Kui midagi läheb valesti, eriti suures organisatsioonis, võib tekkida instinkt näpuga näidata ja süüdistada. Tõenäoliselt ei ole Parim viis vältida probleemi esinemist tulevikus. Toyota Motor Company asutaja Sakichi Toyoda töötas välja protsessi "5 Miks", mis on teatud tüüpi algpõhjuste analüüs, et tuvastada ja parandada ettevõttes tekkinud probleeme. Sellest ajast alates on seda laialdaselt kasutusele võetud Lean, Kaizen ja Six Sigma metoodikates.
Igaüks, kes on kunagi olnud kolmeaastane, tunneb kohe ära 5 Miks uuringu põhitõed. Nagu nimigi ütleb, on analüüsi põhiülesanne pidevalt küsida "miks?" Kuni probleemi algpõhjus on lahendatud. Pole reeglit, et peate lõpetama viie juures, kuid tavaliselt piisab viiest kordusest.
5 Miks analüüsi sammu
Selgitage probleemi
Enne kui saate küsida, miks probleem tekkis, peate sõnastama, milles probleem seisneb. Probleem peaks olema võimalikult konkreetne, ilma selle rakendamist liigselt lihtsustamata. See spetsiifilisus aitab tagada, et kõik saavad kokku leppida, milles probleem tegelikult on, ning vältida pimealasid ja elevandiolukordi.
Lisaks probleemi lahendamisele peavad kõik asjaosalised vähemalt aru saama algtase, milles on probleem. Kui probleemi avaldus on liiga tehniline, ei pruugi päring hõlmata kõiki lauasolijaid. Kui see on liiga ebamäärane või lai, muutub taotlus segaseks ja ebaproduktiivseks.
Põhjusliku ahela loomine
Kui probleem on sõnastatud, algab küsitlus. Nagu nimigi ütleb, on see uuringu aluseks. Alustades probleemist, küsige, miks see juhtus. Probleem on mõjus, proovige sõnastada selle põhjus.
On väga oluline, et see protsess toimuks aeglaselt. Järeldusviis põhjustab vigade ja sümptomite ja põhjustega seotud riske. Kui kõik on lõpule viidud, on iga ühendus loogiline ja selle algpõhjuse saab seostada probleemiga, kasutades rida "ja seega" avaldusi.
Iga vastuse puhul on vajalik "miks?" On toodud põhjus, mis on vajalik ja piisav eelmise sammu esilekutsumiseks. "Vajalik" tähendab, et ilma põhjuseta tagajärgi ei esineks. "Piisav" tähendab, et põhjus on piisav, et mõju iseenesest ilmneks. Kui erakordselt piisav põhjus puudub, peate võib-olla tõmbama kaks paralleelset päringurida või kaaluma mõne muu tõrkeotsingu meetodi kasutamist.
Määrake algpõhjus
Pärast viit (või nii) iteratsiooni "miks?" Tuleb jõuda algpõhjuseni. Kui analüüs tehti õigesti, väldib selle algpõhjuse kõrvaldamine seda viga tulevikus. Seda saab kontrollida, alustades algpõhjusest ja rekonstrueerides põhjusliku seose ahela.
Algpõhjus peaks alati viitama protsessile. See on 5 Miks meetodi oluline, kuid sageli tähelepanuta jäetud aspekt. Levinud kõnekäänd selles mõttes on: "Inimesed ei ebaõnnestu, vaid protsessid." Samuti on kohatu osutada algpõhjustele, mis on meie kontrolli alt väljas, näiteks tornaado süüdistamine. Protsessid on meie kontrolli all. Kui saavutatud põhjust ei saa muuta või see ei ole protsess, jätkake põhjuse küsimist, kuni elujõuline algpõhjus on tuvastatud. Tornaado näites on järgmine vastus küsimusele "miks?" Võib-olla: "Meie erakorralised ja eriolukorra protseduurid ei käsitle looduskatastroofe piisavalt."
Vastumeetmete rakendamine
Uurimine lõpeb vastumeetmete väljatöötamise ja kasutuselevõtuga. Neid tuleb eristada lihtsatest "lahendustest". Lahendus kõrvaldab see probleemi näide, kuid see on ainult ravi, mitte ravi. Vastumeetmed on jõulisemad ja koosnevad toimingutest, mille eesmärk on vältida kordumist peamine põhjus .
