Tänu oma tunnuslikule tootmissüsteemile on Toyota kõige kasumlikum ja kiiremini kasvav ettevõte maailmas. Võib-olla sellepärast sai lühend TPS veel ühe dekodeerimise:
TPS maja plaan (tööriistad ja põhimõtted)
TPS-maja diagrammi koostasid Taiichi Ohno ja E. Toyoda spetsiaalselt selgitamise hõlbustamiseks tootmissüsteem Toyota töötajad ja tarnijad. Maja kuju (katus, sambad ja alus) kasutati arendajate sõnul teadlikult, sest see on kõigile arusaadav ning sümboliseerib stabiilsust ja soliidsust.
"TPS hoone" vundament— 3 põhimõtet: Heijunka, Kaizen ja Standard töötavad.
Heijunka- tootmisplaani “silumise” korraldamine, mille käigus tellimusi täidetakse tsüklitena ja tellimuste taseme igapäevased kõikumised vähendatakse pikemas perspektiivis nende väärtuseni. Näiteks kui klient tellis nädalas 200 tk toodet A, 200 tk toodet B ja 400 tk toodet C ning soovib neid saada vastavalt 200, 200 ja 400 tk partiidena, lähevad need tooted pärast silumist tootmine järgmises järjestuses: A, C, B, C, A, C, B, C, A, C ja nii edasi. Samamoodi, kui klient soovib oma iganädalase tellimuse 800 tk 200 tk partiidena kätte saada esmaspäeval, 400 tükki teisipäeval, mitte ühtegi kolmapäeval, 100 neljapäeval ja 100 reedel, toodab tehas pärast tootmisgraafiku silumist 100 tükki. tükki iga päev järgmises järjestuses: A, C, A, B ja nii edasi. Teatud tüüpi silumine on vältimatu igat tüüpi tootmises: nii mass- kui ka lahjatootmises (välja arvatud juhul, kui ettevõtte ja kõigi selle tarnijate tootlikkus on lõputu ja üleminekuaeg null). Lean tootmine keskendub liigse tootmisvõimsuse loomisele aja jooksul, vabastades ressursse ja lühendades üleminekuaegu. Samas minimeeritakse tekkivad lahknevused heijjunka ja reaalse nõudluse vahel, millele aitab oluliselt kaasa “müügi silumine” (level selling).
Kaizen- tegevuse pidev, pidev täiustamine väärtuse tõstmiseks ja raiskamise vähendamiseks.
Standardtöö on iga tegevuse täpne kirjeldus, mis sisaldab tsükli aega, takti aega, teatud ülesannete täitmise järjekorda ja minimaalset inventari töö tegemiseks.
Windows "Hooned"- TPS-i tööriistad. Nende hulka kuuluvad 5S, Kanban, SMED, TPM, 3P ja kogumissüsteem loomingulisi ideid ja ettepanekud on Lean Manufacturingi peamine tööriist, mis tagab pideva täiustamise protsessi.
5S— viis sammu tööruumi tõhusaks korraldamiseks ja personalitoimingute standardiseerimiseks visuaalsel kontrollil on järgmised:
- Sorteeri – eralda vajalikud tööriistad, osad ja dokumendid mittevajalikest;
- Süstematiseerida: korraldada ja märgistada töökohal osad ja tööriistad nii, et nendega oleks mugav töötada;
- Desinfitseerida: hoida töökoht puhas;
- Standardiseerimine: järgige eelmist 3 reeglit regulaarselt (näiteks iga päev), et säilitada töökoht suurepärases seisukorras;
- Enesedistsipliin on eriline punkt, kuna see pole enam tegevus, vaid seisund, mida säilitatakse nelja esimese "C" harjumuspärase rakendamise kaudu.
Standardjuhised, mallid, parim kogemus ettevõtted, kust leiate praktiline juhend 5S rakendamiseks .
Visuaalne juhtimine- selline tööriistade, osade ja tootmisseisundi indikaatorite paigutus, milles kõik saavad esmapilgul aru süsteemi olekust.
Kanban— lihtne tootmisjuhtimissüsteem, mis kasutab esinejatele edastatavaid töökaarte.
Vormide kiire vahetamine (SMED – ühe minuti stantside vahetus)— tootmisseadmete ümberseadistamise aja vähendamise tehnika.
Tootlik hooldus (TPM)- meetodite kogum, mis sai alguse Nippondenso ettevõttest (osa Toyota kontsernist) ja mille eesmärk on tagada, et iga masin on alati töökorras ja tootmine ei katke kunagi.
Tootmise ettevalmistamise optimeerimistehnoloogia (Production Preparation Process, 3P)- Kiire ümberkujundamine tootmisprotsess ja seadmete paigutus, et tagada garanteeritud seadmete jõudlus ja kvaliteet. 3P minimeerib vajalike ressursside, näiteks kapitali, kasutatavate tööriistade ja inventari arvu, tootmisprotsessi läbiviimiseks vajaliku ruumi ja aja.
