia täiustamiseks ja tootmise korraldamiseks ettevõttes.
Ressursi planeerimine sisaldab nomenklatuuri-teemaliste ülesannete täitmiseks vajalike materiaalsete, tööjõu- ja rahaliste ressursside arvutusi, samuti hinnangut organisatsiooni majandustulemustele ja efektiivsusele.
Helitugevuse planeerimine koosneb töömahu, osakondade ja esinejate töömahu planeerimisest; üksikute teostajate, osakondade, projektide ja kogu tööde komplekti töökalendri graafikute koostamine, seadmete ja teostajate laadimisgraafikud ning tööde jaotamine üksikutele kalendriperioodidele.
Planeerimise periood mõjutab kavandatavate näitajate olemust, kavandatavate protsesside tugevdamise astet, kasutatava teabe koostist ja planeeritud arvutuste meetodeid. Sageli on planeerimisel ainult kaks perioodi: praegune taktika(kuni 1 aasta) ja paljutõotav(rohkem kui aasta).
Planeerimisideede ajaline orientatsioon. Planeerimise liigid erinevad ka sõltuvalt sellest, kas planeerimise põhiideed on orienteeritud minevikku, olevikku või tulevikku. Selles mõttes eristatakse nelja tüüpi planeerimist: reaktiivne (ainult minevikule suunatud), mitteaktiivne (ainult olevikuga kohandatud), preaktiivne (ainult tulevikule suunatud) ja interaktiivne (keskendunud kõigi interaktsioonile). parimad ideed planeerimine.
III. Tegevus- ja strateegilised plaanid. Iga järgmise aasta plaanide väljatöötamisel funktsionaalne aktiivsus organisatsioonid arvestavad keskkonnateguritega teatud piirides varieerumiseks, mida arvestatakse prognooside tegemisel.
Iga-aastase planeerimise ja plaani täpsustamise tsüklid ei saa olla organisatsiooni jaoks tõhusad ja tõhusad, kui need pole seotud organisatsiooni strateegiliste plaanidega.
Strateegiline planeerimine ja strateegilised plaanid erinevad aastaplaanidest selle poolest, et kui aastaplaanides on põhiroll algseisul, siis strateegilise planeerimise puhul peaks kogu protsess algama organisatsiooni soovitud “imago” (plaani) sõnastamisest. (nägemus), mille saavutamiseks on otstarbekas ja vajalik.
Strateegilisel planeerimisel on vaja arvestada väliskeskkonna oluliste ja mitmekesiste muutuste võimalusega. Tuleb arvestada, mis ja kuidas peaks sisemistes tegurites muutuma, et organisatsioon suudaks oma strateegilisi plaane ellu viia. Arvestada tuleb ka innovatsioonivajadusega. Kõik ülaltoodu peab olema kooskõlas selle organisatsiooni „missiooniga”, mida ta rakendab ja kavatseb oma toodetud kaupade ja/või teenuste turul müüa.
Strateegilise planeerimise põhielemendid saab esitada mitme põhiplokkina:
Ettevõtte soovitud kuvandi määramine;
Organisatsiooni plaani ja organisatsiooni missiooni seos;
Strateegilised eesmärgid ja võimalused;
Väliskeskkonna analüüs;
Sisemiste tegurite analüüs;
Võimalike strateegiliste alternatiivide analüüs;
Strateegia valik ja sõnastamine;
Strateegia rakendamise ja hindamise kord;
Peamised etapid aja järgi;
Võimalikud eelarvevajadused;
Operatiiv- ja strateegilise planeerimise protsesside põhiplokkide käsitlemine ei näita mitte lihtsalt nende arvu suurenemist ja planeerimisprotsessi enda keerukust, vaid ka rõhuasetuse muutumist sisemistelt teguritelt väliskeskkonnale.
Planeerimine- see on ettevõtte juhtkonna poolt selle arengu kvantitatiivsete ja kvalitatiivsete näitajate süsteemi väljatöötamine ja loomine, mis määravad selle ettevõtte arengutempo, proportsioonid ja suundumused nii praegusel perioodil kui ka tulevikus.
Planeerimine on tootmise juhtimise ja reguleerimise majandusmehhanismi keskne lüli. Ettevõtte tegevuse planeerimine, haldusjuhtimine ja kontroll välispraktikas on määratletud ühe mõistega « ». Planeerimise ja juhtimise vahelise seose saab esitada diagrammi kujul (joonis 1).
Planeerimismeetodeid on mitu: bilansiline, arvutus-analüütiline, majanduslik-matemaatiline, graafiline-analüütiline ja programmipõhine (joonis 2). Bilansi meetod planeerimine tagab seoste loomise ressursivajaduse ja nende katmise allikate vahel, samuti planeeringu osade vahel. Näiteks seob bilansimeetod tootmisprogrammi ettevõtte tootmisvõimsusega, tootmisprogrammi töömahukuse töötajate arvuga. Ettevõte koostab tootmisvõimsuse, tööaja, materjali-, energia-, finants- jne bilansid.
Arvutus- ja analüüsimeetod kasutatakse plaaninäitajate arvutamiseks, nende dünaamika ja vajaliku kvantitatiivse taseme tagavate tegurite analüüsimiseks. Selle meetodi raames määratakse põhitegurite kvantitatiivsest mõjust tulenevalt planeeringu põhinäitajate baastase ja nende muutused planeerimisperioodil ning planeeritavate näitajate muutuste indeksid võrreldes algtasemega. arvutatud.
Majanduslikud ja matemaatilised meetodid lase meil areneda majandusmudelid indikaatorite sõltuvused, mis põhinevad nende kvantitatiivsete parameetrite muutuste tuvastamisel võrreldes põhiteguritega, koostage mitu plaanivarianti ja valige optimaalne.
Riis. 1. Planeerimise ja juhtimise suhe tootmistegevus ettevõtetele
Riis. 2. Planeerimismeetodid
Graafilis-analüütiline meetod võimaldab majandusanalüüsi tulemusi graafiliselt esitada. Graafikuid kasutades selgub kvantitatiivne seos seotud näitajate vahel, näiteks kapitali tootlikkuse muutumise kiiruse, kapitali ja tööjõu suhte ja tööviljakuse vahel. Võrgu meetod on teatud tüüpi graafiline-analüütiline. Võrguskeemide abil modelleeritakse tööde paralleelset teostamist ruumis ja ajas keerukatel objektidel (näiteks töökoja rekonstrueerimine, arendus ja arendus uus tehnoloogia ja jne).
Programmipõhised meetodid võimaldab koostada plaani programmi kujul, st ülesannete ja tegevuste komplekti, mida ühendab üks eesmärk ja mis on ajastatud kindlateks kuupäevadeks. Iseloomulik programm – selle keskendumine lõpptulemuste saavutamisele. Programmi tuumaks on üldine eesmärk, mis on määratletud mitmes alaeesmärgis ja eesmärgis. Eesmärgid saavutavad konkreetsed tegijad, kes on varustatud vajalike ressurssidega. Eesmärkide pingerea (üldine eesmärk - strateegilised ja taktikalised eesmärgid - tööprogrammid) põhjal koostatakse "eesmärkide puu" tüüpi graafik, mis on esialgne alus programmi indikaatorite süsteemi ja organisatsioonilise struktuuri moodustamiseks. selle haldamine.