Kui kavandatud vastumeede pole võimalik, küsige "miks?" Võimalik, et te ei tuvastanud teie kontrolli all olevat põhjust. Kui vastumeetmed on kulukamad või aeganõudvamad kui probleemi lahendamine, proovige see ümber kujundada. Vastumeetmed peaksid tegema võimalikult vähe muudatusi, kõrvaldades samas algpõhjuse.
Kes küsib?
5 Miks lahkuda Toyota filosoofiast Genchi Genbutsu(現地現物), mida sageli tõlgitakse kui "tule ja vaata". Seda seetõttu, et erinevalt mõnest teisest algpõhjuse analüüsist peab 5 põhjust juhtuma protsessile kõige lähemal olevate inimestega. See ei nõua erioskusi ega statistilist väljaõpet, vaid kõnealuse protsessi tundmist. Isegi tavainimesed saavad väikese ekspertide või võrdlusmaterjalide abil analüüsi teha.
On väga oluline, et inimesed, kes küsivad "miks?", on inimesed, kes tunnevad katkist süsteemi. Kui uurimist läbi viivad inimesed ei ole protsessiga kursis, ei saa nad usaldusväärset põhjuslikku ahelat konstrueerida. See ei tähenda, et juhtimine tuleks 5 miks hulgast välja jätta; nad peavad mõistma, mis valesti läks, ja on vastumeetmete väljatöötamisel ja rakendamisel olulised sidusrühmad. Juhtkond peab aga tagasi astuma ja lubama domeeniekspertidel analüüsi läbi viia.
Süžeeskeemid 5 Miks analüüsid
Probleemide algpõhjuseni otsimine on oma olemuselt kirjeldav protsess. Iga sündmus põhjusliku seose ahelas on seotud ja peab looma sidusa narratiivi. Süžeeskeemid kasutavad seda pingutust mõtlemisvahendina, aga ka sidusrühmadega suhtlemiseks, mis läks valesti ja kuidas seda parandada. Kuna algpõhjus on alati protsess ja selle protsessi parandamiseks tuleb kavandada vastumeetmed, on põhjaliku 5 miks uuringu tulemused lugu sellest, kuidas see probleem enam kunagi ei kordu.
Mida esitleti X Lin Foorumil. Ja raamatus leidsin näite probleemi analüüsimisest "5 miks" meetodil:
Probleem: kile kleepub ühele pakendile.
Miks oli soojust plaadid? Külmutusala vaip ei jõudnud jahtuda.
Miks külmutusala vaibal ei jõudnud jahtuda? Ventilaatori võimsusest ei piisanud, et vaiba puhuda nii ülalt alla kui ka alt üles, arvestades olemasolevat külmatsooni kujundust.
Miks ei puhutud vaip ühtlaselt? Kaamera filtrid olid tolmust ummistunud.
Miks olid filtrid tolmuga ummistunud? Kontrolli ja filtrite regulaarse vahetamise üle puudus.
Mis selles viga on, võiks öelda, probleemi tavaline analüüs. Lahus on selge.
Kuid mitte. Mäletate, kui ma lõpuks paljude aastate pärast avastasin, mis ajas mind perioodiliselt segadusse probleemide analüüsimeetodis "5 miks"?
Mitmest vahevastusest üle hüppamine, mõnikord eelnevalt väljamõeldud vastusele.
Seda saab näha siin, selles näites.
Esialgu tundub, et kõik on korras. Ja ausalt öeldes ei tajunud ma ka saaki kohe. Kuid viimasel etapil on tunne "aga kuidas, Holmes???" ei valmistanud pettumust: nad hüppasid liiga kaugele.
Vaatame lähemalt.
Miks olid filtrid tolmuga ummistunud? Mitte sellepärast, et puudub kontroll, MITTE MIDAGI SAMASUGUNE! Filtrid on tolmust ummistunud, sest keegi pole neist tolmu välja puhastanud!
No mis sa ütled... Mis mõte on sellisel väiklasel kaevamisel?
Esiteks teame nüüd "vahelahendust" - puhastage filtreid.
Teiseks jätkame küsimuste esitamist...
Miks töötaja filtreid ei puhastanud?
Siin keeruline küsimus, millele tahad alati vastata: “jah, sest ta on loll/tähelepanematu/algaja/ei tea, kuidas tööd teha” ja nii edasi.
Tuletan meelde Demingi lauset: "96% kvaliteediprobleemidest on süsteemi vastutusel; esinejad moodustavad vaid 4%.
Vastuseks küsimusele "miks inimene midagi ei teinud" on ainult üks õige vastus - tal oli võimalus midagi mitte teha.