Loovate ideede ja ettepanekute kogumise süsteem— peamine tööriist pideva täiustamise protsessi säilitamiseks (Kaizen). Kõige populaarsem viis soovituste kogumiseks on kvaliteediringid.
Kahjude väärtuse ja liikide määramine
Lean Manufacturingi idee seisneb selles, et iga tegevust ettevõttes kontrollitakse, kas see loob tarbijale väärtust või mitte. Lean Manufacturing peamine eesmärk on kõrvaldada raiskamine – tegevused, mis väärtust ei loo. Kogu maailmas hakati kaotusi nimetama jaapanikeelseks sõnaks muda, mis tähendab igasugust tegevust, mis kulutab ressursse, kuid ei loo väärtust. Selleks tuleks toimingud jagada kolme kategooriasse:
- väärtust loovad tegevused;
- toimingud, mis väärtust ei loo, kuid on vältimatud näiteks tehnoloogilistel põhjustel, nagu keevisõmbluste kvaliteedi kontrollimine (esimest liiki muda või kaod);
- toimingud, mis ei loo väärtust, mida saab protsessist koheselt välja jätta, näiteks kauged ja ebamugavalt paiknevad tööriistad, osad (teist tüüpi muda või kahju).
Avastamise hõlbustamiseks jagasid jaapanlased kahjud seitsmeks, hiljem lisasid ameeriklased kaheksanda:
- Ületootmine, st. toodete enneaegne või ülemäärane tootmine, mis ületab protsessi järgmises etapis nõutavat.
- Kaotus transpordi ajal- mittevajalik, mittevajalik materjalide, pooltoodete, valmistoodete transportimine.
- Liikumine– igasugune inimeste, tööriistade või seadmete liikumine (liikumine), mis ei anna lõpptootele lisaväärtust.
- Ootus— töökatkestused, mis on põhjustatud selliste asjade nagu inimressursi (tööjõud), materjalide, seadmete või teabe ootamisest.
- Täiendav (mittevajalik) töötlemine- lisapingutus, mis ei anna tarbijale lisaväärtust.
- Liigne laovaru- tootmisprotsessi toorainete ja materjalide ülemäärane tarnimine.
- Defektne toode- tooted, mis vajavad ülevaatust, sorteerimist, kõrvaldamist, madalamat klassi, asendamist või parandamist.
- Inimesed- inimese vaimsete, loominguliste võimete ja kogemuste mittetäielik kasutamine, töölt puudumine.
Isegi Ameerika lisamisega puudub Jaapani klassifikatsioonil täielikkus ja loogiline täielikkus. Seetõttu pakuti KAMAZi autotehases patenteeritud tootmissüsteemi väljatöötamisel välja klassifikatsioon, mis põhineb kuuel põhiressursil nende puudujäägi ja ülejäägi seisukohalt ning pakuti välja nimetused:
Klassifikatsioon kuue põhiressursi alusel
Meetod 6S
Sarnane lähenemine nõuab neljanda etapina tuntud 5S metoodikasse veel ühe sammu lisamist - "säilitage dünaamiline kord" - üldtuntud reegli kehastus: "puhasta mitte seal, kus pühitakse, vaid seal, kus ei prügi." See kehtib eriti tööriistade kohta: ärge pange neid otsima – asetage need oma kohale või jätke need nähtavale kohale. 5S metoodikat täiendati KAMAZ-Metallurgy LLC juhtide seminaridel.
6C tehnika aitab teil töökohal tekkivatest jäätmetest vabaneda
| № | Jaapani termin | Vene termin | Ingliskeelne termin | Ingliskeelse termini tõlge | Tegevuse sisu |
| 1 | Seiri | Sorteeri (organisatsioon) | Sorteeri | Lahti võtta, klassifitseerida | Ebavajaliku eemaldamine |
| 2 | Seyton | Süstematiseeri (järjesta) | Järjekorda seada (sirgendada) | Seadke korda | Esemete paigutamise korraldamine |
| 3 | Seiso | Desinfitseerida (puhtus) | Sära (pühkima) | Puhastada (pühkida) | Töökoha puhastamine, saasteallikate likvideerimine |
| 4 | ? | Säilitage dünaamiline kord | Salvesta | Hoidke | Pidev korra hoidmine töö ajal |
| 5 | Seiketsu | Standardiseeri (korralikkus) | Standardiseerida | Standardiseeri, normaliseeri | Koristamise, korrastamise, koristamise reeglite standardimine |
| 6 | Sitsuke | Enesedistsipliin | Säilitada (enesedistsipliin) | Säilitada (enesedistsipliini) | Puhtuse ja korra hoidmise harjumuse kujunemine |
Väärtusvoo kaardistamine (VSM-M)
TPS-i võtmetööriistaks on väärtusvoo kaart VSM (value stream mapping), mis muutub uute tähistuste kasutamisel mugavamaks KAMAZi tootmissüsteemi ülesehitamiseks.