Ajastuse järgi eristatakse järgmisi planeerimistüüpe: pikaajaline, jooksev ja operatiivne tootmine (joonis 3). Edasine planeerimine See põhineb . Selle abil prognoositakse pikaajalist vajadust uut tüüpi toodete järele, ettevõtte toodet ja müügistrateegiat erinevatele müügiturgudele jne. Pikaajaline planeerimine jaguneb traditsiooniliselt pikaajaliseks (10-15 aastat) ja keskmise tähtajaga (3-5 aastat) planeerimine.
Pikaajaline plaan on programmi sihtmärgiga. See sõnastab ettevõtte majandusstrateegia pikaks perioodiks, võttes arvesse olemasolevate müügiturgude piiride laienemist ja uute arengut. Näitajate arv plaanis on piiratud. Pikaajalise pikaajalise plaani eesmärgid ja eesmärgid on täpsustatud aastal keskmise tähtajaga. Keskpika planeerimise objektid on organisatsiooniline struktuur, tootmisvõimsus, kapitaliinvesteeringud, finantsnõuded, teadus- ja arendustegevus, turuosa jne. Praegu ei ole plaanide elluviimise (arendamise) tähtajad kohustuslikud ning mitmed ettevõtted töötavad välja pikaajalisi plaane perioodiks 5 aastat, keskmise tähtajaga - 2-3 aastat.
Riis. 3. Planeerimise tüübid ettevõttes (ettevõttes)
See töötatakse välja keskpika plaani kontekstis ja täpsustab selle näitajaid. Aastaplaneerimise struktuur ja näitajad varieeruvad olenevalt objektist ning jagunevad tehaseks, töökojaks ja brigaadiks. Aastaplaani põhiosad ja näitajad on toodud tabelis. 1.
Tabel 1 Aastaplaani põhilõigud ja näitajad
Selgitab kehtiva aastaplaani ülesandeid lühemateks perioodideks (kuu, dekaad, vahetus, tund) ja üksikutele tootmisüksustele (pood, sektsioon, meeskond, töökoht). Selline plaan on vahend rütmilise tootmise ja ettevõtte tõrgeteta toimimise tagamiseks ning edastab kavandatud ülesanded otsestele täitjatele (töötajatele). Tootmise operatiivne planeerimine jaguneb kauplustevaheliseks, kauplusesiseseks ja lähetamiseks. Tehase töö- ja tootmise planeerimise viimane etapp on vahetustega igapäevane planeerimine.
Üldiselt on pikaajaline, jooksev ja operatiivne tootmise planeerimine omavahel seotud ja moodustavad ühtse süsteemi. Põhjaliku kindla plaani väljatöötamise lihtsustatud protseduur sisaldab järgmisi põhielemente (joonis 4).
Riis. 4. Ettevõtte (äriühingu) üldplaani koostamise kord
Planeeringu liigitamiseks tüüpide, ajastuse, vormide ja muude tunnuste järgi on erinevaid märke. Planeeritud ülesannete kohustusliku vastuvõtmise ja elluviimise seisukohalt jaguneb see käsk- ja suunavaks planeerimiseks. Direktiiv planeerimine mida iseloomustab kõrgema organisatsiooni poolt oma alluvate ettevõtete jaoks kehtestatud kavandatud eesmärkide kohustuslik aktsepteerimine ja rakendamine. Direktiivplaneerimine tungis sotsialistliku keskplaneerimissüsteemi kõikidele tasanditele (ettevõtted, tööstused, piirkonnad, majandus tervikuna) ja piiras ettevõtete initsiatiivi. Turumajanduses kasutatakse direktiivset planeerimist ettevõtte tasandil nende arendamisel praegused plaanid.
Soovituslik planeerimine - See on tootmise riikliku reguleerimise vorm hindade ja tariifide, maksumäärade, laenuintresside, miinimumpalga ja muude näitajate reguleerimise kaudu. Indikatiivse plaani ülesandeid nimetatakse indikaatoriteks. Näitajad - need on valitsusasutuste poolt välja töötatud majanduse seisundit ja arengusuundi iseloomustavad parameetrid. Orienteeruv plaan võib sisaldada ka kohustuslikke ülesandeid, kuid nende arv on väga piiratud. Seetõttu on plaan üldiselt suunav, soovituslik. Ettevõtete (organisatsioonide) puhul kasutatakse arendamisel sagedamini indikatiivset planeerimist pikaajalised plaanid.
Eristada tuleb pikaajalist planeerimist, prognoosimist, strateegilist planeerimist, taktikalist planeerimist ja äriplaneerimist, mis on omavahel seotud, moodustavad ühtse süsteemi ja täidavad samal ajal erinevaid funktsioone ning on iseseisvalt kasutatavad. Nagu eespool märgitud, edasine planeerimine prognoosimise põhjal. Prognoosimine on pikaajalise planeerimise alus, vundament ja seevastu põhineb ettenägelikkusel, mis on üles ehitatud majanduslik-matemaatilisele, tõenäosuslikule ja samas teaduslikult põhjendatud analüüsile ettevõtte lähituleviku arenguväljavaadete kohta.
Strateegiline planeerimine seab pikaajalised eesmärgid ja töötab välja vahendid nende saavutamiseks, määrab kindlaks ettevõtte (organisatsiooni) arengu põhisuunad ja mis kõige tähtsam, kujundab ettevõtte missiooni, mille eesmärk on selle üldeesmärgi elluviimine. Missioon kirjeldab üksikasjalikult ettevõtte (organisatsiooni) staatust ning annab juhiseid ja suuniseid eesmärkide ja strateegiate määramiseks erinevatel arengutasemetel. Taktikaline planeerimine erinevalt pikaajalisest ja strateegilisest planeerimisest hõlmab see lühi- ja keskpika perioodi perioode ning on suunatud nende plaanide elluviimisele, mis on ette nähtud ettevõtte sotsiaal-majandusliku arengu tervikplaanides.
Bite-kaevandamine on tehnilise ja majandusliku planeerimise liik, kuid turumajanduses on selle funktsioonid oluliselt laienenud ja muutunud iseseisev liik planeerimine. Planeerimise vormide ja tüüpide klassifikatsioone on teisigi. Niisiis, vastavalt R.L. Välisteaduses ja praktikas laialdaselt kasutatav Ackoff on planeerimine:
- reaktiivne - põhineb varasemate kogemuste analüüsil ja ekstrapoleerimisel alt üles;
- mitteaktiivne - keskendub ettevõtte ellujäämise ja stabiliseerimise eesmärgil ettevõtte olemasolevale olukorrale;
- ennetav (ennetav) - prognooside põhjal, mis arvestavad tulevasi muutusi ja viiakse ettevõtetes ülevalt alla, optimeerides otsuseid;
- interaktiivne - on tuleviku kujundamine, võttes arvesse mineviku, oleviku ja tuleviku koostoimet, eesmärgiga tõsta ettevõtte arendamise efektiivsust ja inimeste elukvaliteeti.
Pange tähele, et planeerimine ettevõttes (firmas) on kõige olulisem element turusüsteem, selle alus ja regulaator.
Pikaajaline, jooksev ja operatiivne planeerimine
Ajastuse alusel eristatakse järgmisi planeerimise liike: pikaajaline, jooksev ja operatiivne tootmine.
Edasine planeerimine põhineb prognoosimisel, muidu nimetatakse seda strateegiliseks planeerimiseks. Tema abiga ennustatakse tulevast vajadust uut tüüpi toodete järele, ettevõtte toodet ja müügistrateegiat erinevatel turgudel jne. Pikaajaline planeerimine jaguneb traditsiooniliselt pikaajaliseks (10-15 aastat) ja keskmiseks (5 aastat) ehk viieaastaseks planeerimiseks.