Võtke inimeselt võimalus mitte midagi teha ja ta teeb seda kindlasti. Näiteks võttis loodus füüsilise evolutsiooni kaudu meilt võime mitte hingata. Kui paljud meist mõtlevad vähemalt 5 minutit päevas teemal “me vajame hingata, me peame hingama...”? Ainult need, kellel on hingamisprobleemid. Terved inimesed hingavad nagu väikesed, isegi mõtlemata...
Niisiis, vastus on: "sest vastutaval isikul oli võimalus see võtta ja filtreid mitte puhastada."
See on koht, kuhu peate minema veel valikuid otsuseid kui "kontrolli kehtestada". Alustuseks, kui lähtume sellest, et inimesed püüavad ikka teha kõike nii, nagu peab, kuid unustavad ära ainult sellepärast, et nad on nii loodud, saab luua mitte juhtimissüsteemi, vaid enesekontrollisüsteemi. Või korraldada protsess, keskkond, töökorraldus nii, et filtreid puhastamata ei saaks inimene tööd lõpetada.
Hästi. Tundub, et ühest näitest piisab. Kuid mind jätkas piinamine sama küsimus: kuidas ma saan aru, et “5 Miks” lähevad valele teele? Kuidas teha kindlaks, et täpsustav küsimus viib eksiteele?
Ja mulle meenus esimene lugu, sellest, et klient küsis raha ja saime teada, et see oli sellest, et firmal polnud arvutisüsteemi.
Siis jäin ma ka viimase vastuse peale, loogikahüpe, mis viis selleni, mis oli kõigile (välja arvatud mulle) ilmne valmis lahendus. Nüüd istusin ja mõtlesin: mis sellel möödunud lool veel viga oli?
Ja seekordne vastus number üks jäi katki.
Lubage mul teile meelde tuletada. Klient nõudis raha tagasi. Miks? Kuna tellimust ei antud õigeks ajaks kohale, kuna tellimust ei saanud täita.
Pauk! Siin see on!
EI MIDAGI SELLIST! Klient nõudis raha tagasi mitte sellepärast, et kõiki osi ei tarnitud! Ta ei osanud neist mõne kohta isegi aimata... Ei, see pole asja mõte!
Klient nõudis raha tagasi, kuna polnud tulemusega rahul!
Vau! Siit avaneb hoopis teine lugu... Selle asemel, et probleemi osakonnast osakonda (tarneteenus, ladu, tootmine, ost, IT) üle kanda, jääme oma kalli ja armastatud kliendi juurde ning uurime edasi, mis siin valesti on ...
Miks pole klient tulemusega rahul?
Sest aken ei vasta tema ootustele!
Miks aken ei vasta kliendi ootustele?
Kuna sellel pole sellist ja sellist funktsiooni (näiteks kui see oleks plastik aken mis on kliendi korterisse paigaldatud, võib ta selle leida paigaldatud aken puudub käepide ega sääsevõrk või see ei avane mikroventilatsiooniks).
Miks tootel seda funktsiooni pole?
Sest kliendiga suhtlev inimene ei teadnud, et seda vaja on ega vaevunud kliendiga tekkinud lahkarvamust kohe parandama
Miks ta seda ei teadnud?
Sest tal pole sama infot, mis kliendil.
Ja siit me jõuame süsteemne probleem, mis muidu jäi sabast kinni alles pärast kümnekonna osakonna läbimist:
Miks tal sama info ei ole?
Sest müüja ei andnud talle vajalikku infot.
See on otsene tee teabevahetuse probleemini.
Teel on veel mõned ettevõtte töötajate (ja ka meie) tehtud “varjatud” eeldused ning seetõttu kaovad analüüsist detailid.
Need on oletused:
- Kliendiga suhtlev inimene annab talle kõik, mis laost sai.
- KÕIK tellimuse vajalikud komponendid toimetatakse kliendini.
- Kliendiga suhtlev isik ei vastuta kliendi probleemide lahendamise eest, kui midagi on puudu.
- Tarneteenus kontrollib komplekti terviklikkust arve alusel, mitte esmatellimuse teabe alusel
- Eeldame, et saatearve vastab esialgsele tellimusele.
Hankige see ja allkirjastage see: iga selline oletus on varjatud oht kvaliteeditasemele. Ja kui te neid ei näe, ei saa te neid kõrvaldada. Kurta saab vaid selle üle, et ühtset infosüsteemi pole.
Mis see oli?
