Профессиональные компетенции руководителя. Какие бывают компетенции руководителя

Лукашенко М. А. Д. эк. н., профессор, вице-президент и заведующий кафедрой корпоративной культуры и PR МФПА
Журнал «Современная конкуренция »

С точки зрения бизнес-практиков, профессиональные компетенции — это способность субъекта профессиональной деятельности выполнять работу в соответствии с должностными требованиями. Последние представляют собой задачи и стандарты их выполнения, принятые в организации или отрасли . Данная точка зрения весьма созвучна позиции представителей британской школы психологии труда, в основном придерживающихся функционального подхода, согласно которому под профессиональными компетенциями понимается способность действовать в соответствии со стандартами выполнения работы. Данный подход сфокусирован не на личностных характеристиках, а на стандартах деятельности и основан на описании задач и ожидаемых результатов. В свою очередь, представители американской школы психологии труда, как правило, являются сторонниками личностного подхода — они ставят во главу угла характеристики личности, позволяющие ей добиваться результатов в работе. С их точки зрения, ключевые компетенции могут быть описаны стандартами KSAO, которые включают:

• знания (knowledge);
• умения (skills);
• способности (abilities);
• иные характеристики (other).

Специалисты отмечают, что применение такой простой формулы для описания ключевых компетенций сопряжено с трудностями в определении и диагностике двух ее элементов: знания и умения (KS) гораздо легче определить, чем способности и иные характеристики (АО) (в частности, из-за абстрактности последних). Кроме того, в разное время и у разных авторов буква «А» означала разные понятия (например, attitude — отношение), а буква «О» в аббревиатуре отсутствовала вовсе (используется для обозначения физического состояния, поведения и т. п.) .

Однако мы намерены сосредоточиться именно на skills и abilities, поскольку:

• они играют огромную роль в обеспечении конкурентоспособности компании, которую возглавляет данный руководитель;
• либо в вузах этому вообще не учат (в отличие от knowledge), либо это вводится в единичных вузах — в так называемых предпринимательских университетах. Как результат, рынок образовательных услуг наводнен образовательными и тренинговыми структурами, компенсирующими пробелы вузовского образования. Кстати, корпоративные университеты, помимо проведения специальных, привязанных к профессиональной специфике, обучающих программ, также тренируют так называемые soft skills (в буквальном переводе — «мягкие навыки», или, иначе, life skills — «жизненные навыки»). Примерами являются communications skills — коммуникативные навыки, negotiation skills — навыки проведения переговоров и т.д.

Ключевые компетенции современного топ-менеджера

Эффективное целеполагание

Итак, первой ключевой компетенцией является целеполагание. На каждом управленческом курсе — будь то общий менеджмент, управление проектом или бренд-менеджмент — учат постановке целей. Однако нигде не учат персональной и корпоративной самоидентификации, выявлению смысла жизни и смысла существования компании, формированию ценностной основы как личной жизни, так и деятельности компании. Отсюда кризисы и разочарования среднего возраста в личной жизни, когда человек задумывается: вроде бы всего достиг, а зачем жил и что оставлю после себя — непонятно. Что касается деятельности компании, то в западном подходе смысл существования компании отражается в ее миссии. Однако в российской практике миссия компании нередко воспринимается как формальное изобретение привлеченных имиджмейкеров, выложенное на сайте. Ее никто не в состоянии ни вспомнить, ни тем более воспроизвести. Такая миссия ничего не цементирует и никого не мотивирует. На ее основе невозможна постановка ярких стратегических целей, способных зажечь и объединить команду. Между тем, по оценкам практиков, одной из самых сложных задач для высшего менеджмента компаний является организация выполнения тактических целей подразделений таким образом, чтобы в итоге выполнялись стратегические цели организации . Но как же их выполнить, когда стратегические цели нередко не известны не только персоналу, но и самому руководству. Бывает, что у каждого топ-менеджера существует свое видение стратегических целей компании и генеральных направлений ее развития. Не «сведенные воедино», такие цели способны породить в компании классическую ситуацию: «лебедь, рак и щука».

Без создания ценностной основы деятельности компании невозможно сформировать ее корпоративную культуру. Это очевидно, поскольку корпоративная культура и представляет собой систему ценностей и проявлений, присущих сообществу компании, которая отражает его индивидуальность и восприятие себя и других в рыночной и социальной среде и проявляется в поведении и взаимодействии с заинтересованными сторонами рынка. Смысл корпоративной культуры заключается в том, чтобы ценности компании и ее сотрудников совпадали. Это не является самоцелью, и в этом нет ничего возвышенного. Но это высший пилотаж менеджмента, поскольку, если цели и ценности совпадают, сотрудник для достижения своих целей и во имя своих ценностей «потащит» вперед всю компанию. В свою очередь, компания для достижения своих рыночных целей создаст все условия для профессионального развития и личностного роста сотрудника.

Целью корпоративной культуры является обеспечение конкурентоспособности компании на рынке, высокой прибыльности ее деятельности за счет формирования имиджа и доброй репутации, с одной стороны, и совершенствования управления человеческими ресурсами для обеспечения лояльности сотрудников к руководству и его решениям, воспитания у работников отношения к компании как к своему дому — с другой. От чего зависит корпоративная культура? Очевидно, в первую очередь — от руководства. Недаром известная русская поговорка гласит: «Каков поп, таков и приход».

Таким образом, первой ключевой компетентностью топ-менеджера является умение работать с целями и ценностями компании.

Коммуникативная компетентность и работа с ключевыми сотрудниками

Второй ключевой компетентностью является коммуникативная компетентность. Анализ повседневной деятельности топ-менеджеров крупных корпораций выявил любопытный факт: от 70 до 90% рабочего времени они проводят во взаимодействии с другими людьми как внутри организации, так и за ее пределами. Появился даже специальный термин: «прогуливающийся менеджмент». Таким образом, профессиональная деятельность топ-менеджера осуществляется посредством коммуникаций. В связи с этим возникают две ключевые проблемы повышения эффективности коммуникативной деятельности руководителя. Первая связана с обеспечением полноты коммуникаций, их системности и управляемости. Вторая зависит непосредственно от коммуникабельности топ-менеджера, его способности к деловому общению как таковому, от знаний коммуникативных технологий и умения их применять в нужном контексте.

Таким образом, коммуникативная компетентность топ-менеджера формируется двояко: с одной стороны, это повышение эффективности управления коммуникациями как бизнес-процессом взаимодействия компании с заинтересованными сторонами рынка; с другой стороны, это развитие персональной коммуникабельности, умения слушать, убеждать и воздействовать на собеседника. У руководителя должно быть четкое понимание структуры собственных деловых коммуникаций: с кем ему необходимо общаться, для чего и как. Как это ни странно, именно эти, казалось бы, самые простые вопросы заставляют слушателей-руководителей на бизнес-тренингах задуматься, помогают сформировать персональную систему управления внешними и внутренними коммуникациями. Коммуникативная компетентность предполагает наличие у руководителя психологических знаний в объеме, необходимом и достаточном для правильного понимания собеседника, обеспечения своего влияния на него и, что немаловажно, для противостояния чужому влиянию.

На практике отношение руководителя к выполнению коммуникативных, в том числе представительских, функций весьма неоднозначно — от замыкания деловых контактов на себя до делегирования этих функций заместителям. Это неудивительно, поскольку руководители, как и остальные сотрудники, относятся к разным психологическим типам, и то, что для одних в удовольствие, у других вызывает сильный дискомфорт. В последнем случае человек, желая минимизировать (если не избежать вовсе) негативные ощущения, склонен преуменьшать роль коммуникаций как таковых (во всяком случае, роль персональных коммуникаций). В силу того что в рыночной среде процессы и сотрудничества, и соперничества реализуются посредством коммуникаций, топ-менеджер, который пытается минимизировать бизнес-коммуникации в своей деятельности, ставит под удар конкурентоспособность своей компании. В этом плане заслуживает внимания подход, при котором скрупулезно прорабатываются стратегия и тактика всех коммуникаций компании, выявляются объекты коммуникационного воздействия, назначаются ответственные исполнители. Формируется пул контактов, за который отвечает непосредственно топ-менеджер, остальные делегируются, но находятся на контроле. Определяется также перечень коммуникационных мероприятий при участии топ-менеджера.