Riis. 6. Keskpika ja jooksva planeerimise suhe
Pikaajaline plaan, 10-15 aastat, on probleemse iseloomuga. See sõnastab ettevõtte majandusstrateegia pikaks perioodiks, võttes arvesse olemasolevate müügiturgude piiride laienemist ja uute arengut. Näitajate arv plaanis on piiratud. Pikaajalise pikaajalise plaani eesmärgid ja eesmärgid on täpsustatud aastal keskmise tähtajaga(viieaastane) plaan. Keskpika perioodi planeerimise objektideks on organisatsiooni struktuur, tootmisvõimsus, kapitaliinvesteeringud, finantsnõuded, teadus- ja arendustegevus, turuosa jne.
Praegu ei ole plaanide elluviimise (väljatöötamise) tähtajad kohustuslikud ning mitmed ettevõtted töötavad välja pikaajalisi plaane perioodiks 5 aastat, keskpika perioodi 2-3 aastaks.
Praegune (aastane) planeerimine töötatakse välja viie aasta plaani raames ja täpsustatakse selle näitajaid. Aastaplaneerimise struktuur ja näitajad varieeruvad olenevalt objektist ja jagunevad tehas, töökoda, brigaad.
Keskpika ja praeguse planeerimise suhe on esitatud joonisel fig. 6.
Tegevus- ja tootmisplaneerimine selgitab kehtiva aastaplaani ülesandeid lühemateks ajaperioodideks (kuu, dekaad, vahetus, tund) ja üksikutele tootmisüksustele: töökoda-objekt-meeskond-töökoht. Selline plaan on vahend, mis tagab ettevõtte rütmilise väljundi ja ühtlase toimimise ning toob kavandatud ülesande otseste täitjateni - töötajateni. Tegevus- ja tootmisplaneerimine jaguneb intershop, intrashop Ja väljasaatmine. Tehase operatiivse tootmise planeerimise viimane etapp on vahetustega-päevane planeerimine.
Üldiselt on pikaajaline, jooksev ja operatiivne tootmise planeerimine omavahel seotud ja moodustavad ühtse süsteemi.
Eelnevaid teemasid uurides saite teada, et juhtimise kui omavahel seotud funktsioonide protsessi kontseptsioon aitas sünteesida erinevate koolkondade käsitlusi ühtseks mudeliks. Muudetud ja täiustatud protsessivaade juhtimisest on laialdaselt tunnustatud juhtimismudel. Seetõttu on vajalik järgmiste juhtimisfunktsioonide sügavam mõistmine: planeerimine, organiseerimine, motiveerimine ja kontrollimine.
See teema käsitleb planeerimist, sealhulgas strateegilist planeerimist, mis on aluseks kõikidele juhtimisotsustele.
4.1 Teema teoreetilised aluspõhimõtted
Planeerimisfunktsioon on juhtimisotsuste tegemise aluseks ja on juhtimistegevus, mis hõlmab tootmisjuhtimise eesmärkide ja eesmärkide väljatöötamist, samuti eesmärkide saavutamise viiside määramist.
Juhtimisprotsessina iseloomustavad planeerimist spetsiifilised tunnused:
– planeerimisel on kaks poolt: sotsiaal-majanduslik (määratakse ühiskonna sotsiaal-majanduslike tingimustega) ning organisatsiooniline ja tehniline (määratakse tööjõu koostöös ja sõltub planeerimisvahendite ja -meetodite arengutasemest);
– planeerimine kui kontrollelement on oma olemuselt informatiivne;
– planeerimine on ettevõttes üks olulisemaid organisatsioonilisi tegureid tootmise intensiivistamisel.
Planeeritud ülesannete kohustuslikkuse seisukohalt on direktiiv ja soovituslik planeerimine. Sõltuvalt plaani koostamise perioodist ja kavandatavate arvutuste detailsusest on tavaks eristada pikaajalisi (10, 15 ja 20 aastat), keskmise tähtajaga (1 kuni 5 aastat) ja lühiajaline (kuni 1 aasta) planeerimine. Planeerimisotsuste sisust lähtuvalt jagunevad need: strateegiline, taktikaline ja tegevusplaaniline planeerimine.
Strateegiline planeerimine on juhtkonna tegevuste ja otsuste kogum, mis viivad konkreetsete strateegiate väljatöötamiseni, mille eesmärk on aidata organisatsioonil oma eesmärke saavutada.
Strateegilise planeerimise protsessi raames saab eristada nelja tüüpi juhtimistegevusi:
– ressursside (materiaalne, rahaline, tööjõud, informatsioon jne) jaotamine;
– kohanemine väliskeskkonnaga;
– sisemine koordineerimine ja reguleerimine;
- organisatsioonilised muudatused.
Strateegiline planeerimine muutub mõttekaks siis, kui see ellu viiakse. Nendel eesmärkidel töötatakse välja lühiajalised plaanid, mis on kooskõlas pikaajaliste plaanidega. Lühiajaline strateegia on omamoodi taktika, mis on samuti planeeritud.
Taktikalistel plaanidel on mitmeid iseloomulikke jooni. Esiteks on taktikaliste plaanide koostamine osakonna- ja osakonnajuhatajate (funktsionaalsete juhtide) ainuülesanne. Teiseks on käimasolevate plaanide väljatöötamine esimene samm strateegilise planeerimise protsessi elluviimise etapis. Kolmandaks peavad jooksvad plaanid vastama ettevõtte kõikidele bilansi tulemusnäitajatele. Seal on funktsionaalsed, ühekordsed ja stabiilsed taktikalised plaanid.
Kõige olulisemad juhtimisfunktsioonid, mille kaudu plaanid tegevusteks muudetakse, saab esitada diagrammina (joonis 1).
Organisatsiooni peamist üldist eesmärki nimetatakse selle missiooniks.
Laiemas mõttes on missioon organisatsiooni filosoofia ja eesmärk. Sellise lähenemise korral avaldub missiooni sisu nii organisatsiooni tegevuse aluseks olevate väärtuste, tõekspidamiste, põhimõtete kui ka tegevuste kaudu, mida ta kavatseb ellu viia. Kitsas mõttes missiooni käsitletakse kui organisatsiooni olemasolu mõtet paljastavat väidet, milles avaldub erinevus selle organisatsiooni ja sarnaste vahel.
Joonis 1 – Strateegilise planeerimise protsess
Organisatsiooni enda eesmärgid kujunevad lähtuvalt üldisest missioonist. Strateegilises planeerimises on eesmärgid kõige olulisem ja põhikomponent, kuna need on strateegia kavandamise lähtepunktiks; on ettevõtte korralduse aluseks; ettevõtte motivatsioonisüsteem põhineb eesmärkidel; eesmärgid on tootmis- ja majandustegevuse seire ja analüüsimise aluseks.
Eesmärgid võivad olla üldised, pikaajalised või konkreetsed. Üldised pikaajalised eesmärgid määravad kindlaks ettevõtte strateegilise kavatsuse hõivata ettevõttes teatud koht. Konkreetsed eesmärgid püstitatakse ettevõtte tugevate ja nõrkade külgede, konkurentsieeliste väljaselgitamise alusel ning väljendavad reaalselt saavutatavaid konkreetseid tulemusi nendes valdkondades, mis on eduka äritegevuse jaoks määravad.