Väärtusvoo kaardistamise reeglid (VSM-M)
NAGU ON (praegune seisukaart)
KUIDAS SEE OLEMA (Tuleviku seisukaart)
Tulevikuseisundi kaardi koostamise tulemusena sai selgeks, et tsükliaega (kui sageli protsess mingit detaili või toodet “toodab”) saab vähendada rohkem kui 2 korda. Oluliselt suureneb Väärtuse loomise aja (operatsioonide või toimingute aeg, mille tulemusel tootele antakse reaalselt omadused, mille eest klient on nõus maksma) osatähtsus.
Tsükliaja lühendamiseks koostatakse programm tootmise ümberkorraldamiseks kompaktseks, kadudeta üksikute toodete vooluks. Mugavad tööriistad on " ARUANNE A3 SUURUS(Vt The Illustrated Glossary of Lean Manufacturing, toimetanud Chet Marchwinski ja John Shook), mis sisaldab VSM-M-i ja praegusel kujul, olemasolevaid paigutusi, takti-, tsükli- ja tootmisaja arvutusi ning ka Gantti. diagramm tootmise täiustamise etappidega.
Kõik see on osa Standardtöö kirjeldamise ja voolu tasandamise protsessidest (Heijjunka), mida sümboliseerib töökohale ilmumine INDIVIDUAALSED VISUAALSED TÖÖJUHISED ja andons (visuaalsed protsessi jälgimise tööriistad, mis kuvavad hetkeseisuandmeid ja hoiatavad kiireloomuliste probleemide eest).
Leiad standardjuhised, mallid ja algoritmid LEAN-projekti käivitamisekspraktiline juhend säästliku tootmise rakendamiseks .
Ono, Taichi (1912-1990), Oh ei, Taiichi
1. Sissejuhatus
2. Biograafilised andmed
3. Peamine panus
4. Hindamine
5. Järeldus
Lühike elulooline teave
sündinud veebruaris 1912, Port Arthur, Mandžuuria, Hiina;
1932. aastal lõpetas ta Nagoya Kõrgema Tehnikakooli masinaehitusosakonna;
1932. aastal astus taToyoda ketrus- ja kudumisettevõte
;
aastal 1942 läks ta üle Toyota Motor Company;
aastal 1949 määrati ta mehaanikatsehhi juhatajaks;
1964. aastal määratud tegevdirektoriksToyota Motor Company;
aastal 1975 sai temast ettevõtte asepresident;
läks pensionile 1978. aastal ja sai direktorite nõukogu esimeheksToyoda Gosei, üks tarnijatestToyota Motor Company;
suri 1990. aastal
Peamised tööd
Toyota tootmissüsteem: väljaspool suuremahulist tootmist
(1988)
Just-in Time täna ja homme
(1988)
Kokkuvõte
Taichi Onopeetakse loojaksToyota tootmissüsteem (TPS) (Ettevõtte tootmissüsteemidToyota). Selline uuenduslik lähenemine tootmisele vähendab samaaegselt kulusid, parandab kvaliteeti ja vähendab raisatud aega. Ta mängis edukas arengus olulist rolliToyotaMotor Companyja on saanud laialt levinud paljudes riikides üle maailma “just in time” tootmismeetodi nime all.
ProtsessisTPST. Ono demonstreeris misjonihimu ja inseneripragmatismi kombinatsiooni. Tal oli idealiseeritud nägemus tootmisest kui pidevast protsessist, mille käigus liigutatakse tooteid tehases erinevate sektsioonide ja töökodade vahel, mille käigus ei teki seda, mida T. Ono ise nimetas "põhjendamatuteks kuludeks". Sellesse kontseptsiooni hõlmas ta kõik tegevused, mis ei too kaasa toote väärtuse tõusu (näiteks toodete teisaldamine, nende kontrollimine ja eriti varude kogumine). Kolmkümmend aastat, 1945–1975, püüdis T. Ono süstemaatiliselt välistada kõik põhjendamatud kulud. Selle eesmärgi saavutamiseks välja töötatud meetodite kogum pani aluse tema tõhusale ja terviklikule meetmete süsteemile, nnTPS.
1. Sissejuhatus
Üleminek Taichi Ono aastal 1942 Toyota Motor Companysellel olid ebatavaliselt õnnelikud tagajärjed. Sinna ta sattus õige inimene kes tulid õiges kohas V õige aeg. Sõjajärgses Jaapanis oli nõudlus autode järele madal, tooraine ja komponentide hind kõrge ning tööviljakus madal. Kuid 1945. aastal firma presidentToyotaKiihiro Toyoda käivitas kampaania motoga "Jõu Ameerikale järele". Selline ülesanne tundus paljudele täiesti ebareaalne, kuna sel ajal oli Ameerika autotootjate tööviljakus umbes kümme korda kõrgem kui Jaapani omadel. T. Ono ise mõistis, et selline lõhe tööjõu efektiivsuse näitajates ei ole seletatav ainult rakendatud füüsilise pingutuse erinevustega. Ta jõudis järeldusele, et mahajäämuse põhjuseks oli ebaökonoomsete tootmismeetodite kasutamine Jaapani ettevõtetes, mistõttu soov kõrvaldada.Toyotaigasugune põhjendamatu ressursside kulutamine sai tema elu peamiseks eesmärgiks.