Как известно, коммуникации условно разделяются на внешние и внутренние. К внешним относятся коммуникации топ-менеджера с заинтересованными сторонами рынка — партнерами, конкурентами, клиентами, органами государственной власти и управления. Данные коммуникации в первую очередь должны являться объектами стратегического целеполагания. Внутренние (внутрифирменные) коммуникации отражают вертикальные и горизонтальные процессы взаимодействия топ-менеджера с коллегами и подчиненными. Для того, чтобы они были максимально эффективными и при этом отнимали минимальное время у руководителя, коммуникативные процессы желательно регламентировать. Для этого в компании должны быть вначале достигнуты договоренности в части коммуникаций, а затем на их основе уже разработаны корпоративные регламенты (стандарты) коммуникаций. Стандартизации могут подлежать формы и способы назначения поручений подчиненным, формулировки задач, задание сроков исполнения поручения и дат промежуточного контроля. Например, на тренингах мы нередко слышим «глас вопиющего в пустыне», что срочная задача регулярно «спускается» руководителем непосредственно перед окончанием рабочего дня.

Огромное количество времени и самого руководителя, и его подчиненных тратится впустую из-за неэффективной подготовки и проведения совещаний. Четкая типологизация совещаний, выработка и последующее соблюдение соответствующих стандартов подготовки и проведения, в том числе, с использованием новых информационно-коммуникационных технологий, например, программного продукта Skype, способны значительно повысить эффективность внутрифирменных коммуникаций топ-менеджера.

С коммуникативной компетентностью тесно связана третья, чисто управленческая, компетентность — умение точно подбирать ключевых сотрудников компании и использовать в бизнесе их наиболее сильные стороны. Особую актуальность данная компетентность приобретает при адхократической корпоративной культуре, предполагающей формирование мобильных команд и активную проектную деятельность. При этом вновь возникает вопрос: насколько данная компетентность должна быть свойственна топ-менеджеру, если существует служба управления персоналом? Однако успешные топ-менеджеры, на наш взгляд, должны быть подобны театральному или кинорежиссеру: чем тщательнее осуществляется поиск исполнителей на главные роли, тем точнее потом игра и больше кассовый сбор. Поэтому целесообразно, чтобы руководитель уделял большое внимание процессу подбора кадров на ключевые посты, что отнюдь не исключает серьезной подготовительной работы специалистов службы управления персоналом.

Персональный и корпоративный тайм-менеджмент

Четвертой ключевой компетенцией руководителя является эффективная организация собственного времени и времени сотрудников компании, т.е. персональный и корпоративный тайм-менеджмент. Умение планировать свое время таким образом, чтобы успевать решать наиболее важные, приоритетные для компании задачи, умение систематизировать и структурировать работу, мотивировать себя на выполнение сложных, объемных, порой весьма неприятных задач — это далеко не полный перечень результатов освоения технологий персонального тайм-менеджмента. Он представляет собой отличный инструмент повышения личной эффективности, однако его недостаточно для обеспечения конкурентоспособности компании. Дело в том, что топ-менеджеры могут пытаться оптимизировать свое время сколь угодно долго. Но эффективность использования нашего времени, к сожалению, зависит не только от нас самих. Если мы работаем с людьми, не умеющими или не желающими относиться к своему и чужому времени как важнейшему невосполнимому ресурсу, все наши усилия будут тщетны. Поэтому необходим не только персональный, но и корпоративный тайм-менеджмент. А это весьма непростая задача, ибо еще в 1920 г. директор Центрального института труда А.К. Гастев убедительно доказал, что заставить людей повышать свою личную эффективность практически невозможно. Но... их можно воодушевить, «заразить» этой идеей, и тогда люди сами, без какого бы то ни было принуждения начнут оптимизировать затраты своего времени. А.К. Гастев даже ввел термин «организационно-трудовая бацилла» , который спустя 80 лет был взят на вооружение создателями российского тайм-менеджерского сообщества и преобразован в «тайм-менеджерскую бациллу» .

Умение грамотно и «бескровно» внедрить в компании «правила игры», оптимизирующие затраты времени всех сотрудников компании, составляет еще одну важную компетентность топ-менеджера. Однако тайм-менеджмент не является панацеей. В нашей тренинговой практике нередки случаи, когда руководители убеждены в том, что сотрудники неправильно организуют рабочее время, а в процессе тренинга выясняется, что проблема заключается не в тайм-менеджменте, а в неэффективной организации бизнес-процессов или хаотичных коммуникациях. Однако заметим, что такая проблема, по крайней мере, легко выявляется с помощью техник тайм-менеджмента.

Как известно, в повседневной деятельности руководителю приходится, помимо решения большого количества задач, помнить о ключевых договоренностях, встречах и поручениях, быстро находить необходимую информацию. Чтобы концентрироваться на наиболее важных задачах, работающих на стратегические цели компании, топ-менеджер должен правильно организовать выполнение рутинных дел, чтобы на них тратилось минимум времени. Это реализуется посредством делегирования задач и оптимизации работы секретариата. При наличии информационно-технологической компетентности руководителя (это пятая компетентность) данная задача значительно упрощается за счет внедрения инструментов тайм-менеджмента на распространенных офисных программах (таких, как Outlook/Lotus Notes).

Рис. 1. Взаимодействие топ-менеджера с секретариатом

Схема взаимодействия топ-менеджера и секретариата, при которой минимизируются затраты времени руководителя на рутинные операции, представлена на рис. 1.

Весь поток входящей информации, поступающей сотруднику секретариата, фиксируется им на основе «Регламентов работы секретариата» в единой системе Outlook/ Lotus Notes. Руководитель в удобное ему время обращается к единой системе, просматривает информацию по звонкам, встречам, поручениям и дает обратную связь секретариату, внося соответствующие изменения. Все внесенные изменения сотрудники секретариата сразу же видят в единой системе, что дает им возможность соответственно подтвердить или нет встречу, напомнить о выполнении поручения, организовать совещание и др.

Как известно, контакты — это валюта бизнеса. В программах Microsoft Outlook/Lotus Notes есть специальный раздел для хранения контактной информации. Секретари, получая новые визитки от руководителя, сразу вбивают их данные в раздел «Контакты». Правила фиксирования информации при этом должны быть определены «Регламентом обработки и хранения контактной информации». Результатом данной деятельности является формирование базы контактов руководителя и минимизация времени на поиск необходимого контакта. Кроме того, в подобной базе, как правило, присутствует весь бэкграунд по контакту: при каких обстоятельствах познакомились, что обсуждали и наметили, какие документы направляли и т.д.

Если в компании принят стандарт планирования времени в календаре Microsoft Outlook/Lotus Notes, то руководитель при назначении совещания с ключевыми сотрудниками, время которых весьма недешево для компании, может, открыв их календари, назначить оптимальное время совещания с учетом занятости всех участников. Весьма полезной оказывается разработка «Регламента планирования рабочего дня руководителя», с помощью которого секретари, не отрывая руководителя лишний раз, оптимизируют его рабочее время, организуют необходимые встречи, обеспечат необходимый отдых.

Умение отдыхать и способность творить

Да-да, именно отдых. И с этим связана шестая ключевая компетенция — способность к управленческому ортобиозу. Ортобиоз (гр. orthos — прямой, правильный + bios — жизнь) — здоровый, разумный образ жизни. Не секрет, что в связи с ростом профессиональных нагрузок, увеличением числа решаемых задач, постоянными переработками и переутомлением, стрессами и недосыпанием профессия менеджера стала одной из наиболее рискованных и опасных для здоровья. В конце XX в. в японском языке даже появился новый термин «синдром Кароши» обозначающий смерть от переутомления на рабочем месте. А пару лет назад появился еще один термин — «дауншифтинг» (downshifting) — переход с высокооплачиваемой работы, но связанной с постоянными стрессами и выгоранием, на низкооплачиваемую работу, но спокойную, не требующую колоссального напряжения сил. По сути, это выбор между, с одной стороны, доходом и стрессом, а с другой — душевным комфортом за меньшее вознаграждение. Дауншифтер — это человек, дошедший «до ручки» (нервные срывы, депрессия, обострение хронических болезней, когда не помогают медикаменты и не в радость сама жизнь). Отметим, что дауншифтинг не появляется в компании в одночасье, а, по сути, провоцируется установками топ-менеджмента. В качестве примера приведем тренинг, посвященный теме переработок. Мы высказали достаточно твердую позицию о неэффективности для компании постоянных переработок сотрудников, поскольку они не успевают восстанавливаться, постепенно выходят из ресурсного состояния, и эффективность их работы неуклонно снижается. Мы предложили организовывать рабочее время таким образом, чтобы уходить с работы вовремя и полноценно отдыхать. Во время кофе-брейка к нам подошел топ-менеджер, присутствовавший на тренинге, и попросил изменить акценты: «Вместо того чтобы рассматривать оптимизацию работы с точки зрения ее выполнения в более короткие сроки, давайте будем акцентировать многократное увеличение доходов при таком же многократном увеличении временных затрат». Вот и весь управленческий ортобиоз!