Sellele loole uuesti mõeldes püüdsin eraldada vähemalt mõnd märki, mis võimaldaks mul järgmisel loogikahüppel “lõpuks” sabast haarata ja selle algusesse tagasi pöörduda, et probleemist täpsemalt aru saada...
Ja ma leidsin selle. Vähemalt üks.
Need. esimene märk on näha viimases vastuses: kui see vastus näeb välja nagu "ette teada", siis analüüsi ei tehtud hoolikalt, vaid jättes olulised üksikasjad loogika kohandati soovitud tulemusele.
Teine märk on probleemi allikast eemaldumine.
Aknaloos oli probleemi allikaks kliendi rahulolematus. Mõeldes välja, kuidas teda rahulolematusest vabastada, lahendame olulise probleemi ja samal ajal rahuldame seda, kelle heaks töötame – klienti.
Ühikupakendi kleepimise loos oli probleemi allikaks ühikpakend ja pakendatava plaadi temperatuur.
Miks kile kokku kleepub? Plaatidel oli pakkidesse pakendamisel kõrge temperatuur.
Miks me pakime pakki kõrgel temperatuuril? Sest pakendamise ajal me ei tea, et temperatuur on kõrge.
Miks me ei tea, et temperatuur on kõrge? Sest keegi ei mõõda seda siin kohas.
Ja siin on võimalus lisada protsessi kvaliteeti selle asemel, et kehtestada järjekordne tapajärgse kontrolli protseduur. Paigaldame temperatuurianduri - teame, millal temperatuur ületab lubatud maksimumi - puhastame filtri, et temperatuur naasta lubatud vahemikku.
Selleks peate muidugi protsessi käigus veel küsimusi esitama, kuid lahendus pole eelmistes toimingutes, vaid selles toimingus. Kohapeal.
Märkusel
Kaks reeglit, mis võimaldavad teil veenduda, et "viie põhjuse" loogikat ei rikuta:
- Üksikasjadesse sukeldudes ei jõua me teadaoleva vastuseni. Nimetagem seda Sherlock Holmesi reegliks.
- Detailidesse sukeldumise käigus eemaldume probleemi allikast. Nimetagem seda kuriteopaiga reegliks.
Kindlasti on olemas terve hulk muid reegleid ja tundub, et peate lugema uurijatele mõeldud õpikuid – see on väga sarnane tõeliste kuritegude uurimisega. Kindlasti võib veel midagi kasulikku päevavalgele tulla...
Märkme illustratsiooniks oli kaader režissöör Igor Maslennikovi surematust filmitöötlusest Sherlock Holmesi romaanidest, kelle rollis oli Vassili Borisovitš Livanov.
Kasutades 5 "miks"
Tervitused, kallid ettevõtjad ja turundajad. Olen pikka aega mõelnud, kuidas aidata teil oma reklaamide tõhusust suurendada. Mõtisklemise käigus jõudsin järeldusele, et igaühel on individuaalne olukord ja abi võtta õiged tegevused See on võimalik ainult siis, kui saate aru, mis on toimuva tegelik põhjus (tulemused, mis teil on). Ja tehnika "5 Miks" aitab meid selles.
Miks ma räägin tegelik põhjus? Asi on selles, et me raiskame väga sageli palju energiat tagajärje, mitte probleemi allika vastu võitlemisele.
Lihtsamalt öeldes, kui tuled korterisse ja vesi on ümberringi, siis pole mõtet kohe ämbri ja kaltsu järele tormata, et vesi ära võtta. Vaja on leida auk, kust vesi voolab, leke likvideerida ja alles seejärel vesi korterist eemaldada.z>
Mis on 5 Miks tehnika?
Olete ilmselt rohkem kui korra kuulnud otsustustehnikast nimega 5 Miks. Selle tehnika leiutas Sakishi Toyoda, legendaarse Toyota ettevõtte (mis kuulus Forbesi andmetel 2016. aasta kõige väärtuslikuma ettevõtte esikümnesse) asutaja. Tema leiutatud meetod võimaldab enamikus olukordades jõuda probleemi juurteni, analüüsides selle põhilisi (tõelisi) põhjuseid.
2 näidet:
Klassikaline näide on auto rike. Probleem on selles, et mootor ei käivitu.
- Miks? - Aku on tühi.
- Miks? – Generaator on katki ega lae akut.
- Miks? – Generaatori rihm on katki.
- Miks? – Generaatori rihma kasutusiga on lõppenud ja seda ei ole vahetatud.
- Miks? – Masin ei ole läbinud nõutavat hooldust.