2. Biograafilised andmed
Taichi Ono on sündinud
1912. aastal Hiina Mandžuuria provintsis. 1932. aasta kevadel lõpetas ta Nagoya Kõrgema Tehnikakooli masinaehitusosakonna. Tol ajal oli lõpetajatel raske tööd leida, kuid õnneks tundis T. Ono isa president Kiihiro Toyodat.Toyoda ketrus- ja kudumiskompanii
. Tema patrooni all võeti T. Ono seltskonda vastu kohe pärast diplomi kaitsmist. Ta töötas kümme aastat tekstiilimasinate insenerina ja omandas väärtuslikke tootmiskogemusi perioodil, mil Jaapani tekstiilitööstus tegi märkimisväärseid edusamme maailmaturgudel konkurentsivõimelisemaks muutumisel tänu täiustatud tootmismeetoditele ja madalamatele kuludele. 1942. aastal kolis T. Ono teise Toyoda perekonna ettevõttesse -Toyota mootorEttevõte, mis sai ühe turunduskonsultandi soovitusel muudetud nime.
Kümme aastat kogemust eelmises töökohas osutus T-le äärmiselt kasulikuks. See oli ülimalt kasulik, sest autotööstus, sh ettevõteToyota, jäi sel ajal oluliselt maha tekstiilitööstus tööviljakuse tõstmise seisukohalt. T. Ono hakkas looma omaTPS, olles veel mehaanikatsehhi töödejuhataja ametis. Talle avaldasid sügavat muljet kaks kontseptsiooni (mida ta nimetas "tarkuse sammasteks"), mille Kiihiro Toyoda töötas välja oma kampaania "Jõu Ameerikaga järele" raames. Esimene kontseptsioon hõlmas kokkupandud toodete sõlmede liikumise sünkroniseerimist: kõik osad pidid jõudma montaažikohtadele täpselt õigel ajal ja õigel ajal. vajalik kogus. Teiseks kontseptsiooniks oli “autonomiseerimine” ehk automatiseerimine inimjuhtimismeetodite abil: masinad pidid olema varustatud juhtimisseadmetega, et kõik valmistatud osad vastaksid tehnilistele nõuetele. Kui selline seade registreeris osa kõrvalekalde standardist, siis tarniti eriline signaal operaator.
K. Toyoda loodud “tarkuse sambad” aitasid T. Onol hästi realiseerida soovi säästa ressursse ja neist said tema tootmiskorraldussüsteemi nurgakivid. Süsteemi juurutamineTPSaitas kaasa ettevõtete tööviljakuse olulisele tõusuleToyota, ja selle looja ronis kiiresti karjääriredelil. 1954. aastal sai temast ettevõtte üks direktoreid, 1964. aastal tegevdirektor ja 1975. aastal tegevasepresident. 1978. aastal lahkus T. Ono kõik oma ametikohadToyotaja pensionil. Samal aastal valiti ta aga ettevõtte direktorite nõukogu esimeheksToyoda Gosei, osa tarnijate grupistToyota.
T. Onosuri 28. mail 1990. aastal
3. Peamine panus
Piltlikult öeldes võib väita, et T. Ono “seisis õlgadel " G. Fordi poolt 1900. aastate alguses loodud süsteem masstoodang nõudis tol ajal valitsenud töömeetodite otsustavat tagasilükkamist, tuginedes töötajate kõrgele individuaalsele oskusele. kaotas vajaduse oskustööjõu järele, jagades tööprotsessi lihtsateks toiminguteks, mis võimaldas kaasata tootmisse palju lihttöölisi, kellest igaüks vastutas väikese, standardiseeritud osa teostamise eest kogu tehnoloogilisest protsessist. Tootmisoperatsioonide voolavuse rõhutamist arendati edasi koostekonveierliinide loomisel.
Teise maailmasõja järgsetel aastatel oli Fordi süsteem toodetavate autode konkurentsivõime tagamise standard, kuid ettevõtte iseärasusi arvestades oli vaja teha teatud muudatusi.Toyota. G. Fordi süsteemile omane keskendumine sama mudeli pikaajalisele tootmisele oli vastuvõetamatu Jaapani jaoks, kus autoturg oli äärmiselt väike ning lisaks ei võimaldanud piiratud kohalikud ressursid Jaapani ettevõtetel luua suuri varusid. . Ettevõtte tootmissüsteemToyota (TPS) tekkis katsete tulemusena kohandada G. Fordi masstootmissüsteemi sõjajärgse Jaapani majandusliku tegelikkusega.
Peamine raskus, millega kokku puutusinT. Ono, oli vajadus ületada mastaabisääst suurema paindlikkuse või "mastaabisäästu" abil. See eesmärk tuli saavutada ilma selleks vajalikke suuri reserve looma katkematu töö Fordi koosteliinid võimalike tarneviivituste, seadmete rikete või defektsete komponentide vastuvõtmise korral. T panuse väärtus seisneb selles, kuidas ta selle probleemiga toime tuli.