Однако, надо сказать, в настоящее время в бизнесе наблюдаются весьма серьезные позитивные сдвиги. Так, в ряде компаний приняты корпоративные стандарты, регламентирующие время задержки на работе: для менеджеров — не более одного часа, для рядовых сотрудников — не более получаса. Даже (правда, это пока, скорее, исключение из правил) вводятся физкультпаузы подобно производственной гимнастике, которая была в советское время и, увы, которую в основном игнорировали работники.

Как отмечалось ранее, все в компании зависит от топ-менеджера, поэтому мы акцентируем внимание на формировании у него способности не только правильно и эффективно отдыхать самому, но и интегрировать грамотный отдых в систему корпоративной культуры. В противном случае — «загнанных лошадей пристреливают, не правда ли?»

Наконец, седьмой, важнейшей компетенцией является способность топ-менеджера к поиску нестандартных, нетривиальных решений. Сегодня эта черта отнюдь не обязательно должна быть врожденной. Существуют технологии поиска новых, необычных решений. Например, это широко известные в кругу технических специалистов, но малоизвестные в управленческих кругах технологии ТРИЗ (теории решения изобретательских задач), а также ТРТЛ (теории развития творческой личности) . На самом деле, способность к поиску новых решений неразрывно связана со способностью к обучению и переобучению вообще. А последняя еще в начале 90-х годов прошлого века была признана американскими специалистами наиболее важной компетенцией любого современного человека.

Об участии вузов в формировании ключевых компетенций

В какой же мере топ-менеджерами осознается потребность в формировании названных профессиональных компетенций? Судя по наличию большого числа предложений по оказанию образовательных услуг, выложенных в Интернете, спрос на программы формирования soft skills (life skills) весьма высок. В крупных компаниях этот спрос удовлетворяет корпоративный университет с помощью либо внутренних, либо внешних ресурсов. В небольших компаниях таких внутренних ресурсов просто нет. Поэтому в компании осуществляются следующие действия:

• формируется запрос на те или иные программы обучения;
• находятся провайдеры (не вузы!), оказывающие требуемые образовательные или консалтинговые услуги;
• осуществляется ознакомление с пакетом предложений провайдеров и при необходимости проводится тендер;
• организуется проведение обучения и получение обратной связи.

В большинстве своем обучение проводится для топ-менеджеров, менеджеров среднего звена и специалистов заинтересованных подразделений.

Обратим внимание на возрастной состав участников обучающих семинаров: в большинстве своем это молодые менеджеры, недавно окончившие вуз. Однако, если данные компетенции объективно необходимы и пользуются спросом, вуз может обеспечить их формирование непосредственно во время прохождения образовательной программы высшего или послевузовского профессионального образования или создать образовательный продукт, предназначенный для корпоративных университетов, и организовать продвижение этого продукта на данном сегменте рынка. В последнем случае необходимо создать образовательные альянсы вуза с корпоративными университетами различных компаний. Отметим, что предметом взаимодействия являются не только краткосрочные программы, но и программы второго высшего образования, в том числе МВА, а также обучение руководителей компаний в аспирантуре вуза. Практика показывает, что данные образовательные потребности достаточно распространены, но они не могут быть удовлетворены ни корпоративными университетами, ни тем более образовательными структурами, действующими на рынке.

Заключение

Таким образом, к числу ключевых компетенций топ-менеджера мы относим:

• умение работать с целями и ценностями компании;
• способность к эффективным внешним и внутренним коммуникациям;
• умение точно подбирать ключевых сотрудников компании и использовать в бизнесе их наиболее сильные стороны.

Важнейшими компетенциями руководителя, которые напрямую связаны с вопросами обеспечения конкурентоспособности компании, сегодня становятся умение эффективно организовать собственное время и время сотрудников компании, т.е. персональный и корпоративный тайм-менеджмент. Очевидно, что длительная плодотворная и результативная работа невозможна без умения отдыхать, а инновационность крайне проблематична без способности топ-менеджера к поиску нетривиальных решений.

Завершая рассмотрение ключевых компетенций топ-менеджера, способствующих повышению конкурентоспособности компании, отметим, что давным-давно в советском фильме «Чародеи» была сформулирована главная из них — способность проходить сквозь стену. И даже рекомендации были даны — точные, действенные и лихие: «Для того чтобы пройти сквозь стену, надо видеть цель, верить в себя и не замечать препятствий!» Весьма актуально, не правда ли?

Список литературы

1. Альтшуллер Г. Найти идею: введение в ТРИЗ — теорию решения изобретательских задач. М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.

2. Архангельский Г.А. Корпоративный тайм-менеджмент: Энциклопедия решений. М.: Альпина Бизнес Букс, 2008.

3. Сидоренко Е.В. Тренинг коммуникативной компетентности в деловом взаимодействии. СПб.: Речь, 2007.

4. Управленческая эффективность руководителя / Чуркина М., Жадько Н.М.: Альпина Бизнес Букс, 2009.

5. Профессиональные компетенции. Материалы портала Smart education 23.01.09. Режим доступа: http://www.smart-edu.com

Данные и последующие регламенты представляют собой корпоративные стандарты, которые специально разрабатываются в самой компании с учетом особенностей ее деятельности. Правила работы, описанные в регламентах, в результате их укоренения в компании становятся элементами ее корпоративной культуры.

Кароши — название японского города, в котором был зафиксирован первый случай смерти работника от переутомления. 29-летнего сотрудника крупного издательского дома нашли мертвым на рабочем месте. Случай оказался не единственным, к тому же с течением времени количество смертей от переработки только возрастало, поэтому с 1987 г. Министерство труда Японии ведет статистику проявлений этого синдрома. В год их случается от 20 до 60.

См., например: Альтшуллер Г. Найти идею: введение в ТРИЗ — теорию решения изобретательских задач. М.: Альпина Бизнес Букс, 2007; Альтшуллер Г., Верткин И.М. Как стать гением: Жизненная стратегия творческой личности. Беларусь, 1994.

Л. И. Берлим

УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ КОМПЕТЕНТНОСТЬ МЕНЕДЖЕРА ОБРАЗОВАНИЯ

Работа представлена кафедрой управления образованием Педагогического института Южного федерального университета.

Научный руководитель - доктор педагогических наук, профессор Л. М. Сухорукова

В статье рассматриваются концептуальные основы подготовки педагогических кадров с позиций компетентностного подхода; раскрываются виды педагогической компетентности, выявлены компоненты управленческой компетентности менеджера образования.

The article is devoted to the conceptual bases of pedagogical training in terms of the competence approach. The author considers the kinds of pedagogical competence and reveals the components of administrative competence of an education manager.

Становление информационного общества связано с разработкой новой парадигмы образования. В отличие от устаревшей «знаниевой», нацеленной на передачу определенной суммы знаний от одних членов общества другим, новая парадигма образования должна быть ориентирована на формулирование потребностей в постоянном пополнении и обновлении знаний, совершенствовании умений и навыков, их закреплении и превращении в компетенции. Компетенция как раз и является тем звеном, которым раньше часто пренебрегали в педагогическом процессе, не доведя усвоение знаний и формирование навыков до их воплощения в деятельности.

Интерес к проблеме компетенций воз -ник в конце 1960-х гг. в связи с тем, что оценка успеваемости обучаемого только по сумме воспроизводимых знаний не позволяла определить их готовность к самостоятельной работе.

В американской педагогике в 70-80-х гг. XX столетия компетенция воспринималась в качестве панацеи от всех социальных и дидактических проблем. Чтобы определить, достиг ли учащийся целей, определенных программой, стало широко применяться тестирование. Работа с текстами рассматривалась как компетентно-стный подход.

Вскоре стало понятно, что компетенции не являются неизменным качеством в структуре личности и человека, а способны изменяться, развиваться, совершенствоваться или исчезать при отсутствии стимула к их проявлению.