Teine näide:
Kesklinna park. Mingil hetkel kasvasid järsult kvartalikulud mälestiste ja mälestiste hooldamisele.
Probleem: eelarve ületamine.
- Miks? – Suurenenud on kattekivide vahetamise kulud.
- Miks? – Nad hakkasid seda töötlema agressiivsete kemikaalidega, mis rikkusid materjali.
- Miks? – Pealismaterjal hakkas nõudma hoolikamat hoolt.
- Miks? – Graniiti kahjustanud putukate arv on suurenenud.
- Miks? – Nad hakkasid öösiti mälestisi valgustama ja sellega putukaid monumendi juurde meelitama.
Lahendus: Nad lõpetasid öösiti monumentide valgustuse sisselülitamise.
Vastus viimasele küsimusele on probleemi algpõhjus. Kui me selle kõrvaldame, pole sellest tulenevaid tagajärgi ega meie energia raiskamist.
"Mis on turundusel sellega pistmist?" - te küsite.
Iga päev suhtlen suur summa ettevõtjad, sealhulgas meie partnerid, uued kliendid ja minu sõbrad. Minu tuttav ettevõtjate ring läheneb aastale 2000. Seetõttu räägin nende nimel.
Kui küsida minu tuttavatelt ettevõtjatelt, siis rohkem kui 90% ütleb, et nad tahavad rohkem müüki ja neil pole piisavalt rakendusi.
See on probleem- vähe rakendusi. Ja siit algab lõbu.
Algpõhjuseid võib olla palju (rohkem kui 10). Kuid ma tahan esile tõsta 4 kõige olulisemat.
- Rakendusi on vähe, kuna toode on nõrk (ei ole soodsaid erinevusi konkurentidest). Nõrk väärtuspakkumine.
- Vähe rakendusi, sest hind on liiga kõrge (kõrged kulud/liiga kõrge marginaal).
- Taotlusi on vähe, kuna toode on halvasti pakendatud (ei suuda kliendile toote väärtust põhjendada ja tekitada soovi seda osta). Nõrk veebisait (madal konversioon).
- Rakendusi on vähe, kuna saidil on vähe suunatud liiklust või see on liiga kallis (konkurendid pigistavad seda välja).
Nüüd jääb üle mõista, mis põhjus või põhjused ei lase teil rohkem taotlusi vastu võtta.
Kui olete tõesti huvitatud oma ettevõtte diagnoosimisest, kirjutage sellest kommentaarides ja jätke oma e-posti aadress. Saadan teile meie testimise lingi.
Kas teil on endiselt küsimusi? Küsige neid ka kommentaarides ja ma vastan neile kindlasti.
5 Miks on tehnika, kus sama küsimust esitatakse järjestikku; see aitab kindlaks teha konkreetse sümptomi aluseks oleva põhjuse. Mõelge olukorrale, kus laps muutub hüsteeriliseks ja keeldub kooli minemast. Tabelis 1 on näidatud 5 Miks tehnika rakendamine selles olukorras.
Tabel 1: 5. tehnika näide Miks – lapse hüsteeria
| Miks | Vastus | |
| Miks nr 1 | Miks muutub laps hüsteeriliseks ja keeldub kooli minemast? | Laps vastab: "Mul on palav" |
| Miks #2 | Miks on lapsel kuum? | Lapse kehatemperatuur on 38,3 kraadi |
| Miks #3 | Miks on lapsel temperatuur 38,3 kraadi? | Eile laps enne restoranis söömist käsi ei pesnud. Lisaks köhivad paljud tema klassikaaslased. |
| Miks #4 | Miks laps enne söömist käsi ei pesnud? | Vanem ei sundinud last käsi pesema |
| Miks nr 5 | Miks vanem ei sundinud last käsi pesema? | Lapsevanem ei tahtnud end lapse käitumise pärast kohmetult tunda |
| Miks nr 6* | Miks võib vanem end ebamugavalt tunda? | Lapsevanemat kasvatati uskuma, et stseeni tekitamine on lubamatu avalikes kohtades |
| *Märkus. Mõnikord on olukorra põhjuse avastamiseks vaja küsida rohkem kui 5 põhjust. | ||
Mida sügavamad on “miks” küsimused, seda tõenäolisem on, et olukorra põhjus selgub. Selles näites peab vanem olukorra lahendama, nimelt alandama lapse temperatuuri. Selle peamine põhjus on aga see, kuidas vanem võimuvõitluses käitub. Sel juhul ei ole vanema kasvatus midagi, mida saaks muuta. Kuid aluseks olevast eeldusest teadlik olemine tähendab, et seda saab kahtluse alla seada või seda muuta.