Masinate ja koosteliinide ümberlülitusaja järsu vähenemise tõttuToyotasuutis pidevalt toota väikeseid partiisid erinevate mudelitega autosid. Selline "pidev tootmine" erinevad mudelid” võimaldas vähendada vajalikke laoseisu, laiendada toodete muutmise võimalusi ja lühendada tellimuste täitmise aegu. Tootmise järjepidevuse tagamiseks ilma suuri varuvarusid tekitamata töötati välja eriprogrammid, mis toetavad tootmisprobleemide süsteemset lahendamist (“Seadmete üldine ennetav hooldus”, “Täielik kvaliteedijuhtimine”, “Pidevad parendused”, “Autonomiseerimine”, “Just- Komponentide õigeaegsed tarned”).
Soovitanud T. Ono uuenduslik lahendus probleemid võimaldasid täiustada G. Fordi masstootmissüsteemi ning saavutada selle tõhususe ja paindlikkuse tõusu, millel oli positiivne mõju positiivne mõju ja pidevalt korduvate väikeste partiidena erinevate toote modifikatsioonide tootmiseks. KunaTPSSee vähendab laoseisu ega nõua suuri kapitaliinvesteeringuid; seda saavad kasutada ka väikesed ettevõtted, kes soovivad ära kasutada pideva tootmise eeliseid. See tundub eriti oluline, kuna 75% tootmisettevõtetest ei saa liigitada masstoodanguks.
T. Ono filosoofiaarengu osasTPSmuutis tootmissüsteemide projekteerijate lähenemist oma vahetute probleemide lahendamisele. Tema väsimatu püüdlused protsessi täiustamise poole, võitlus "defektideta kaupade" tootmise nimel, välistades samal ajal igasuguste ressursside tarbetu raiskamise, on muljetavaldav näide täiustamisest. olemasolevaid meetodeid tootmine. Kuid mis tahes paranemise teel tekivad paratamatult probleemid.T. Ono filosoofiavõimaldab teil enamiku neist toime tulla, tuvastades ja kõrvaldades põhjused, mis need põhjustasid:
Probleemi väliste põhjuste all on see peidetudtõelised põhjused
. Igal juhul peame jõudma tegelik põhjus, küsides endalt ikka ja jälle,Mikssee tekkis. Vastasel juhul ei saa me mingeid vastumeetmeid võtta ja tegelikult jääb probleem lahendamata (1988b: 126).
T. Ono seisukohalt küsimuse korduv kordamineMiksvõib viia mõistmiseniKuidassaate tekkinud probleemiga hakkama. Tema keskendumine fundamentaalsete lahenduste leidmisele on teravas vastuolus valitseva ettekujutusega vajadusest ületada lühiajalised halva enesetunde sümptomid ("tagamaks töö jätkumist"). Selle tulemusena jõudis see ühe tema kuulsaima soovituseni - anda töötajatele õigus tõsise probleemi ilmnemisel töö lõpetada, kuni see tuvastati ja täielikult kõrvaldati. T. Ono tõdes, et juhuslike ressursside kasutamisega "asjade käigushoidmine" võtab juhtidelt ära palju stiimuleid otsida probleemi tegelikke juuri. Tootmise peatamine on väga tõhus viis juhtida juhtide tähelepanu tekkinud probleemile ja arendada neis vastutustunnet selle pikaajalise kõrvaldamise võimaluste leidmiseks.
4. Hindamine
Aktiivne rakendamineTPStööstuses aitas see kehtestada uued standardid toodete kvaliteedile ja tootmiskuludele, tuua kasu tarbijatele ja parandada elatustaset. Uus süsteem võimaldas järsult vähendada tootmisprotsessi läbiviimiseks vajalikke varusid, mis omakorda võimaldas nõrgendada varude kõikumise mõju majandustsükli amplituudile ja seeläbi tugevdada majanduslikku stabiilsust.Uuenduslik mõtlemine T. Ono
mõjutas tervet tootmisteoreetikute ja praktikute põlvkonda, pakkudes neile mõlemat tõhusad meetodid organisatsioonid tehnoloogilised protsessid, samuti usaldusväärne ideoloogiline alus parenduste pidevaks elluviimiseks.
Töötajate rakendamiseksTPStagab nende töökoha mõistliku korralduse, suhtelise vabaduse tootmisprobleemide negatiivsest mõjust ja võimaluse osaleda ettevõtte tegevuse pidevas täiustamise protsessis. Selle süsteemi kasutamisel on aga ka oma varjukülg. Eelkõige on palju tõendeid psühholoogilise stressi esinemise kohta töötajate seas, kes vastutavad tootmisülesannete õigeaegse lõpetamise eest, eriti autotööstuses. Teisest küljest ei vasta T. Ono põhimõttelistele ideedele tihedate ajakavade kehtestamine toimingute väljatöötamisel ja teostamisel täpsel tähtajal. Näiteks oli ta alati vastu konveieri kiiruse suurendamise praktikale: " ei ole kunagi mõeldud selleks, et töötajad töötaksid järjest suurema intensiivsusega, tunneksid end sõltuvana masinate töötempost ja võõrandununa oma tegevuse tulemustest... aga nende ideede elluviimine ei toimunud alati nii, nagu nende autor soovis” (1988b). : 100).