В российской науке эта проблема обычно рассматривается в ключе формирования профессиональных требований к педагогу и позиционируется как новый подход к конструированию образовательных стандартов. В связи с социально-экономическим кризисом встал вопрос, какими компетенциями должен обладать учитель для эффективной профессиональной деятельности. В развитии теории компетенции при этом возникла необходимость создания концепции подготовки педагогических кадров с позиций компетентностного подхода.

Компетенция является достаточно многозначным понятием и может означать:

1) круг видения какого-либо лица;

2) круг вопросов, в которых человек хорошо осведомлен, о которых может здраво судить и эффективно работать в их области (А. В. Хуторской);

3) единство знаний, навыков, профессионального опыта, способность действовать;

но адекватным или имеющим достаточные знания, суждения, навыки и умения;

5) совокупность полномочий, прав и обязанностей. В этом значении принято говорить о судебной, законодательной, федеральной и других компетенциях.

В России в период 1970 -1990-х гг. разрабатываются различные классификации компетенций, признанные педагогической общественностью. Е. В. Бондаревская, А. А. Деркач, И. А. Зимняя, Н. В. Кузьмина, А. К. Маркова, Н. В. Мясищев, А. Ш. Пал-ферова, Л. А. Петровская и другие авторы используют понятия «компетентность» и «компетенция» как для описания конечного результата обучения, так и для описания различных свойств личности (присущих ей или приобретенных в процессе образования).

Одним из основателей теории компетенции по праву считается П. Ф. Каптерев. Он обратил внимание, что все личностные качества педагога, обеспечивающие ему успех, можно подразделить на объективные (степень знания учителей своего предмета, степень глубины его научных знаний, владение методологией вопроса, общими дидактическими и методическими принципами, владение детской психологией) и субъективные (преподавательское искусство, педагогический талант, творчество и т. д.). П. Ф. Каптерев отмечал, что учитель выступает в качестве катализатора учебно-воспитательного процесса, способного ускорить или замедлить процессы формирования знаний и умений учащихся1.

В современной науке также выделился гипотетический подход к теории компетенции. В его основе лежит составление идеального образа объекта, который способен совершать действия. Компетенции, определенные гипотетическим подходом, не могут быть практически проверены, но гипотетический подход развивает базу науковедения.

В декларации Болонского процесса господствует квалитативный подход к проблемам образования в рамках парадигмы образования «длиною на всю жизнь»

Следует отметить, что до сих пор не достигнуто единство мнений в трактовании не только сущности термина «компетенция», но и его семантических категорий «компетентность» и «компетентный».

Так, А. В. Хуторской предлагает различать понятия «компетенция» и «компетентность» как общее и индивидуальное. Под «компетенцией» А. В. Хуторской подразумевает «некое наперед заданное требование к образовательной подготовке учащихся»2. Термин «компетентность», в свою очередь, может использоваться для фиксирования уже состоявшихся качеств личности, «владения, обладания человеком соответствующей ком -петентностью, включающей его личностные отношения к ней и предмету деятельности».

Джон Равен под «компетентностью» понимал специальную способность человека, необходимую для выполнения действия в конкретной предметной области3.

Компетенция гораздо более сложное явление, чем внешние фиксируемые действия. Особенность профессиональной компетенции состоит в том, что она не только отражает способность использовать полученные знания, но и порождает новые явления, информацию, объекты действительности в процессе непрерывного личностного самосовершенствования. Компетенция - это скорее определенное качество деятельности, которое предсказывает наиболее эффективный способ решения педагогических ситуаций.

В педагогической культуре выделяют многочисленные компетенции.

Ценностно-смысловая компетенция предполагает наличие у преподавателя системы жизненных ценностей, которыми он руководствуется в выборе способа деятельности; осознаваемые им духовные смыслы имеют общечеловеческий, гуманистический, нравственный характер, являются личностно и социально значимыми и определяют содержание, протекание профессиональной деятельности.

Социально-организационная компетенция проявляется в области планирования,

целеполагания, структурирования как своей деятельности так и учащихся и т.д.

Предметная компетенция заключается в наличие у преподавателей глубоких научных знаний, практических умений в области преподаваемой учебно-дисциплинарных умений последовательно, логично, убедительно излагать их, активизировать познавательную активность учащихся.

Коммуникативная компетенция основывается на знании законов общения, психологии, владении речевыми умениями и профессиональной техникой речи. Этот вид компетенции предполагает наличие эмоционально-регулятивных и этико-норматив-ных умений.

Информационно-исследовательская компетенция проявляет себя в умениях искать информацию, классифицировать информацию, определять ценность информации.

Общекультурная компетенция строится на основе широкого круга знаний, культурных интересов, личностной увлеченности, разносторонней развитости преподавателей.

Рефлекторная компетенция личностного совершенствования играет особую роль в структуре педагогической культуры. Она обеспечивает обратную связь, является мощным механизмом, ориентирующим преподавателя на непрерывное повышение квалификации, самосовершенствование и саморазвитие

Е. В. Бондаревская писала о рефлекторной компетенции как о саморегуляции интеллекта, сопутствующей творчеству и самосовершенствованию4.

Понятие «эмоциональная компетентность» (emotional competence - EQ) введено в теорию и практику менеджмента в последнее десятилетие XX в., хотя издавна было установлено, что именно эмоциональный фактор кардинальным образом влияет на успешность и конкурентоспособность организации, ее микроклимат, производительность труда работников, что успех любой компании зависит от положительного эмоционального настроя сотруд-

ников. В научной литературе можно встретить и другие термины: «эмоциональный интеллект» (Р. Бак, Р. Бар-Он, X. Вайсбах, П. Сэловей, Дж. Майер, Г. Г. Горскова, Е. Л. Яковлева), «эмоциональное мышление», «эмоциональная грамотность» (Д. Го-улмэн). Мы полагаем, что такая терминологическая неопределенность обусловлена неоднозначностью перевода аббревиатуры EQ и отсутствием четкой научной базы этого понятия.

В 1990 г. Дж. Майером и П. Салоуэем выдвинуто понятие «эмоциональный интеллект» (emotional intelligence - EI), а Р. Бак ввел в оборот понятие «эмоциональная компетентность» - способность взаимодействовать с внутренней средой своих чувств и желаний. Однако наибольшее распространение концепция эмоционального интеллекта получила в 1995 г. благодаря книге Д. Гоулмэна «Эмоциональный интеллект», где были опубликованы впечатляющие данные исследований компетенций более чем в 200 организациях, согласно которым успешность любой деятельности лишь на 33% определяется техническими навыками, знаниями и интеллектуальными способностями (IQ), а на 67% - эмоциональной компетентностью (EQ). Для сотрудников, занимающих руководящие должности, эти данные различаются еще сильнее: только 15% успеха определяется IQ, а остальные 85% - EQ5.

Эмоциональная компетентность - это развитая способность осознавать собственные эмоции и эмоции окружающих, а также эффективно управлять ими, распознавать эмоции других людей по их внешним проявлениям, способность выражать собственные эмоции так, чтобы другие люди понимали их. Сюда же входит умение управлять собственными эмоциями, стрессоустойчи-вость. Результатом управления эмоциональными импульсами становятся не только правильные действия и верные решения, но и спокойствие и внутренняя гармония.

Эмоциональность признается ключевым фактором, обусловливающим жизнен-

ный успех в большей мере, нежели общий интеллект, и имеет такую же, если не большую важность для предсказания того, насколько хорошо сотрудник будет справляться с работой.

Учитывая, что специфика труда учителя, быстрая смена деятельности, постоянно испытываемое чувство ответственности, нервные, эмоциональные и психологические перегрузки пагубно сказываются на здоровье. Поэтому наличие знаний о здоровом образе жизни у педагога крайне необходимо. В последнее десятилетие в исследованиях отечественных ученых валеоло-гическая компетенция рассматривается как научное понятие.

Совокупность профессионально значимых качеств не является компетенцией, но они, как факторы, очень значимы в структуре педагогической культуры.

Качество управления в значительной степени определяется уровнем управленческой компетентности руководителей в сфере образования, подавляющее большинство руководителей в сфере образования не имеют систематической управленческой подготовки. Относительно недавно в педагогической науке разработано и продолжает разрабатываться понятие управленческой компетентности.

Под управленческой компетентностью руководителя понимается уровень владения им научно обоснованными средствами решения управленческих задач. Основным составляющим элементом управленческой компетентности является владение культу-росообразными средствами выявления и решения управленческих проблем. Задачи формирования таких средств решаются в системе подготовки и повышения квалификации управленческих кадров сферы обра -зования.