Juhtumiuuring: suur jahisadam läänerannikul
Suure lääneranniku jahisadama teenindajad kaebasid, et lühiajaliste sildumiste (st paadi parkimise) tasude kogumise protsessi töömahukas iseloom raiskas suure osa ajast, selle asemel et kulutada seda potentsiaalselt tulusamatele paadisildumistoimingutele. Kasutades strateegiline planeerimine see protsess valiti täiustamiseks.
Algselt kestis igapäevane lühiajalise parkimise tasu kogumine 12 tundi ja hõlmas 4 põhietappi:
- Reeder kirjutab muuli poolt antud ümbrikule paadi nime, selle numbri ja kai numbri, paneb sinna tasu ja asetab seifi.
- Kai töötajad koguvad kõik ümbrikud kaks korda päevas. Kassa töötleb ümbrike sisu ja sisestab kõik selles märgitud andmed maksesüsteemi. See etapp kestab umbes kaks tundi päevas.
- Kaks korda päevas käib jahisadama töötaja dokkidel ringi ja kirjutab vormile üles kõik paatide nimed, paadinumbrid ja kainumbrid ning annab ankeedi kassapidajale maksesüsteemi sisestamiseks. See etapp kestab umbes 10 tundi päevas.
- Igakuiselt saadetakse laevaomanikele automaatselt arved kaitasude lahknevuste tasandamiseks.
Muuli töötajad andsid muuli juhtkonnale teada, et suur hulk andmeid on dubleeritud – sama info kirjutati paberile ja sisestati seejärel maksesüsteemi. Nad said teada, et teised jahisadamad varustasid oma töötajaid kogu teabe sisestamiseks pihuseadmega, mille kontoritöötaja seejärel maksesüsteemi üles laadis. Selle elluviimiseks plaanis jahisadama juhtkond eraldada 100 000 dollarit automatiseeritud süsteem, kuid enne seda kaasas kolmas osapool 1) kirjeldama käimasoleva protsessi seisu ja tulevast protsessi, 2) kirjutama investeeringu põhjendamiseks ärijuhtumit, 3) koostama juurutamiseks vajalike nõuetega dokumendi.
Asjade hetkeseis
Kui konsultatsioonifirma asus hetkeseisu dokumenteerima, jäi enim silma laevaomanikele lühiajaliste sildumiste eest arvete saatmine (4. samm). Tavaliselt seda etappi ei täheldata sarnases olukorras autode lühiajalise parkimise ajal. Konsultant soovitas enne nõustumist seda arveldusmeetodit uurida tehnilisi lahendusi. Klient nõustus; Konsultant alustas koostööd muuli töötajatega, et seda protsessi üksikasjalikumalt uurida.
Miks saadetakse arveid?
Projektimeeskond uuris 5 Whys metoodika abil, miks tehti laevaomanikele arvete saatmise töö. Nii et olukord on järgmine: igakuised arved saadetakse laevaomanikele automaatselt, et sisse nõuda kõik sildumistasude erinevused.
Tabel 2: 5 Miks – automaatsete arvete saatmine maksete lahknevuste korral
| Miks | Vastus | |
| Miks nr 1 | Miks saadeti laevaomanikele arve kaitasude ebakõlade eest tasumiseks? | Laevaomanikud kasutasid rajatist, seega peavad nad selle kasutamise eest maksma. |
| Miks #2 | Miks peab jahisadam tagama, et laevaomanik maksab kasutamise eest? | Jahisadam on avalik rajatis ja kõik kasutustasud tuleb sisse nõuda maksumaksjatelt. |
| Miks #3 | Miks peab jahisadam tagama, et kõik kasutustasud kogutakse intressimaksjatelt? | Sest kui jahisadam tasusid ei kogu, kasutavad laevaomanikud rajatist tasuta. |
| Miks #4 | Miks kasutavad laevaomanikud kai, kuid ei maksa? | Maksmiseks pole stiimulit, kuna nad saavad rajatist kasutada ja lahkuda maksmata. |
| Miks nr 5 | Miks ei võiks laevaomanikud maksta, isegi kui nad kaid kasutavad? | Laevaomanikke ei saa usaldada. Seetõttu on sarnastes olukordades nii konduktoreid, kes kõnnivad mööda rongi pileteid korjates, kui ka parkimisteenistujaid, kes kontrollivad tasusid parklas autode ees olevate palgakastide juures. |
Eelduse kinnitamine
Selle aluseks on oletus, et laevaomanikke ei saa usaldada, kuna lühiajalised sildumiskoha kasutajad ei maksa oma igapäevase sildumise eest tahtlikult või maksavad lihtsalt alamaks. Paljud tasude kogumise protsessiga seotud toimingud olid kavandatud nii, et oleks tagatud tasude täielik kogumine. Konsultandid palusid operatiivmeeskonnal seda eeldust andmete abil testida ja koostasid standardvormi edaspidiseks kasutamiseks. Jahisadama meeskond vaatas üle oma viimase kahe aasta andmed ja leidis, et 99,5% klientidest maksid oma jahisadamas viibimise eest vabatahtlikult; keskmine summa, mis oli alamakstud, oli 54 senti. Samuti leidis meeskond, et kliendid maksavad sageli rohkem, kuna neil pole väike raha. Rühm jõudis järeldusele, et majanduslikult ei ole otstarbekas kulutada 300 dollarit päevas, et saada 2,60 dollarit päevas.