Siiski on tõendeid pingest T. Ono valgustatud vaatenurga vahel inimressursi küsimustes ja tema kire vahel minimeerida tootmisraiskamist. W. Horsley ja R. Buckley väidavad, et ettevõteToyota"Töölised elasid hirmus Taichi Ono ees. ...Ta esitles end oma alluvatele mehena, kes tuli maailma erilise missiooniga” (Horsley ja Buckley, 1990: 156). Ilmselgelt ajendas tema missioonitunne teda kasutama stressi tekitavaid tehnikaid, nagu mõne töötaja eemaldamine aeglaselt liikuvalt konveierilt, et stimuleerida protsessi täiustuste otsimist ja rakendamist. On ilmne, et tööülesannete täpse tähtajaga täitmise meetodid võivad potentsiaalselt kaasa aidata stressirohke olukordade tekkele. Selliseid meetodeid juurutavad juhid peavad aga T. Ono kuulutatud filosoofia kohaselt lähtuma töötajate ohutusest ja heaolust.
5. Järeldus
Ilmselt võtab Taichi Ono tootmiskorralduse ajaloos samaväärse koha selliste hiiglastega nagu Ja . Sarnaselt H. Fordi “masstootmise” ja F. Taylori “teadusliku juhtimismeetodiga”, mille pakkus välja T. OnoToyota tootesüsteemkujutas endast olulist edasiminekut tolleaegsete domineerivate tootmistavade ees.
Thomas Kuhni sõnul tähistab T-süsteem "paradigma muutust" - uus standard tootmise korraldamine, mis võimaldab järsult tõsta tööviljakust ja toote kvaliteeti (Kuhn, 1970).
Samas nagu süsteemid ja , TPSsaab pakkuda Negatiivne mõju töötajate peale. Ettevõtete juhid, ametiühingud ja töötajad peavad ühiselt hoolitsema selle eest, et tagada uuendusliku lähenemise kasutuselevõtt probleemile Kõrge kvaliteet tooted ja madalad tootmiskulud ei kahjustanud töötajate heaolu ja heaolu.
Raamat (mis, muide, on The New York Timesi andmetel kantud parimate äriraamatute nimekirja) räägib Toyota ettevõtte peamisest tootmismeetodist - just-in-time süsteemist. Lihtsasti jälgitava stiili abil tõmbab Taichi Ohno paralleele Fordiga, selgitab, kuidas tekkis just-in-Time meetod, ning selgitab iga võimaliku nurga alt, mida see tegelikult tähendab. Raamat on väikese suurusega, mille põhieesmärk on selgitada kõige kättesaadavamal kujul selle meetodi olemust ja kõike sellega seonduvat. Teiseks, vaatamata teema spetsiifilisusele on materjal valitud selliselt, et raamatu lugemine oleks huvitav ka neile, kes selle valdkonnaga ei ole seotud.
Kohe raamatu alguses kirjutab autor, et kogu Toyota tootmissüsteem, mis on "keskendunud kadude täielikule kõrvaldamisele", põhineb kahel põhiprintsiibil:
.
Just-in-time põhimõte;
.
Automaatsuse põhimõte ehk intelligentsust kasutav automatiseerimine.
Mõlemat põhimõtet käsitletakse üksikasjalikult hiljem raamatus.
Autonoomia põhimõte
Kui juhtimist ja ettevõtlust käsitlevas kirjanduses mainitakse pidevalt põhimõtet “just in time”, siis automatiseerimise põhimõttest ei räägita sõnagi. Samal ajal ei töötaks kogu Toyota süsteem ilma selle põhimõtteta. Nagu Taichi Ohno kirjutab, "autonomiseerimine muudab masina töö olemust. Kui tööprotsess kulgeb normaalselt, ei vaja masin operaatorit. Inimese sekkumine on vajalik ainult siis, kui masin seiskub protsessi normaalse kulgemise häire tõttu. Järelikult saab üks operaator juhtida mitut masinat. See vähendab operaatorite arvu ja suurendab tootmise efektiivsust. Nagu autor kirjutab, võib Ameerikas sellega probleeme tekkida lihtsalt seetõttu, et töötajad peaksid õppima uusi oskusi, sest... nad peaksid kasutama erinevaid masinaid. Seda ei lubaks ametiühingud, kes tagavad, et inimene täidab ainult ühte oma ameti funktsiooni. Nagu Taichi Ohno USA kohta kirjutab: „Töörajad tohivad töötada ainult treipinkide peal. Puurimist tohib teha ainult puur. Kuna masinaoperaatoritel on täita ainult üks kvalifikatsioon keevitustööd Pöördealalt on vaja osi liigutada keevitusalasse. Seetõttu on vaja palju inimesi ja seadmeid. Seetõttu ei saanud Ameerika autotööstus Toyota tootmissüsteemi kopeerida. Ja ainus väljapääs on masstootmine.