Отношение к повышению своей управленческой компетентности, как стратегическая установка, формируется на основе процессов профессионального самоопределения, планирования профессионального саморазвития, а также зависит от уровня

притязаний в профессиональной сфере, самооценки профессиональных достижений и своих управленческих способностей. Выработка стратегической установки предполагает задействование механизмов стратегического мышления субъекта, в процессе которого должны быть увязаны собственные потребности, способности и интересы, жизненные и профессиональные планы, а также особенности внешней ситуации и прогнозы ее развития.

Вся управленческая деятельность построена на взаимосвязи общения с людьми. В свою очередь, каждый человек, руководитель, работник, представляет собой личность с присущими ей психофизиологическими и социально-психологическими свойствами, которые оказывают огромное влияние на результативность работы. Если рассматривать управленческую деятельность с таких позиций, то можно сказать, что деятельность руководителя, менеджера, каждый из ее компонентов имеют определенную психолого-педагогическую сущность.

Однако в ситуации отсутствия специального обучения руководителей школ стратегическому мышлению (В. С. Лазарев) отношение к повышению собственной управленческой компетентности может у них сформироваться только на эмпирическом уровне, на основе личного опыта или усвоенных образцов профессиональной и личной успешности.

Потребности руководителей, способные сформировать мотивы повышения управленческой компетентности, были изучены в исследованиях по проблемам мотивации профессиональной деятельности (О. В. Виханский, А. И. Наумов, Ф. А. Фат-хутдинов). Каждый вид деятельности имеет такие обязательные компоненты, как объект, предмет, способы организации деятельности, ее результат.

Управленческая деятельность независи-мо от занимаемой должности имеет универсальные функции:

а) разработка и принятие управленческого решения (планирование);

б) организация его выполнения;

в) внесение корректив;

г) учет и контроль.

Если проанализировать названные функции с учетом психологических аспектов сущности каждой из них, то можно обозначить следующие компоненты управленческой деятельности: диагностический, прогностический, организаторский, коммуникативный, мотивационный, сравнительно-оценочный, эмоционально-волевой, гностический.

Диагностический (или психодиагностический компонент процесса руководства) предусматривает изучение и анализ первоначального, исходного состояния (уровня) развития психологических и психолого-педагогических качеств объекта и субъекта управления. Это может быть диагностика интеллектуальных качеств, эмоционально-волевой сферы, типа темперамента, социометрического статуса менеджера, сотрудников.

Прогностический компонент связан с прогнозированием тенденций развития объективов и субъектов руководства на перспективу, предвидением возможных тенденций этого развития с учетом социально-экономических условий страны в целом, а также региональных особенное -тей, условий, традиций. В современных условиях реализовать его весьма непросто.

Проекционный компонент обеспечивает переход от общих ориентиров прогноза к конкретным формам и направлениям соответствующей практической деятельности.

Организаторский компонент состоит в доведении до людей сути предлагаемых им заданий, поручений, учет психологических особенностей исполнителей при распределении обязанностей, заданий, обозначения путей достижения цели, определение критериев результативности.

Коммуникативный компонент проявляется в установлении позитивных отношений на различных уровнях (между менеджером и подчиненным, между самими сотрудниками и т. п.), в осуществлении дело-

вого общения, которые должны соответствовать позитивному отношению подчи-ненных к цели и смыслу деятельности.

Мотивационный компонент - формирование позитивного отношения каждого работника к цели, смыслу выполняемых работ, к избранным способам действия с учетом иерархии мотивов каждой личности, индивидуальных особенностей людей, типологических черт всех, кто участвует в осуществлении данной деятельности.

Эмоционально-волевой компонент управленческой деятельности предусматрива-ет формирование у подчиненных и поддержку такого эмоционального настроя, который содействует оптимальному отношению людей к порученной им деятельности, их уверенности в успешном достижении цели, помогает преодолевать трудности.

Сравнительно-оценочный компонент включает анализ, сравнение, оценку работ подчиненных с точки зрения обозначенной цели деятельности и сопоставления их результатов. В этом плане важен анализ и самоанализ деятельности менеджера. Это позволяет ему делать резюме относительно степени достижения цели, позитивных моментов и трудностей в деятельности, ошибок и их причин.

В литературе по проблеме компетентности чаще всего встречаются следующие требования к личностной компетенции менеджера: высокое чувство долга и преданности своему делу; способность к межличностным коммуникациям, мастерство устной и письменной коммуникации, умение убеждать людей; честность и надежность в отношениях с подчиненными, руководством и клиентами; интеллект, креативность, способность принимать и осваивать новое; компетенции доступа к информации; способность критически оценивать свою деятельность; компетенции в сфере самостоятельной познавательной деятельности (способность учиться на протяжении всей жизни, непрерывно повышать свою квалификацию); доминантность, стремление к лидерству; уверенность в себе, самооблада-

ние; эмоциональная уравновешенность и стрессоустойчивость, способность осознавать собственные эмоции и эмоции окру-

жающих, а также эффективно управлять ими; высокий самоконтроль; компетенции в сфере здоровьесбережения.

ПРИМЕЧАНИЯ

1 Каптерев П. Ф. Избранные педагогические сочинения. М., 1982.

2Хуторской А. В. Ключевые компетенции как компонент личностно-ориентированной парадигмы // Народное образование. 2003. № 2. С. 58-64.

3 Равен Дж. Педагогическое тестирование: проблемы, заблуждения, перспективы / Пер. с англ. М., 1999.

4 Бондаревская Е. В.Теория и практика личностно-ориентированного образования. Ростов н/Д.: Изд-во Рост. пед. ун-та, 2000.

5 Гоулмэн Д., Бояцис Р., Макки Э. Эмоциональное лидерство; Искусство управления людьми на основе эмоционального интеллекта. М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.

6 Ваисбах X., Дакс У. Эмоциональный интеллект. М.: Лик Пресс, 1998.

«Управленческая компетентность

руководителей школы»

Сегодня, для повышения личной конкурентоспособности, человек вынужден учиться, последовательно повышать свою профессиональную квалификацию в течение всей жизни. Актуальным становится вопрос о личную и профессиональную самореализацию. Специалисты Мирового банка еще в середине 90-х годов отметили, что в современном быстро меняющемся мире система образования должна формировать такое качество, как профессиональный универсализм, а именно способность менять сферы и способы деятельности. Они высказали мнение, что хорошо подготовленному профессионалу должны быть присущи такие характеристики, как умение работать в команде; умение принимать самостоятельные решения; быть способным к инновациям. К тому же, хороший специалист-профессионал должен быть психологически выдержанным, готовым к перегрузке, стрессовым ситуациям, а также уметь выходить из них. Эти характеристики согласуются с признаками профессиональной компетенции, которая рассматривается отдельными авторами как система теоретико-методологических, нормативных положений, специально-научных знаний; организационно-методических, технологических умений, которые объективно необходимы личности для выполнения должностно-функциональных обязанностей; соответствующих моральных и психологических качеств.

Определяющими для нашего времени становятся и изменения в характере управленческой деятельности руководителя общеобразовательного учебного заведения. Она все больше должен ориентироваться на свободное развитие человека, на творческую инициативу, самостоятельность, профессиональный потенциал работника, его резервы, возможности профессионального обучения и самообучения. То есть современный руководитель, формируя коммуникации в организации, которую он возглавляет, должна признавать первичность человека как личности; учитывать не только внешние показатели труда (успешность, результативность), но и внутреннее состояние человека – постоянную специфическую мотивацию к эффективной работе, к постепенному саморазвития. Такой подход к личности подчиненного требует от управленца не только высокого уровня профессиональной компетентности, а и достаточно высокой степени социальной зрелости. Исследуя проблему развития управленческой деятельности руководителей общеобразовательных учебных заведений Т.Сорочан отмечает, что “профессионализм управленческой деятельности руководителей школы – это совокупность компетенции, которые формируются в последипломном педагогическом образовании и позволяют субъекту профессионально осуществлять управленческую деятельность в современных социально-экономических условиях с учетом особенностей объекта управления, связанных с решением педагогических задач”. Она отмечает, что содержательная сущность профессионализма управленческой деятельности руководителя школы оказывается в следующих компетенциях:

Функциональная компетенция, которая заключается в воссоздании традиционного дня школы управленческого цикла и владение умениями осуществлять управленческие функции;

Социально-педагогическая компетенция, которая заключается в управлении школой как социальной системой;

Социально-экономическая компетенция – управление школой в условиях рыночных отношений, овладение менеджментом и маркетингом в образовании;

Инновационная компетентность – направленность на развитие педагогической системы школы путем освоения инноваций;

Фасилитативная компетенция – направление творческой деятельности педагогов на создание оригинальной образовательной практики.