Protsess enne ja pärast
Tabel 3: Tasu kogumise protsess muuli sildumise eest – enne ja pärast
| Lava | Enne | Pärast | Salvestamine |
| 1 | Reeder kirjutab muuli poolt antud ümbrikule paadi nime, selle numbri ja kai numbri, paneb sinna tasu ja asetab seifi. | Ilma muudatusteta | n/a |
| 2 | Kai töötajad koguvad kõik ümbrikud kaks korda päevas. Kassa töötleb sisu ja sisestab kõik ümbrikus märgitud andmed maksesüsteemi. See etapp kestab umbes kaks tundi päevas. | Ilma muudatusteta | n/a |
| 3 | Kaks korda päevas käib jahisadama töötaja dokkidel ringi ja kirjutab vormile üles kõik paatide nimed, paadinumbrid ja kainumbrid ning annab selle vormi kassapidajale maksesüsteemi sisestamiseks. See etapp kestab umbes 10 tundi päevas. | Kustutatud | 290 dollarit päevas (tunnitasu x 10 tundi) |
| 4 | Igakuised arved saadetakse laevaomanikele automaatselt kaitasude lahknevuste tasandamiseks. | Kustutatud | 10 dollarit päevas (keskmiselt 10 postitust päevas x 1 dollar postituse kohta) |
tulemused
Vaatamata 5000 dollari kulumisele nõustamisele ja personaliajale oli investeeringutasuvus märkimisväärne.
- Jahisadam suunas 10 tundi päevas tööd kliendile väärtust loovatele tegevustele, mida varem tegid töötajad väljaspool tööaega
- Jahisadam loobus investeerimast 100 000 dollarit tehnilisse lahendusse.
- Jahisadam on kaotanud igakuiste arvete postitamise.
- Need lihtsad muudatused tulemuseks oli soliidne kokkuhoid 200 000 dollarit esimesel aastal ja 100 000 dollarit järgmistel aastatel. Ja väiksem kokkuhoid tähendab õnnelikumat jahisadama töötajat.
Kas need tulemused kestavad?
Parendusprotsessi käigus esile kerkinud probleemid: Kahe aasta andmed näitasid, et 99,5% klientidest tasus oma parkimistasu vabatahtlikult ning keskmine alamakse oli 54 senti, kuid kas võime olla kindlad, et selline olukord jätkub? Kas need tulemused kinnitatakse? Konsultatsioonifirma esitas lahenduse. See oli järgmine: jahisadam algatas igakuised auditid, et tagada olukorra jätkumine ootustele. Sadamateenindajad valivad juhuslikult välja 20 paati ja selle, kas nad on sildumise eest tasunud. Kui “maksmata jätmiste” või “alamaksmiste” arv suureneb, siis toimub olukorra ümberhindamine.
postitatud rubriiki:
leia rohkem artikleid
Vene ärimeestega suheldes olen viimasel ajal üha enam kuulnud, et parim ja peaaegu ainus viis efektiivsust tõsta on protsesside automatiseerimine. Ma tahan pettumust valmistada kõigile, kes nii arvavad.
Kui teie ettevõtte töökorralduses tehti süsteemseid vigu, saate installida kõige kallima süsteemi, kõik töötajad ümber koolitada, kuid probleemid ei kao ja tegelikku hüpet efektiivsuse tõstmises ei toimu.