Välisanalüüsi põhieesmärk on tuvastada ja mõista ettevõtte jaoks praegu ja tulevikus tekkida võivaid võimalusi ja ohte, samuti strateegiliste alternatiivide väljaselgitamine.
Strateegiline planeerimine käsitleb väliskeskkonda kahe osa kombinatsioonina: makrokeskkond (kaugkeskkond) ja mikrokeskkond (tööstus või vahetu keskkond).
Arvesse võetakse makrokeskkonna strateegilisi tegureid: majanduslikke, poliitilisi, turu-, tehnoloogilisi, rahvusvahelisi, konkurentsitegureid, sotsiaalse käitumise tegureid. Kuna makrokeskkonna võimalike tegurite hulk on küllaltki suur, siis on tavaks vaadelda nelja võtmevaldkonda, mille analüüs on nn. PEST analüüs(ingliskeelsete sõnade lühend): P – poliitilised ja juriidilised tegurid, E – majanduslikud jõud, S – sotsiaalkultuurilised tegurid, T – tehnoloogilised tegurid.
Mikrokeskkond hõlmab kõiki huvigruppe, kes otseselt mõjutavad või on otseselt mõjutatud ettevõtte põhitegevusest (aktsionärid, tarnijad, kohalikud organisatsioonid, konkurendid, kliendid, võlausaldajad, ametiühingud, kaubandus- ja muud organisatsioonid). Igaüks neist rühmadest kasutab ettevõtte toimimise hindamisel oma kriteeriume ja hindab selle tegevust oma huvide seisukohalt.
Ettevõtte strateegia väljatöötamisel peavad juhid uurima mitte ainult väliskeskkonda, vaid ka olukorda ettevõtte sees. Selleks viiakse läbi ettevõtte tegevuse juhtimisuuring. Juhtimisuuring on ettevõtte sisemiste ressursside ja võimekuse analüüsimise protsess, mille eesmärk on hinnata ettevõtte hetkeseisu, tugevaid ja nõrku külgi ning välja selgitada strateegilised probleemid. Lõppeesmärk Juhtimisanalüüs on teabe edastamine juhtidele ja teistele huvitatud isikutele, et nad saaksid teha adekvaatseid otsuseid ja valida strateegia, mis on ettevõtte tulevikuga kõige paremini kooskõlas.
Juhtkonna uuring tugevate ja nõrkade külgede kohta tuleks läbi viia kõigis organisatsiooni tegevusvaldkondades: turundus, rahandus, tootmistegevus, inimressursid, nende kvaliteet, professionaalsus, tegevuse motivatsioon, kultuur ja organisatsiooni maine.
Juhtimisanalüüsi ja konkurentide tegevuse analüüsimise tulemusena peab ettevõte välja selgitama oma peamised eelised või konkurentsieelised, mis võivad põhineda ettevõtte ressurssidel, mis analüüsi eesmärgil jagunevad materiaalseteks (materiaalseteks) ja immateriaalseteks. (immateriaalsed) ressursid.
Tavaliselt seisab organisatsioon silmitsi nelja peamise strateegilise alternatiiviga:
– kontsentreeritud (piiratud) kasv;
– integreeritud majanduskasv;
– vähendamise strateegia;
– eespool nimetatud kolme strateegia kombinatsioon.
Pärast seda, kui juhtkond kaalub olemasolevaid strateegilisi alternatiive, valib ta välja konkreetse strateegia, mis suudab maksimeerida organisatsiooni pikaajalist tulemuslikkust. Kuid strateegiliste valikute tegemiseks peab kõrgematel juhtidel olema selge ja ühine nägemus organisatsioonist ja selle tulevikust.
Pärast valikut üldine strateegia see tuleb ellu viia. Nendel eesmärkidel töötatakse välja lühiajaline strateegia (taktika), mis on samuti planeeritud ja kooskõlas pikaajalise strateegiaga.
Järgmiseks sammuks plaanide elluviimise protsessis on poliitikate väljatöötamine, mis annavad üldised juhised eesmärkide saavutamist soodustavateks tegevusteks ja otsuste tegemiseks. Poliitika kujundab tippjuhtkond pika aja jooksul. Eeltoodu põhjal võib märkida, et planeerimise põhikomponentideks on taktika ja poliitika ning protseduurid ja reeglid.
Pärast selle teema uurimist peaksite mõistma järgmisi termineid ja mõisteid: strateegiline planeerimine, juhtimisuuring, strateegia, piiratud kasvustrateegia, missioon, väliskeskkonna analüüs, eesmärgid, väliste ohtude ja võimaluste loetelu, kasvustrateegia, vähendamise strateegia.
Turvaküsimused teemal
Mis on planeerimisfunktsioon?
Miks on organisatsiooni missioon selle olemasolu aluseks?
Kuidas organisatsioon oma missiooni valib?
Millised on tõhusate eesmärkide tunnused?
Vaadake lühidalt üle juhtimisuuringu protsess.
Millised strateegilised alternatiivid on organisatsioonile kättesaadavad?
Kuidas aitavad taktikad, poliitikad, protseduurid ja reeglid strateegiat ellu viia?
Pisipildid Dokumendi kontuuri manused
Eelmine Järgmine
Esitlusrežiim Ava Prindi Laadi alla Mine esimesele lehele Mine viimasele lehele Pööra päripäeva Pööra vastupäeva Luba käsitööriist Rohkem teavet Vähem teavet
Selle PDF-faili avamiseks sisestage parool:
Tühista OK
Faili nimi:
Faili suurus:
Pealkiri:
Teema:
Märksõnad:
Loomise kuupäev:
Muutmise kuupäev:
Looja:
PDF-i tootja:
PDF versioon:
Lehekülgede arv:
Sulge
Dokumendi ettevalmistamine printimiseks...