Итак, общей акмеологичной основой профессионализма руководителя общеобразовательного учебного заведения выступают умения, которые отражают специфику управленческой деятельности менеджера образования:

Системное видение проблем в работе школы;

Специальные знания, которые нужны именно для эффективного осуществления управленческих функций;

Умение организовать творческую деятельность коллектива в инновационном направления работы школы;

Умение сформировать среду, которая раскрывает профессиональные качества работников системы управления школой и персонала;

Коммуникативные умения как умение работать с людьми: формировать положительные отношения в коллективе, а именно: влиять, убеждать, объяснять, выслушивать, вести за собой.

Некоторые российские исследователи (Вещиков С., Пальчик Н., Езерская К.) считают, что в современном мире, когда очень быстро происходят изменения, важным становится уже не текущее овладения специальными навыками, а способность эти навыки быстро усваивать по мере необходимости.

Они считают, что эту способность обеспечивают не профессиональные знания и умения, а базовые компетенции, которые являются основой для овладения специальными знаниями. Базовые компетенции рассматриваются как фундамент, на котором строится управленческая деятельность руководителя.

Ценен тот руководитель, который знает свое дело, умеет хорошо управлять и достигает поставленной цели, независимо от внешности и образования. Это главный стандарт настоящего руководителя. Но даже при наличии всех выше перечисленных навыков руководитель не будет успешным если он не будет правильно организовывать свое время и рабочий день. Ведь такой ресурс как время стоит наряду с такими ресурсами, как люди и финансы. Менеджер всегда находится в трех измерениях: в действительности, в прошлом и в будущем. Время не вернешь. Его невозможно накопить, умножить или передать.

Для того чтобы понять всю глубину проблемы дефицита времени необходимо понять, прежде всего его причины, которые заключаются в:

1. Постоянная спешка. Спеша руководитель не успевает даже сосредоточиться на той проблеме, которую он выполняет в данный момент. Как следствие он не думает о других способах решения, которые возможно лучше, чем тот способ, который ему в голову первым.

2. Накопление работы. При этом руководитель начинает заниматься различными мелкими и не столь важными делами. У него не четко распределена работа по степени важности. Он не занимается анализом ключевых, перспективных вопросов.

3. Постоянное доработки дома. При этом время отведенное на отдых затрачивается на работу, руководитель не успевает отдыхать, что негативно влияет на его работоспособность в следующий день и в конечном итоге ведет к ухудшению здоровья.

4. Переутомление. Обусловлена длительной работой в условиях постоянной спешки.

5. Суетливость. Это результат плохой организации рабочего дня иногда зависит от импульсивности и особенностей руководителя.

6. Неспланированность работы. Является результатом образа жизни не только самого руководителя, но и совместной жизни данной организации.

7. Слабая мотивация труда. Следствием этого является низкий уровень выполненной работы, что перерастает в хроническую нехватку времени.

Необходимо проводить инвентаризацию времени за несколько рабочих дней, чтобы проанализировать свой рабочий стиль и выявить причины, которые влияют на дефицит времени. Эти проблемы можно выявить по следующим признакам:

Отсутствие четкого расписания работы на текущий день (руководитель не знает, что ему сегодня надо выполнить в первую очередь, а что во вторую).

Секретарь неосведомленный в делах своего руководителя (секретарь – прежде всего помощник своего руководителя).

Несвоевременность ответа на деловые письма.

Продолжение работы над деловыми бумагами дома (в рабочий период не хватает времени).

Постоянное выполнение работы за своих подчиненных (руководителю кажется, что так надежнее).

Постоянная спешка при выполнении заданий со стороны вышестоящего руководства.

Важную роль в достижении поставленных задач играет организация рабочего процесса.

Организация рабочего дня должна соответствовать основному принципу: “Работа должна подчиняться мне, а не наоборот”. Существует 14 правил, которые можно разделить на 3 группы: правила начала дня, основной части и конца дня.

Правила начала дня:

1. начинать день с позитивного настроения;

2. хорошо позавтракать и без спешки на работу;

3. начинать работу по возможности в один и тот время;

4. проверить план дня;

5. первоочередно выполнять ключевые задачи;

6. утром заниматься сложными и важнейшими делами.

Правила основной части дня:

1. избегать действия, которые выкладывают обратную реакцию;

2. избегать незапланированных импульсивных действий;

3. рационально заканчивать начатое;

4. контролировать время и планы.

Правила завершения рабочего дня:

1. всегда заканчивать начатое;

2. контроль за результатами деятельности подчиненных и самоконтроль;

3. каждый день должен иметь свою кульминацию;

4. заканчивать день нужно с хорошим настроением.

Из всего выше указанного можно сказать, что время – это уникальный ресурс руководителя. Каждому менеджеру требуется серьезно и добросовестно подходить к организации своего рабочего дня и к распределению своего рабочего времени. Таким образом, распределять дела и время потраченное на них следует так, чтобы этого времени хватало на все дела, и конечно не следует забывать об отдыхе. Следующее, на что нужно обратить внимание это классификация дел по степени важности.

Итак, управленческая компетентность руководителя общеобразовательного учреждения – это комплексная характеристика управленца – профессионала которая включает и знания, и умения, и психологические характеристики, и определенные личностные качества. Она формируется постепенно. Рост профессионализма управленческой деятельности, а значит и уровня управленческой компетентности с позиции акмеологического подхода происходит:

Как результат социальной зрелости, когда человек прошел через жизненные испытания и научились действовать с максимальной самоотдачей, не надеясь на то, что она получает успех как вознаграждение;

Когда она имеет интеллектуальные, психологические, коммуникативные, а также общие способности к управленческой деятельности;

Когда человек имеет внутреннюю мотивацию к профессиональной деятельности, которую Дж.Равен рассматривает как компонент компетентности;

Когда способности человека развиваются и улучшаются, что позволяет ей успешно овладеть определенной деятельностью и совершенствоваться в ней;

Когда изучается и перенимается опыт успешных руководителей и моделируются успешные стратегии развития личностных качеств.

Литература

1. Вещиков С., Пальчик Н., Езерська К.// Журнал “Люди дела”, Новосибирск, 2005, №10-с.8-9

2. Деркач А.А. Акмеологические основы развития профессионала – М.: Издательство Московского психолого-социального института; Воронеж: НПО «МОДЭК», 2004-75, с.253

3. Психологический словарь/авт.-сост. В.Н.Копорулина, Н.Н.Смирнова, Н.А.Гордеева, Л.М.Балабанова; Под общей ред. Ю.Л.Неймара – Ростов – на – Дону: Феникс, 2003-640с.

4. Сорочан Т.М. Подготовка руководителей школ к управлінької деятельности: теория и практика. Монография. – Луганск: Знание, 2005. – 384с.

5. Хроленко А.Т. Самоменеджмент: для тех кому от 16 до 20 – М.: Экономика, 1996-139с.

Компетенции руководителя позволяют успешно руководить компанией, достигать поставленных целей независимо от обстоятельств. В основе стандартных моделей заложены навыки, умения, организаторские способности, определенный стиль поведения, лидерские качества, необходимые для эффективного управления.

Из статьи вы узнаете:

Как происходит развитие компетенций руководителя

Компетенции руководителя заключается в интегральных свойствах личности, основанных на управленческих профессиональных ценностях. В процессе деятельности руководитель способен и готов применять всю полученную систему знаний и умений на практике для обеспечения эффективного руководства.

Скачайте документы по теме:

Развитие компетенций руководителя высшего и среднего звена проводится на курсах, тренингах, где лучшие специалисты предлагают программы по развитию:

• стратегического мышления;
• ориентации на достижение;
• методов воздействия и оказания влияния на подчиненных, партнеров по бизнесу;
• инициативности;
• лидерских качеств;
• построения успешных отношений;
• основ анализа информации и поиска решения возникших проблем;
• самоорганизации.

Во время проведения тренингов компетенции руководителя прорабатываются в индивидуальном порядке. При групповом тренинге создаются рабочие ситуации, которые ежедневно возникают в процессе управления организацией. Участникам предлагают найти решение в кризисной или конфликтной ситуации. В дальнейшем приобретенные навыки помогают быстро реагировать на сложные моменты, находить варианты управления, которые помогут не отступать от намеченных целей.