Tulles tagasi Toyota juurde, tasub lisada, et kuna töötajad õppisid erinevaid just-in-time tootmissüsteemi juurutamiseks vajalikke oskusi, viidi sisse muudatusi ka masinate endi paigutuses. Nagu Taichi Ohno kirjutab: "Aastal 1947 paigutasime masinad paralleelselt või täisnurga all (L-kujuline), nii et üks töötaja töötas kolme või nelja masinaga."
Just-in-time süsteemi enda küsimusele lähenedes kirjutab Taichi Ono, et nad seisid silmitsi üksikute osade ületootmise probleemiga. Just selle probleemi lahendamiseks pandi paika esimesed ideed “just in time” süsteemi jaoks. Ja nagu autor teatud osade ületootmise kohta edasi kirjutab: „Need kaod tuli kuidagi likvideerida, mis tähendas osade automaatse tarnimise viivitamatut eelmistest tootmiskohtadest järgmistesse ilma nende nõudmiseta lõpetamist. Nii et eluline vajadus sundis meid muutuma tootmismeetod" Rakendada ideed, mis suudavad peatada ületootmise ja sellest tulenevalt ka ladustamisprobleemid täiendavaid üksikasju ja loodi just-in-time süsteem. Selle rakendamiseks kasutatakse paberit, millele on kirjutatud teave: toodete kättesaamise, transpordi ja toote enda kohta. Seda paberitükki nimetatakse kanbaniks.
Kanban
Kanbani süsteem loodi Ameerika supermarketite mõjul. Nagu raamat ütleb: “Supermarket on koht, kust tarbija saab esiteks seda, mida ta vajab, teiseks õigel ajal, kolmandaks õige summa" Üldiselt on see kogu just-in-time süsteemi olemus. Selle süsteemi toetamiseks kasutatakse paberitükki või kaarti ilma ületootmist tekitamata ja defektseid tooteid minimeerimata. Siiski on 6 kanbani reeglit: “Esimese ja teise reegli kohaselt toimib kanban tellimusena tootmistellimuse vastuvõtmiseks, transportimiseks või kohaletoimetamiseks. Kolmas reegel keelab toodete ostmise või tootmise ilma kanbanita. Neljas reegel nõuab, et tootele oleks lisatud kanban-kaart. Viies reegel näeb ette, et 100% toodetest toodetakse ilma defektideta (see tähendab, et see sisaldab keeldu saata defektseid tooteid järgmistesse protsessidesse). Kuues reegel julgustab meid kanbanide arvu vähendama. Kui neid reegleid hoolikalt järgida, suureneb kanbani roll.
Ja kokkuvõtteks tuletab autor meelde, miks see süsteem tegelikult loodi. Nagu ta kirjutab, “kui laoseis on liiga palju ja tehas ei tule nendega toime, on vaja ehitada ladu ja palgata töötajaid, kes tooted lattu toimetavad. Tõenäoliselt vajab iga töötaja oma transpordinukku. Ladu vajab personali lao haldamiseks ja ka ladustatavate materjalide seisukorra jälgimiseks. Vaatamata kõigele sellele roostetab ja rikneb teatud kogus ladustatud tooteid. Seetõttu tuleb palgata täiendavaid töötajaid, kes puhastavad tooted enne nende laost kasutamiseks saatmist. Lattu paigutatud tooted peavad läbima korralise inventuuri. See nõuab täiendavaid töötajaid. Ühel hetkel mõtlevad mõned töötajad vajadusele osta arvuteid inventuuri eesmärgil.
Kui laos olevate toodete kogust ei jälgita hästi, võib tekkida probleeme laovarude lõppemisega. Seega, kuigi on olemas igapäevane tootmisplaan, otsustavad mõned töötajad, et puudujääk peegeldab tootmisvõimsuse puudumist. Sellest tulenevalt on investeerimiskava aastaks järgmine aasta lisatakse tootmisvõimsuse suurendamise plaan. Peale ostu lisavarustus Reserve tuleb veelgi rohkem." Just sellise stsenaariumi ärahoidmiseks võeti kasutusele süsteem “just in time”. Sest “kahjude vastu võitlemise peamine eesmärk on vähendada kulusid vähendades tööjõudu ja varud, tuvastades täiendavad seadmete võimalused ja vähendades järk-järgult kaudseid kadusid. Ükskõik, kuidas te seda ütlete, on Toyota tootmissüsteemi rakendamine mõttetu, kui ei mõista täielikult jäätmete kõrvaldamise tähtsust.