Minu kogemus näitab, et efektiivsuse tõstmiseks piisab sageli lihtsalt ettevõtte olukorra analüüsimisest ning kõige pakilisemate ja sagedamini ettetulevate probleemide lahendamisest.
Ei tasu kohe kõiges süüdistada hooletuid töötajaid ja nende hoolimatust, tuleb vaadata sügavamale ja otsida probleemi juurt. Sellele aitavad kaasa erinevad võtted, mis on välja töötatud lahja tootmise teooria ja selle analoogide raames.
Lihtsaim ja samas väga produktiivne lähenemine on nn “5 Miks” meetod. See toimib lihtsalt. Te lihtsalt küsite endalt ja oma töötajatelt küsimuse "Miks see probleem tekkis?" (loomulikult võib küsimusi olla rohkem kui viis), kuni jõuate asja lõpuni.
Illustratsiooniks toon näite meie omast tööstuspraktika aga see tehnika sobib igale ettevõttele mis tahes tööstusharust.
Ühel päeval avastasime, et ühes meie tehases kleepuvad valmistoodete – ehitusplaatide – pakid kokku.
Esimene küsimus oli: "Miks pakk kokku kleepub?" Vastus: "Põhjus on selles, et plaatidel on pakendamise ajal väga kõrge temperatuur."
Teine küsimus: "Miks ahjudel on kõrge temperatuur?" Vastus: "Külmutusala vaibal ei ole aega jahtuda."
Kolmas küsimus: "Miks see juhtub?" Vastus: “Olemasoleva kujundusega külmutuskamber Ventilaatori võimsusest ei piisa, et puhuda vaip nii ülevalt alla kui ka alt üles.”
Neljas küsimus: "Miks vaip ei puhu ühtlaselt?" Vastus: "Kaamera filtrid on tolmuga ummistunud."
Ja lõpuks viies küsimus: "Miks on filtrid ummistunud?" Vastus: "Kontroll nende ülevaatuse ja korrapärase asendamise üle ei olnud loodud."
Kust me siis tuleme? Esiteks saime teada, et probleem ei olnud seotud pakendi kvaliteediga. Teiseks saime teada, et seda on lihtne lahendada – piisab töökorralduse muutmisest. Kolmandaks vältisime vastutuse lõputut nihutamist töötajate vahel, millest tänaseks on minu tähelepanekute kohaselt saanud paljudes organisatsioonides peaaegu et ettevõttekultuuri element.
Analüüsi vormistamiseks võib kasutada ka põhjuse-tagajärje diagramme. Mõnikord ei ole võimalik algset probleemi kohe kindlaks teha. Mõnikord on põhjuseid mitu. Sellistel juhtudel on oluline kõik hoolikalt kirja panna ja süstematiseerida võimalikud põhjused. Seejärel peate esile tõstma neist kõige olulisemad – ja viima läbi tasemepõhise otsingu algpõhjuse leidmiseks.
Keeruliste probleemide lahendamiseks töötab meie ettevõte sageli ristfunktsionaalsete meeskondadega, kuhu kutsutakse mitte ainult otseselt huvitatud osakonna töötajaid, vaid ka kolleege, kes pole konkreetse protsessiga seotud. See võimaldab teil saada värske välimus väljastpoolt.
Selliste meeskondade töö korraldamiseks on väga mugav kasutada tavalist magnetplaadid, vormindatud ülesande jaoks. Täidetavad väljad võivad sisaldada järgmist:
Probleemi kirjeldus;
kaotuse tüüp;
Probleemi lahendava meeskonna koosseis;
Probleemi analüüs;
"5 miks" meetod;
põhjuse-tagajärje diagramm (või muu analüüsimeetod);
algpõhjuse kindlaksmääramine;
Probleemi lahendamise viisid;
Oodatud tulemused;
Võimalused omandatud kogemuste ekstrapoleerimiseks teistele töövaldkondadele või ettevõtte struktuuridele.
On väga oluline, et probleeme ettevõttes ei vaigitaks. Oluline on, et töötajad ei kardaks neist rääkida. Lahendused peaksid olema võimalikult detailsed – konkreetsete teostajate, kontrolltsoonide ja tähtaegadega.
Sageli saavad võimsad positiivsed muutused tootlikkuses alguse väikestest asjadest, mille parandamine ei nõua palju pingutusi. Meie ettevõttes on pikka aega kehtinud põhimõte "innovatsioon enne investeeringut". Soovitan kõigil see teenistusse võtta.
Kaanefoto: Zuma