Семинары по проведению деловых совещаний способствуют развитию управленческих компетенций руководителя. Участников учат осваивать техники и приемы для ведения совещаний, проводить предварительный сбор информации. Формируются навыки создания внешних и внутренних регламентов, прорабатываются современные технологические приемы, позволяющие эффективно доносить информацию и добиваться поставленных целей.

В ключевые компетенции руководителя входит искусство проведения деловых переговоров с партнерами по бизнесу. Тренинги помогают освоить систему подготовки к переговорам. Лучшие специалисты знакомят с тактикой и стратегией успешного ведения переговоров. Руководители получают навыки анализа и оценки результатов.

Коммуникации с внешними и внутренними клиентами входят в компетенцию руководителя для эффективного управления. Повышение профессиональных навыков помогает успешно взаимодействовать с клиентами и сотрудниками. Технологии, проверенные практикой, помогают правильно воспринимать и оценивать сложившуюся ситуацию. В процессе такого управления руководитель разрабатывает стратегию мотивации , ответственности за результаты деятельности.

Возможно, вам будет интересно узнать:

Почему компетенции руководителя необходимо систематически развивать и совершенствовать

Независимо от того, какой опыт руководства имеет управленец, систематическое изменение условий труда, рыночных отношений, технологических процессов предполагает развитие компетенций. Управлять большой компанией, применяя устаревшие методики, невозможно. Это приведет к тому, что организация окажется неконкурентоспособной в своей области.

Компетенции руководителя, основанные на управленческих профессиональных ценностях, подлежат систематическому пересмотру. Специальные тренинги, курсы и семинары позволяют не упускать возможность ознакомиться с новыми системами и моделями управления. Проработка основных навыков, пересмотр стиля поведения в процессе управления поможет обеспечить эффективное управление.

Какие управленческие компетенции помогают достичь успеха

Компетенции руководителя при ориентации на достижения заключается в умении:

• ставить цели, четко формулировать их;
• определять промежуточные и конечные критерии;
• анализировать деятельность;
• преобразовывать возникшие проблемы в задачи;
• двигаться к намеченным целям;
• преодолевать сопротивление;
• настраивать коллектив на достижение успеха.

Компетенции руководителя при работе с информацией и необходимости принятия решений направлены на:

• умение и способность выделять все факторы, в том числе и неочевидные, которые могут создать проблему;
• систематический сбор и структурирование информации , необходимой для анализа данных;
• принятие решений, основанных на точном анализе;
• отслеживание всех последствий принятых решений;
• точное прогнозирование показателей работы;
• принятие своевременных мер по устранению возникших проблем.

Основные компетенции руководителя при организации работы и контроле:

• знание всех тонкостей и нюансов работы;
• умение продемонстрировать и объяснить эффективные и рациональные способы исполнения;
• умение поставить задачи так, что они будут выполнены в установленные сроки и с высокими показателями качества;
• возможности опираться на выстроенную систему контроля;
• способности усовершенствовать работу, внедрить систему быстрого и эффективного исполнения.

Управленческие компетенции для мотивирования и развития сотрудников, список:

• знание основных потребностей, сильных и слабых сторон сотрудников;
• учет потребностей при выборе способов мотивации;
• способность замечать успехи подчиненных;
• разработка способов для вдохновения и воодушевления;
• способность разработать систему обучения персонала;
• поддерживать психологический климат в коллективе.

Компетенция влияния:

• умение добиваться поддержки коллег и подчиненных;
• способность пользоваться авторитетом;
• рассматривать ситуации личностного роста;
• эффективно управлять группой.

Организация собственной деятельности :

• эффективное использование собственного рабочего времени;
• распределение энергии и ресурсов по приоритетным задачам;
• минимизация текучести кадров;
• применение делегирования полномочий в качестве экономии собственного времени и развития подчиненных.

Ключевые компетенции руководителя для эффективного управления

Руководитель предприятия должен учитывать, что кроме специального образования и опыта работы, для успешной деятельности потребуется ряд компетенций, которые необходимо систематически развивать и совершенствовать. Объективная самооценка поможет выявить сильные и слабые стороны, подлежащие исправлению.

Компетенции руководителя, наличие деловой хватки, способностей быстро адаптироваться к меняющимся условиям, применение современных методологий, технологий в системе управления позволит эффективно справляться с возложенными управленческими обязанностями. Руководителю необходимо помнить, что он обязан систематически оттачивать коммуникативные навыки, чтобы общаться с подчиненными и партнерами, клиентами.

Наталья БЕЛЯЕВА , руководитель службы персонала и член правления компании Salamander (Россия)

Компетенция «амбициозность» нужна не всегда, а вот «честность» всегда востребована К примеру, если магазин открывается на быстрорастущем рынке и предполагается, что торговая точка будет расширяться, то в модели компетенций нужно делать упор на мобильность, стремление к карьерному росту, амбициозность. Но рынок обуви не является быстрорастущим, поэтому предложить карьерный рост мы не всегда можем. Для нас амбициозность персонала не главная компетенция. Однако есть универсальное качество, которое необходимо сотрудникам любого розничного магазина, – честность. И чтобы ее демонстрировали сотрудники, руководство также должно быть честным с ними. Скажем, оговоренные трудовыми договорами и локальными актами компании условия труда и его оплаты нужно непременно выполнять. Даже если сотрудники выполнили планы на 150 % и начисленная зарплата превышает сумму, зафиксированную в бюджете, ее надо выплатить.

Целеустремленность, умение находить выход из самой сложной ситуации, энергичность, оптимизм – основные качества, без которых невозможно построить систему управления , помогающую решить все поставленные стратегические и текущие задачи. Работа управленца основана на прогнозировании, анализе, способности достигать цели в интересах развития организации. Формирование профессиональной команды единомышленников возможно только при наличии лидерских качеств, умений привлечь внимание к основным ценностям.

Развитие и поддержание компетенций руководителя проводится не только методом саморазвития. Непрерывный процесс обучения, посещение тренингов и семинаров позволит быть в курсе меняющихся процессов в системе управления. Это в свою очередь поможет сохранять конкурентоспособность, искать эффективные методики поиска новых партнеров, развивать бизнес идеи и продвигать их в меняющихся рыночных условиях.

Управленческие компетенции - это навыки, которыми обладает руководитель. Благодаря своим способностям человек может правильно организовать разделение труда и добиться от своей команды максимальной производительности. Все, что будет задействовать человек для достижения хорошего результата, можно считать управленческими компетенциями. Как стать хорошим руководителем и улучшить процесс производительности фирмы? Читайте об этом ниже.

Определение

Управленческие компетенции - это навыки, благодаря которым человек может успешно справляться с задачами руководителя. Эти задачи лидер может ставить себе самостоятельно или же получать их свыше, если персона не является единственным владельцем бизнеса. Чего ожидают от управляющего и какие навыки являются необходимыми для работы? В каждой сфере деятельности требуются свои специфические навыки и знания. Человек должен хорошо разбираться в специфике деятельности компании. Но суть управления всегда будет схожа. Персона должна уметь ставить цели, грамотно распределять нагрузку и мотивировать своих сотрудников. Именно в решении этих проблем должен быть компетентен сотрудник. Управленец - это хороший дипломат, который умеет найти подход к любому человеку, выслушать его точку зрения и понять суть проблемы и недовольства.

Хороший руководитель

Какие управленцы ценятся начальством? Персоны, которые понимают свои задачи, не злоупотребляют полномочиями и в случае возникновения авральной ситуации смогут самостоятельно придумать выход из сложного положения. Управленческие компетенции - это навыки, благодаря которым человек может руководить любым коллективом. Инструкции, полученные при приеме на работу, не всегда будут полностью отражать всю суть деятельности управленца. Человек, который устраивается на руководящую должность, должен понимать, какую ответственность он на себя берет. Хороший руководитель будет брать все провинности своего коллектива на себя. Ведь именно он недоглядел, недопонял или вовремя не принял решения. Компетентный сотрудник не будет искать виноватых и наказывать всех подряд. Он учтет ситуацию, выявит «слабое звено» коллектива и постарается его заменить.

Навыки руководителя

Управленческие компетенции - это не строго регламентированные навыки, которыми должен обладать человек. В идеале хороший руководитель должен обладать всеми нижеперечисленными способностями. Но даже части из них будет достаточно, чтобы стать неплохим управляющим.