Toyota Boshoku direktorite nõukogu esimees.
| Taiichi Ono | |
|---|---|
| 大野 耐一 | |
| Sünnikuupäev | 29. veebruar(1912-02-29 ) |
| Sünnikoht |
|
| Surmakuupäev | 28. mai(1990-05-28 ) (78 aastat vana) |
| Surma koht |
|
| Riik | |
| Amet | ärimees, tööstusinsener, leiutaja |
| Auhinnad ja auhinnad | |
Biograafia
29. veebruaril 1912 sündis Taiichi Daireni linnas Jaapani poolt okupeeritud territooriumil pärast Vene-Jaapani sõda Kwantungi piirkond. Lõpetanud Nagoya Polütehnilise Instituudi.
Taiichi Ono oli Toyota Corporationi töötaja ja tõusis järk-järgult ettevõtte juhiks. Olles insener, töötas Taiichi Ono välja varude juhtimise ja tootmise korraldamise süsteemi "kanban", säästliku tootmise ("Lean" meetod) ja "just-in-time" meetodi. Ettevõte järgib seda süsteemi endiselt.
1932. aastal, pärast kolledži lõpetamist, asus ta tööle Toyota Boshokus ning 1943. aastal siirdus Toyota Motori tehasesse ning hakkas autode tootmisprotsessi täiustama. Toyotas lõi Taiichi Ohno välja uuendusliku probleemide lahendamise süsteemi, millest sai Toyota tootmissüsteemi tuum. Ta määrati 1946. aastal masinatsehhi juhatajaks, millest sai hiljem labor, kus leiutati kanbani süsteem ja töötati välja voolutootmissüsteem.
1949. aastal ülendati Taiichi Ono masinatöökoja juhiks ning temast sai ettevõtte direktor, tegevdirektor, 1970. aastal vanem tegevdirektor ja 1975. aastal ettevõtte tegevasepresident. Ta lahkus Toyotast 1978. aastal, kuid jätkas konsultatsioonitööd. Peale selle töötas ta pärast Toyotast lahkumist Toyoda Gosei nõunikuna ja oli Toyoda Boshoku, ettevõtte, kus ta oma karjääri alustas, direktorite nõukogus.
Taiichi Ohno (29. veebruar 1912 – 28. mai 1990) oli silmapaistev Jaapani ärimees, ettevõtte Toyota Spinning and Weaving direktorite nõukogu esimees alates 1978. aastast. Seda peetakse Toyota tootmissüsteemi isaks.
Sündis Hiina linnas Dairenis. Lõpetanud Nagoya Polütehnilise Instituudi.
Taiichi Ono oli Toyota Corporationi töötaja ja tõusis järk-järgult ettevõtte juhiks. Insenerina töötas Taiichi Ohno välja Kanbani varude juhtimise ja tootmise korraldamise süsteemi, säästliku tootmise (Lean meetod) ja Just-in-time meetodi. Ettevõte järgib seda süsteemi endiselt.
1932. aastal, pärast kolledži lõpetamist, asus ta tööle Toyoda Boshokus (Toyoda ketramine ja kudumine) ning 1943. aastal kolis ta Toyota Motori tehasesse ja hakkas autode tootmisprotsessi täiustama. Toyotas lõi Taiichi Ohno välja uuendusliku probleemide lahendamise süsteemi, millest sai Toyota tootmissüsteemi tuum. Ta määrati 1946. aastal masinatsehhi juhatajaks, millest sai hiljem labor, kus leiutati kanbani süsteem ja töötati välja voolutootmissüsteem.
1949. aastal ülendati Taiichi Ono masinatöökoja juhiks, 1954. aastal direktoriks, 1964. aastal tegevdirektoriks, 1970. aastal vanemdirektoriks ja 1975. aastal ettevõtte tegevdirektoriks. Ta lahkus Toyotast 1978. aastal, kuid jätkas konsultatsioonitööd. Peale selle töötas ta pärast Toyotast lahkumist Toyoda Gosei nõunikuna ja oli Toyoda Boshoku, ettevõtte, kus ta oma karjääri alustas, direktorite nõukogus.
1950. aastate alguses, kui Kiichiro Toyoda suri, mõtles Taiichi Ono välja ja lõi seejärel nende aastate jaoks revolutsioonilise tootmisjuhtimissüsteemi (“kanban”), mille abil jaapanlased suutsid tootmisprotsessist kõrvaldada igasugused jäätmed. . 1950. aastate keskel hakkas ta ehitama spetsiaalset tootmiskorraldussüsteemi, mida nimetatakse Toyota tootmissüsteemiks või Toyota tootmissüsteemiks (TPS). Selles ettevõttes on alati kõrgelt hinnatud teaduse arengut nii juhtimise kui ka tehnika ümberkorraldamise vallas. 50ndad on aastad, mil Toyota on selles vallas kõige aktiivsem.
Taiichi Ohno on kirjutanud mitu raamatut, millest kuulsaim kannab tema vaimusünnituse nime "Toyota tootmissüsteem: masstootmisest eemaldumine". Taiichi Ono esitleb kolme 20. sajandi juhi – Henry Fordi, Sakichi Toyoda ja Kiichiro Toyoda – mõtteid ja ideid.