Vene Föderatsiooni Haridus- ja Teadusministeerium Föderaalne riigieelarveline kutsealane kõrgharidusasutus "Omski Riiklik Tehnikaülikool" Majandus- ja juhtimisteaduskond Juhtimise osakond KOKKUVÕTE Valdkonnas: Turundus ja juhtimine Teemal: Juhtimise planeerimine Lõpetatud autor: rühma TD-155 õpilane Basuev V. IN. Kontrollinud: Dotsent, Ph.D. Akhmetova G. Z. ___________________________________ (hinnang) Omsk 2015 (allkiri)
SISUKORD Sissejuhatus................................................ ................................................... ......... ...............3 1. peatükk. Planeerimise teoreetilised aspektid juhtimises................. ................ .4 1. 1. Prognoosimine ja planeerimine, nende sisu...................... .............................. 4 1. 2. Planeerimise põhimõtted ja planeeringute liigid......... .............................................................. .....6 Peatükk 2. Planeerimissüsteem Venemaa ettevõtetes...................................11 2.1 üldised omadused pikaajaline ja jooksev planeerimine...........11 2.2 Seis ja väljavaated Vene süsteem planeerimine...................15 Kokkuvõte................................ ...................................................... ..............................................18 Bibliograafia.... .............................................................. ..............................................19 2
SISSEJUHATUS Käesoleva töö asjakohasus seisneb selles, et planeerimine juhtimises on üks juhtimise põhifunktsioone, milleks on organisatsiooni eesmärkide ja nende saavutamise viiside valimise protsess. Planeerimine annab aluse kõikidele juhtimisotsustele, kaardistades kursi, mille organisatsioon võtab oma eesmärkide saavutamiseks. Mis iganes ideed Uusimad tehnoloogiad, ei eksisteeriks soodsaid välistingimusi ilma hästi ja korralikult korraldatud planeerimissüsteemita, tulemuslikku tööd ja organisatsiooni arengut pole võimalik saavutada. Käesoleva töö eesmärgiks on uurida planeerimise rolli juhtimissüsteemis. Et uurida planeerimise rolli juhtimissüsteemis, lahendatakse töös järgmised ülesanded: uuritakse planeerimise korralduse olemust, põhimõtteid ja iseärasusi; käsitletakse plaanide koostamise olemust, põhimõtteid, meetodeid ja vorme; uuritakse pikaajaliste plaanide iseärasusi; arvestatakse Venemaa organisatsioonide tegevuse planeerimisprotsesside seisu. Õppeobjektiks on juhtimise funktsioonid. Uuringu teemaks on planeerimisfunktsioonide tunnused juhtimises. Selle kokkuvõtte kirjutamisel kasutame selliste autorite töid nagu M. M. Alekseeva, M.I. Bakanova, A.P. Balašova, A.D. Šeremyat, V.V. Vershigora, I.N. Gertšikova. 3
PEATÜKK 1. JUHTIMISE PLANEERIMISE TEOREETILISED ASPEKTID. 1.1. Prognoosimine ja planeerimine: nende olemus ja sisu. Ettevõttesisese planeerimise kui juhtimisfunktsiooni sisu seisneb tootmise arendamise põhisuundade ja proportsioonide mõistlikus kindlaksmääramises, arvestades selle toetamise materiaalseid allikaid ja turunõudlust. Planeerimise olemus avaldub kogu ettevõtte ja iga divisjoni arengueesmärkide täpsustamises kindlaks perioodiks eraldi; ärieesmärkide, nende saavutamise vahendite, elluviimise ajastuse ja järjestuse kindlaksmääramine; määratud ülesannete lahendamiseks vajalike materiaalsete, tööjõu- ja rahaliste vahendite väljaselgitamine. Seega on planeerimise kui juhtimisfunktsiooni eesmärk püüda võimalusel eelnevalt arvesse võtta kõiki sisemisi ja väliseid tegureid, mis loovad soodsad tingimused ettevõtte normaalseks toimimiseks ja arenguks. See hõlmab meetmete komplekti väljatöötamist, mis määravad kindlaks konkreetsete eesmärkide saavutamise järjekorra, võttes arvesse ressursside kõige tõhusama kasutamise võimalusi iga tootmisüksuse ja kogu ettevõtte poolt. Seetõttu on planeerimine kavandatud nii, et oleks tagatud vastastikune seotus ettevõtte üksikute struktuuriüksuste, sealhulgas kogu tehnoloogilise ahela vahel: teadus- ja arendustegevus, tootmine ja müük. See tegevus põhineb tarbijate nõudluse väljaselgitamisel ja prognoosimisel, olemasolevate ressursside ja majandustingimuste arengu väljavaadete analüüsil ja hindamisel. Planeerimise eelplaneerimise, teaduslik ja analüütiline etapp on prognoosimine. See määratleb võimalused, mille raames saab seada tegelikke eesmärke ja eesmärke. Õpikus B.N. Kuzyk arvab prognoosi all selle sõna üldises tähenduses teaduslikult põhjendatud ideede süsteemi võimalike 4 kohta
objekti olekud tulevikus, selle alternatiivsed arenguviisid. Sellest lähtuvalt nimetatakse prognoosi koostamise protsessi prognoosimiseks. See protsess hõlmab järgmisi punkte: teaduslik tulevikuennustus, mis põhineb arengusuundade ja -mustrite tuvastamisel; majandusnähtuste dünaamika kindlaksmääramine; prognooside koostamine, mis näitavad organisatsiooni edasise arengu võimalikke suundi: tulevikus süsteemi lõppseisundi, selle üleminekuseisundite, aga ka käitumise määramine erinevates olukordades teel antud optimaalse töörežiimi poole. Planeerimise all mõistetakse sotsiaal-majandusliku arengu eesmärkide ja prioriteetide teadusliku või empiirilise põhjendamise protsessi koos nende saavutamise viiside ja vahendite kindlaksmääramisega. Sellest lähtuvalt on plaan dokument, mis sisaldab näitajate süsteemi ja erinevate meetmete kogumit sotsiaal-majanduslike probleemide lahendamiseks. See kajastab nii eesmärke ja prioriteete kui ka ressursse, nende toetamise allikaid, elluviimise järjekorda ja tähtaegu. Turumajanduses võimaldab ettevõtte tegevuse planeerimine lahendada terve rea probleeme: ettevõtte väliskeskkonna muutuste väljavaadete tuvastamine; eesmärkide ja arengustrateegiate kujundamine; esmaste ülesannete ja nende lahendamise meetodite, tegevuste kulude ja tulemuste väljaselgitamine; ettevõtte seisundi muutuste prognoosimine; ettevõtlusosakondade töö koordineerimine; jälgimise, eesmärkide saavutamise ja ülesannete täitmise aluse kujundamine. Plaan tootmisettevõte tavaliselt koostatakse kõikehõlmava tootmis-, majandus- ja finantstegevuse programmina. See koosneb järgmistest omavahel seotud osadest: 5
Turundusplaan; tootmisprogramm; tehniline arendus ja tootmiskorraldus; tootmise majandusliku efektiivsuse tõstmine; normid ja eeskirjad; kapitaliinvesteeringud ja kapitali ehitamine; logistika; tööjõud ja personal; tootmise maksumus, kasum ja tasuvus; majanduse stimuleerimise fondid; finantsplaan; loodushoiu ja loodusvarade ratsionaalse kasutamise kava; meeskonna sotsiaalne areng. Seega on planeerimine mis tahes majandustegevuse objekti juhtimise üks olulisemaid funktsioone. Selle olemus seisneb ettevõtte eesmärkide ja eesmärkide, samuti nende saavutamise aja, meetodite ja vahendite kindlaksmääramises. Planeerimise üheks koostisosaks on prognoosiprotsess, mis seisneb teaduslikult põhjendatud ideede loomises objekti võimalike seisundite kohta tulevikus. Tootmis-, majandus- ja finantstegevus Need on kolm kõige olulisemat valdkonda, milles planeerimine toimub. 1.2. Planeerimise põhimõtted ja planeeringute liigid. Planeerimine on ettevõtte juhtkonna poolt selle arengu kvantitatiivsete ja kvalitatiivsete näitajate süsteemi väljatöötamine ja kehtestamine, mis määravad selle ettevõtte arengutempo, proportsioonid ja suundumused nii praegusel perioodil kui ka tulevikus. Ettevõtte tegevuse planeerimine, haldusjuhtimine ja kontroll välispraktikas on määratletud ühe mõistega - "juhtimine". Kaasaegses arusaamas on planeerimine oskus määratleda eesmärgid, töötada välja meetmed nende saavutamiseks ning hinnata nende elluviimiseks vajalikku ressurssi. Plaani alusel viiakse korraldus järgnevalt läbi 6
planeeritud tööd, nende elluviimisse kaasatud personali motiveerimine, tulemuste jälgimine. Selleks, et planeerimine oleks efektiivne, s.t. aidanud kaasa ettevõtte edule konkurentsis, suurendades tema konkurentsieeliseid, millele on vaja tugineda teaduslikud põhimõtted planeerimine, mida tuleb järgida igat tüüpi planeerimisel, sh. tootmine Planeerimispõhimõtted määravad ettevõttes kavandatavate tegevuste olemuse ja sisu. 1. Ühtsuse põhimõte eeldab ettevõttes kavandatud tegevuste ühtset suunda. Seda põhimõtet rakendatakse süstemaatilise lähenemisega planeerimisele. 2. Osalemise põhimõte tähendab, et iga ettevõtte töötaja saab planeeritud tegevusest osaliseks, sõltumata ametikohast ja täidetavatest ülesannetest. 3. Järjepidevuse põhimõte tähendab, et planeerimisprotsess ettevõtetes peab toimuma pidevalt. 4. Paindlikkuse põhimõte on omavahel seotud järjepidevuse põhimõttega ning seisneb planeeringutele ja planeerimisprotsessile võimaluse andmises muuta nende suunda ettenägematute asjaolude ilmnemisel. 5. Paindlikkuse põhimõtte elluviimiseks tuleks koostada plaanid, mis võimaldavad neis muudatusi teha. Seetõttu peavad plaanid sisaldama reserve, nn ohutustoetusi. 6. Täpsuse põhimõte väljendub selles, et igasugune plaan peab olema koostatud sellise täpsusega, et see tagaks ettevõtte normaalse toimimise, võttes arvesse vältimatuid muutusi välis- ja sisetingimustes. Ilmselgelt peab plaani täpsus vastama esialgse info täpsusele. Planeerimismeetodeid on mitu: - Bilanss; Arvutamine ja analüütiline; 7
Majanduslik ja matemaatiline; Graafilis-analüütiline; Tarkvarale suunatud. Bilansi planeerimise meetod tagab seoste loomise ressursivajaduse ja nende katmise allikate vahel, samuti planeeringu osade vahel. Näiteks seob bilansimeetod tootmisprogrammi ettevõtte tootmisvõimsusega, tootmisprogrammi töömahukuse töötajate arvuga. Ettevõte koostab tootmisvõimsuse, tööaja, materjali-, energia-, finants- jne bilansid. Arvutus- ja analüüsimeetodit kasutatakse plaaninäitajate arvutamiseks, nende dünaamika analüüsimiseks ja näitajate vajaliku kvantitatiivse taseme tagamiseks. Selle meetodi raames määratakse planeeringu põhinäitajate baastase ja nende põhitegurite mõjust tingitud muutused planeerimisperioodil ning arvutatakse kavandatavate näitajate muutuste indeksid võrreldes algtasemega. . Majanduslikud ja matemaatilised meetodid võimaldavad välja töötada majandusmudeleid, mis kajastavad kvantitatiivsete parameetrite (näitajate) sõltuvust peamiste tegurite mõjust, koostada mitu plaanivarianti ja valida optimaalse. Graafilis-analüütiline meetod võimaldab majandusanalüüsi tulemusi graafiliselt kujutada. Graafikuid kasutades selgub kvantitatiivne seos seotud näitajate vahel, näiteks kapitali tootlikkuse muutumise kiiruse, kapitali ja tööjõu suhte ja tööviljakuse vahel. Võrgugraafikud on teatud tüüpi graafilised analüütilised meetodid. Nende abil simuleeritakse paralleelset tööde teostamist ruumis ja ajas keerukatel objektidel, näiteks töökoja rekonstrueerimist, uute seadmete väljatöötamist ja valdamist jne. Programmipõhised meetodid võimaldavad koostada plaani vormis programm, st. ülesannete ja tegevuste kogum, mida ühendab üks eesmärk ja 8
ajastatud kindlatele kuupäevadele. Eesmärkide pingerea (üldine eesmärk - strateegilised ja taktikalised eesmärgid - tööprogrammid) põhjal koostatakse "eesmärgipuu" tüüpi graafik - programminäitajate süsteemi ja selle organisatsioonilise struktuuri moodustamise esialgne alus. juhtimine Planeerimise tulemused esitatakse plaanide süsteemina Süsteemi kujundavaks teguriks on organisatsiooni struktuur Plaanid koostatakse üksikute osakondade või tegevuste jaoks, näiteks tootmine, turundus, teadus- ja arendustegevus jne Tootmise eesmärgid planeerimine on: 1. Tootmismahu planeerimine planeerimisperioodil, mille kvaliteet peab vastama turu nõuetele – tootmisprogramm Tootmise arendamine vastavalt turutrendidele ja sisemiste arengutegureid arvesse võttes 3. Tootmise põhjendatus. programm: a) Tootmisvõimsuse bilansi arendamine; b) Valik optimaalne variant minimaalsete kulude kriteeriumil põhinev tootmisprogramm. Sel juhul tuleks kaaluda erinevaid seadmete laadimise võimalusi; ressursse säästvate tehnoloogiate kasutamine; varude optimeerimine; põhitootmise hooldamise ratsionaliseerimine; meetmed tööviljakuse parandamiseks. c) Ressursivajaduse määramine: põhivara, tootmispind, materjali- ja tööjõuressurss tootmisprogrammi elluviimiseks. d) Toodete kvaliteedi parandamise meetmete väljatöötamine. e) Tootmise tehniliste ja majanduslike näitajate arvutamine: tootmiskulud, tootmiskulud, põhivara kasutamise efektiivsusnäitajad ja käibekapitali, tööviljakus. Aeg on lisaks struktuursele tegurile süsteemi kujundav tegur. Selle põhjal moodustatakse järgmine ettevõtte plaanide süsteem 9
üldiselt ja selle allüksuste jaoks: strateegiline, keskmise tähtajaga, lühiajaline ja operatiivne. Need planeeringud erinevad planeerimisperioodi, st planeerimisperioodi kestuse poolest. Ettevõte määrab turutingimustes ise oma planeerimisperioodid. Tavaliselt arvestatakse strateegiliste plaanide väljatöötamisel perspektiiviga 3 kuni 5-7 aastat. Energiatööstuse jaoks töötatakse strateegia välja 20-aastaseks perioodiks. Keskpika perioodi plaan töötatakse välja 2-3 jaoks, olenevalt tootmise iseloomust, lühiajaline või jooksev - perioodiks kuni 1 aasta. Tegevusplaan töötatakse välja perioodiks kuni 1 nädal ning energia (elektri tootmise) osas töötatakse välja tegevusplaan ööpäeva tundide kaupa. 10
2. PEATÜKK. VENEMAA ETTEVÕTETE PLANEERIMISSÜSTEEM. 2.1. Pikaajalise ja jooksva planeerimise üldised omadused. Turumajanduses seisab ettevõte pidevalt silmitsi valikuga olemasolevate alternatiivide hulgast. optimaalne lahendus. Edukad otsused iseenesest ei saa olla tõhusad, kui need ei vasta ettevõtte eesmärkidele ja poliitikale. Vastavalt plaanide koostamise perioodide kestusele eristatakse pika-, kesk- ja lühiajalist planeerimist. Pikaajaline planeerimine on oma olemuselt strateegiline, kuna just pikaajalise lähenemisega selgitatakse välja ettevõtte strateegilised eesmärgid ja nende elluviimise viisid. Strateegilise planeerimise horisont jääb vahemikku 5–15 aastat. Planeerimishorisondi piiramine 1 aastalt 5 aastani vastab keskpikale või pikaajalisele planeerimisele. Keskmise tähtajaga (pikaajaline planeerimine) hõlmab prognoosiplaanide koostamist, mis täpsustab ettevõtte arengustrateegiat, selle rakendamise meetodeid ja vorme. Tööstusettevõtte pikaajaline arengukava töötatakse välja planeerimise järjepidevuse ja kavandatud eesmärkide järjepidevuse tagamiseks, lähtudes nii ettevõtte enda kui ka riigi majandussektorite vajadustest. Pikaajaline planeerimine põhineb ettevõtte, selle töökodade ja tootmispindade võimekuse põhjalikul tehnilisel ja majanduslikul analüüsil. Samal ajal selgitatakse välja juhtivad ja perspektiivikamad tootmispiirkonnad. Ettevõtete pikaajaliste plaanide koostamisel lähtutakse sõlmitud pikaajalistest lepingutest, arvestades riigi teiste majandussektorite ja partnerite huve. üksteist
Pikaajalise prognoosiplaani koostamise protseduur koosneb mitmest etapist. Pikaajalise plaani väljatöötamisel on soovitav analüüsida erinevaid võimalusi ettevõtte arendamiseks muutuvates välistes äritingimustes (hinnadünaamika, turukõikumised toodete nõudluses, soodustuste kaotamine või kehtestamine jne). Plaani väljatöötamise mitmekülgsus võimaldab teil valida neist ühe, mis on antud tingimustes optimaalne. Plaani spetsifikatsiooni järgmine tase on ettevõtte aastaplaani arvutamine, mis viitab lühiajalisele (jooksvale) planeerimisele. Maksimaalne lühiajalise planeerimise horisont on 1 aasta. Aastaplaan-prognoos majandus- ja sotsiaalne areng Ettevõte koostatakse pikaajalise plaani vastava aasta andmete, uuendatud riigitellimuste ning toodete tarbijate ja materiaal-tehniliste ressursside tarnijatega sõlmitud lepingute alusel. Aastaplaan on ettevõtte meeskonna tootmis-, majandus- ja ühiskondliku tegevuse üksikasjalik programm. See koosneb samadest osadest, mis pikaajaline plaan, kuid erineb ainult nende igaühe sügavama läbitöötamise poolest. Ettevõtte majandusliku ja sotsiaalse arengu aastaplaan-prognoos sisaldab järgmisi jaotisi: 1. Ettevõtte peamised majandusnäitajad. Selles jaotises on toodud prognoosiplaani kõige olulisemad andmed. Toodete (tööde, teenuste) tootmise näitajad kajastuvad siin ettevõtte jooksvates hulgihindades. Need näitajad kajastuvad ka planeerimisperioodi kvartalite kontekstis. 2. Tootmisprogramm. See jaotis kajastab ettevõtte toodetud toodete mahtu füüsilises ja rahalises väljenduses, selle tootmist üksikute liikide ja sortide kaupa, jaotatuna 12 kaupa.
aasta kvartalites. Valmistatud toodete rahaline hindamine toimub jooksvates hulgimüügi- ja võrreldavates hindades. 3. Tootmispõhivara kasutamine. Jaotises on toodud ettevõtte tootmispõhivara maksumus aasta alguses, nende kasutuselevõtt ja utiliseerimine aasta jooksul ning saadavus planeerimisperioodi lõpus. 4. Tootmise tehniline ja organisatsiooniline arendamine. See jaotis määrab ettevõtte tootmistegevuse kvalitatiivse poole. See sisaldab loetelu organisatsioonilistest ja tehnilistest meetmetest tootmise efektiivsuse parandamiseks, mis on kavandatud ettevõttes kavandatud aastal läbi viia, koos üksikasjalike arvutustega nende igaühe majandusliku efektiivsuse kohta. 5. Tööviljakuse tõstmine põhiliste tehniliste ja majanduslike tegurite tõttu. See jaotis kajastab muutusi ettevõtte töötajate arvus ja tööviljakuses planeerimisperioodil võrreldes baasperioodiga. 6. Töötajate arv ja palgaarvestus. Selles osas määratakse tööviljakuse prognoosi alusel tööjõuressursside vajadus töötajate kategooriate kaupa, moodustatakse palgafond, sularahamaksed ning kasumist ja muudest allikatest saadavad stiimulid, arvutatakse keskmine kuupalk ja keskmine kuusissetulek. 7. Tootmise kuluprognoos. Selle jaotise väljatöötamisel lahendatakse mitmeid planeerimis- ja majandusprobleeme: arvutatakse välja üksikute toodetud toodete liikide maksumus, luuakse alus müügihindade määramiseks, pannakse alus iseseisvatele suhetele üksikute osakondade vahel jne. 8. Olulisemate tooteliikide tasuvuse arvutamine. Jaotises nähakse ette ettevõtte toodetud tooteliikide hinnangulise tasuvuse ja tootmise üldise tasuvuse määramine. 9. Ettevõtte kasum. See jaotis kajastab kasumi teenimise kanaleid. Vaadeldava näitaja saadud mahtude tulemuste põhjal koostatakse ettevõtte bilanss ja hinnanguline kasum. 13
10. Kasumi jaotamine. See jaotis kajastab kasumi jaotust erinevaid kanaleid(kinnisvaramaks; soodustused maksustatavalt kasumilt; maksed eelarvesse). 11. Ettevõtte käsutusse jäänud kasumi kasutamine. See prognoosiplaani jaotis hõlmab arvutuste tegemist ettevõttes erinevate fondide loomiseks oma äranägemise järgi. 12. Finantsplaan-prognoos. Jaotises võetakse kokku kogu ettevõtte tootmis- ja majandustegevus. 13. Meeskonna sotsiaalne areng. Jaotises määratletakse ülesanded ja tegevused sotsiaalse arengu, meeskonna töö- ja elamistingimuste, materiaalsete ja vaimsete vajaduste rahuldamise ning töötajate oskuste tõstmise valdkonnas. 14. Looduskaitse ja ratsionaalne kasutamine loodusvarad . Kõik prognoosiplaani jaotised on üksteisega tihedalt seotud. Paljude jaoks määrav tööstusettevõtted on tootmisprogramm. Projekti etapis pööratakse erilist tähelepanu tootmise tehnilise ja organisatsioonilise arendamise sektsioonile ning kavandatavate tehniliste ja majanduslike normide ja standardite kehtestamisele. Pärast seda lõigud töö- ja palgad, tootmiskulud, tootmise kasum ja tasuvus jne. Ettevõtete väliste majandustingimuste ebakindluse ja ebastabiilsuse tingimustes muutub pikaajaliste ja aastaplaanide koostamise täielik kord lihtsustumise suunas, võttes arvesse vajadust kiireks reageerimine ümbritseva majanduskeskkonna muutustele. 2.2. Venemaa planeerimissüsteemi olukord ja väljavaated. Ettevõtete pakutud projektid on enamasti olemasoleva tootmise tehniline moderniseerimine ja selle enam-vähem sügav rekonstrueerimine. Tavaliselt püüavad ettevõtted kohaneda 14
olemasolevat tootmisvõimsust vastavalt turu vajadustele (või kuidas neid vajadusi mõistetakse tegevdirektor). See kohanemine toimub tutvustamiskatse tõttu tehnoloogiline protsessüksikud tehnoloogilised etapid, mis on kitsaskohtadeks kas toodangumahtude osas või ei võimalda toota tooteid juba konkurentide poolt saavutatud kvaliteediga. Seega on juba investeeringute tegemise otsuse tegemise staadiumis näha teatav puudujääk ettevõtete arengustrateegias: ülesanne asendada. vana tehnika See pannakse uuele kõige harvematel juhtudel. Keskmise suurusega Venemaa ettevõtte direktor mõistab hästi, et hoolimata seadmete põlvkondade vahetumise võimalikust efektiivsusest ei leia ta ikkagi enam-vähem mahukale investeerimisprogrammile investorit. Seetõttu peame rahulduma vähesega - lootusega võimalikult odavatele "kosmeetikatoodetele". Tähelepanuväärne on ka see, et eeldatavasti kaasatavate investeeringute mahud on võrreldavad ettevõtte amortisatsioonitasude summaga ehk räägime lihtsa taastootmise säilitamisest, kuid mitte ettevõtte ressursside, vaid arvelt. välisinvestori vahenditest. Kuid vähesed suudavad isegi neid "mikroinvesteerimisprogramme" rakendada. See viitab sellele, et paljude Venemaa ettevõtete juhtkond püüab endiselt lahendada uusi probleeme vanade vahenditega. Kui nõukogude majanduse ajal sõltus ettevõtte edu sellest, et suudeti "läbi murda" fondidest (kapitaliinvesteeringuteks, tooraineks, muudeks ressurssideks), siis praeguseks on see taktika läbi teinud vaid need muudatused, mida ettevõtte juhtimine on teinud. ettevõtted üritavad leida laene ja saada hüvitisi föderaalsel või kohalikul tasandil, pidada läbirääkimisi maksuametiga maksude, trahvide ja karistuste tasumise edasilükkamiseks. Need valdkonnad on loomulikult olulised, kuid ettevõtete strateegilised võimalused kriisist ülesaamiseks ei ole siin. 15
Venemaa tööstuse tulevik seisneb radikaalses muutuses juhtimisviisides. See ei tähenda, et ettevõtete juhid sellest aru ei saaks. Pole juhus, et isegi erastamise ajal nägi Venemaa direktoraat peamist ohtu just selles, et tuleb uus “omanik” ja vallandab senised juhid. Kuigi on vähetõenäoline, et uus omanik soovib heast spetsialistist lahti saada. Kuid sellesse kaasatud Venemaa juhtimisstruktuuride jaoks turumajandus teadmiste ja kogemustega, millest on selles keskkonnas toimimiseks vähe kasu, ja suurenenud kalduvus Süüdistage oma hädas kedagi, aga mitte enda suutmatust äri ajada, see lõputöö on eriti asjakohane. Venemaa ettevõtete tippjuhtide hulgas ei ole kombeks öelda, et praegu sõltub ettevõtte (ja tulevikus ka Venemaa tööstuse) pankrotieelsest seisundist taastumine suurel määral selle juhtkonna kvalifikatsioonist. meeskond. Ja mitte ainult valitsuse majanduspoliitikast. Praegu on Venemaa ettevõtetel finantsteenused, kuid puudub finantsjuhtimine. Juhtkonna nõrkus on tavaliselt palja silmaga näha, kuid eriti selgelt ilmneb see äriplaani koostamisel. Mida kehvemini on ettevõte organiseeritud, seda keerulisem on leida ettevõtte kohandamiseks vajalikke andmeid. Selleks vajalik informatsioon on hajutatud kõikide osakondade vahel ja töödeldakse vormingutes, mis reeglina ei ole võrreldavad teistes osakondades kasutusele võetud formaatidega. Teabe kogumine igas allüksuses järgib oma kitsaid kohalikke eesmärke, ei ole suunatud ettevõtte kui süsteemi käsitlemisele ning on reeglina keskendunud raamatupidamise aruandlusele ning korraldatud nii, et see rahuldaks eelkõige maksuinspektsiooni ning mitte pikaajalise planeerimise vajadused. 16
Üldiselt näitavad äriplaanidel põhinevad arvutused, et ettevõtte juhitavuse suurendamine, turundus- ja tarneosakondade tugevdamine, tehnoloogilise distsipliini suurendamine otseste ja kaudsete kahjude vähendamise kaudu võib reeglina anda rohkem vahendeid, sageli märkimisväärseid. Kuid Venemaa ettevõtted on sunnitud seda teed valima, sest halba juhtimist, kui seda saab millegagi kompenseerida, saab kompenseerida ainult tasuta toetustega. Erainvestor ei investeeri kunagi raha kahjumlikesse ettevõtetesse, ka riigi peale ei saa tõsiselt loota. Märkigem teada-tuntud tõsiasja: stabiilse finantsseisuga ettevõttele on investeerimislaenu leidmine üsna lihtne. Kuigi just nemad eelistavad laenu kasutada viimasena, püüdes oma kuludega arenguprogramme ellu viia. Venemaa tööstus kohaneb turutingimustega. Ilmselt ei määra investeerimisprotsessi elavnemist mitte ainult ja mitte niivõrd seadusandlike algatuste areng, vaid uute juhtimismeetodite leviku tempo ja juhtimiskvaliteedi paranemine üksikute ettevõtete tasandil. 17
KOKKUVÕTE Uuringu tulemusena saab teha järgmised järeldused: Planeerimine on ressursside optimaalne jaotamine seatud eesmärkide saavutamiseks. Plaane on kolm peamist tüüpi: eesmärgiplaanid, korduvate tegevuste plaanid, ühekordsete tegevuste plaanid, mis omakorda jagunevad pikaajalisteks, keskpikateks ja lühiajalisteks. Pikaajalises planeerimises luuakse plaanid uute toodete arendamiseks, kulude vähendamiseks, innovatsiooniks, soetamiseks, turunduseks, tootmiseks, logistikaks, juhtimissüsteemi arendamiseks, ühiskondlikuks tegevuseks, tööjõuplaaniks ja finantsplaaniks jne. Praegust planeerimist esindab lühike -tähtaeg ja tegevuskavad. Lühiajalised plaanid hõlmavad aastaperioodi ja täpsustavad vastava aasta pikaajaliste plaanide ülesandeid, jaotades kvartalite kaupa täiendavate reservide kaasamisega. Strateegilise planeerimise põhikomponendid on eesmärgid, otsuste tegemise juhised ja planeerimisprotsessi verstapostid. Praegu on plaanide koostamiseks mitu võimalust: eelarve-, bilansiline, regulatiivne, matemaatiline ja statistiline, graafiline. Meie riigis lähenetakse mõne ettevõtte planeerimisele sageli vanaviisi. Koostatud plaanid antakse tingimusteta täitmiseks. See on vigane lähenemine. Täna saab planeerimine olla ainult kõigi töötajate elav loovus ja ainult siis on see edukas. 18
BIBLIOGRAAFILINE LOETELU 1. Alekseeva M.M. Ettevõtte tegevuse planeerimine – M.: 2010. – 125 lk. 2. Bakanov M.I., Šeremjat A.D. Majandustegevuse analüüsi teooria - M.: Rahandus ja statistika, 2010. - 257 lk. 3. Balašov A.P. Juhtimise alused: Õpetus– M.: Ülikooli õpik, 2012. – 288 lk. 4. Vershigora E.E. Juhtimine - Loengute kursus.- M:. Knorus, 2010. – 325 lk. 5. Gerchikova I.N. Juhtimine - M.: Infa-M, 2012. - 217 lk. 19