• Принятие эффективных решений. Человек должен отдавать отчет своим решениям и словам. Именно руководитель должен разрешать все трудности, которые не могут самостоятельно урегулировать сотрудники. Решения всегда должны быть обдуманными, простыми и выполнимыми. Способность быстро ориентироваться в сложной ситуации показывает уровень компетенции управленческого персонала.
• Четкое формулирование задач. Сотрудники не должны пробираться через лес красивых слов, чтобы понять суть сказанного их руководителем. Задача должна быть понятна каждому сотруднику.
• Настойчивость. Управляющий должен уметь отстаивать интересы своей компании на совещаниях, переговорах с партнерами и инвесторами.
• Психологическая помощь. Руководитель должен быть осведомлен обо всех нестандартных ситуациях и случаях, которые происходят в коллективе. Ведь в успешной работе коллектива человеческий фактор занимает первое место по значимости.

Личностные качества

Человек, который думает об управленческой компетенции руководителя, должен быть сильной личностью. Слабохарактерная персона не сможет брать на себя большую ответственность. Личность, которая планирует стать управленцем или директором, должна обладать следующими качествами:

• Напористость. Человек должен уметь получать то, что он хочет, и уметь добиваться желаемого любыми методами. Персона, которая сдается при первой неудачной попытке, не добьется никаких результатов.
• Доброжелательность. Человек, который, несмотря на свое плохое настроение, будет относиться ко всем окружающим с позитивом и не давать своим эмоциям выход, сможет найти отклик в сердцах многих сотрудников.
• Хладнокровность. Хороший управленец не будет руководствоваться личными привязанностями, чтобы продвигать друзей по службе. Если руководитель видит, что малоприятная ему личность больше заслуживает повышения, он повысит именно ее.
• Умение принимать обдуманные решения. Нет ничего хуже, чем самодур на месте руководителя. Человек, который отдает поручения только для того, чтобы была удовлетворена его сиюминутная прихоть, не сможет заслужить уважение сотрудников и добиться продуктивной работы сплоченной команды.

Обучение

Управленческие компетенции руководителя во всех организациях разнятся. Но обучение сотрудников на руководящие должности проходит по одному и тому же принципу. Где же учатся люди на управленцев и директоров? Персона может отучиться на управленца в университете, но никто в здравом уме не позволит выпускнику руководить организацией. Человек, который хочет занять место директора, должен узнать «кухню» предприятия изнутри. Поэтому персоне следует поработать несколько лет на одной из рабочих специальностей и только потом переходить в ранг повыше. Таким образом, личность становится ближе к народу, лучше узнает особенности производства предприятия и специфику работы компании. Только после этого персона может стать завотделом или же старшим администратором. Постепенно продвигаясь по карьерной лестнице, человек будет приобретать необходимые навыки и знания как в области работы, так и в области управления. Поэтому обучение компетентного руководителя должно происходить на практике, а не на специализированных курсах повышения квалификации. Курсы нужны человеку в последнюю очередь, ведь теоретические знания никогда не смогут заменить практических.

Общение с сотрудниками

Управленческие компетенции директора для сотрудника - это умение четко сформировать цель и объяснить каждому человеку его задачи. Руководитель большого предприятия не обязан доносить свои мысли до каждого сотрудника. Ему будет достаточно объяснить все лидерам группы, старшим руководителями или заведующим отделами. Директору нужно обозначить цели и сделать пошаговый разбор плана действий. Когда сотрудники будут знать не только конечную цель, но и видеть весь путь, идти им будет легче. Каждая персона должна знать свое место и роль в выполнении общей задаче. Опытный руководитель должен поставить задачи так, чтобы каждый сотрудник знал, что его личный вклад очень важен для общего дела.

Хороший руководитель будет раздавать поощрения за качественную работу и сумеет штрафовать бездельников и лодырей. Мотивация - это тоже неотъемлемая часть работы директора. Он должен поддерживать энтузиазм в работниках, чтобы они могли двигаться дальше и не останавливаться на достигнутом.

Компетентный руководитель может быть харизматичным и красноречивым, но для сотрудников главное - чтобы они видели в своем директоре лидера и понимали смысл его действий, решений и поставленных целей.

Целеполагание

Формирование управленческих компетенций в каждой фирме происходит под влиянием специфики деятельности. Кому-то необходимо, чтобы руководитель разбирался в цепи поставок, а кому-то нужно, чтобы управляющий хорошо ладил с людьми и умел быстро принимать решения в сложных ситуациях. Но для любой компании важно, чтобы управляющий умел ставить цели и достигать их. Компетенция человека при выработке схемы дальнейшей работы просто необходима. Управляющий должен четко понимать, куда движется компания, какова ее основная цель и как ее можно достичь. В этой схеме персоне нужно прописать место каждого отдела и хорошо просчитать, какие ресурсы потребуются для реализации долгосрочных планов. Если человек не будет видеть перспектив своей деятельности, он не сможет работать в полную силу.

Цели должны быть сформированы не только долгосрочные, но и краткосрочные. Проходя некие чекпоинты, отметки, которых нужно было достичь, руководители, а вместе с ними и сотрудники, понимают, что компания движется в нужном направлении.

Планирование

Организационно-управленческие компетенции работника проверяются посредством планирования. Опытный руководитель должен уметь не только ставить цели, но еще и их достигать. Из каждой долгосрочной цели нужно сделать проект, а затем приступить к его реализации. На этом этапе становится понятно, насколько хорошо человек компетентен в своей деятельности. Писать мифические планы легко. Писать конкретные шаги по достижению целей сложнее, но тоже возможно. А вот реализовать на практике написанный на бумаге проект получается далеко не у всех.

С планом действий компании должны быть ознакомлены все сотрудники. Когда люди будут знать, что они должны делать и как быстро нужно справиться с задачей, никто не станет растягивать проекты или оставлять работу над ними на потом. Четкий и реалистичный план действий помогает мобилизовать силы.

Контроль

Компетенция управленческого персонала видна в контроле своих подчиненных. Работа спорится в компании тогда, когда у руководителя есть план и он, посредством своих сотрудников, приводит его в действие. Отставать от плана не нужно. Если какая-то группа людей не укладывается, нужно понять причину их опоздания. Не нужно людей обвинять, следует действительно вникнуть в причину, она может быть исключительно технического характера. Ну а если вы разобрались в ситуации, и оплошали действительно сотрудники, следует объяснить людям, что работать спустя рукава в вашей компании недопустимо.

Только постоянный контроль над ситуацией гарантирует вам успех. Если руководитель не будет проверять деятельность сотрудников, то результат будет не самым утешительным. Персоны, которые не видят контроля, начинают расслабляться и работать далеко не в полную силу.

Мотивация

В чем заключается оценка управленческих компетенций? В том, насколько хорошую мотивацию руководители дают своим сотрудникам. Если вы видите, что люди с удовольствием выполняют свою работу, успевают сдать все вовремя и не против поработать сверхурочно, значит, руководитель правильно расставил приоритеты в компании. Сотрудники, которые любят свою работу и знают собственную выгоду от труда, будут помогать компании развиваться. Достигнуть подобного уровня мотивации каждой персоны сможет только очень компетентный специалист. Руководитель должен понимать мотивацию определенных типов личности и находить подход к каждому человеку. Для кого-то большое значение имеет материальная составляющая профессии, для кого-то важен престиж, а для кого-то - возможность карьерного роста. - найти ключик к потаенному желанию каждого сотрудника.

Обеспечение ресурсами

Компетенция управленческих решений проявляется в работе над каким-то конкретным проектом. Посмотреть насколько хорош управляющий можно только на практике. Персона должна грамотно распределить имеющиеся ресурсы. Руководителю следует задействовать весь персонал, распределить нагрузку на каждый отдел и снабдить всех сотрудников необходимым оборудованием, сырьем и т. д. Сотрудники не должны испытывать никаких лишений на работе. Следует создать ситуацию, когда персонал не будет ничего отвлекать. Хороший руководитель не будет допускать авралов и не заставит своих служащих ежедневно задерживаться на работе допоздна. Руководитель должен распределять работу над проектом так, чтобы задача была сделана вовремя и имела наилучший результат.

Как стать руководителем

Заняться развитием управленческих компетенций может каждый человек, даже не занимающий руководящую должность. Все приходит со временем. Если вы только мечтаете стать директором и не знаете, как этого добиться, то начните действовать. Глупо думать, что только человек, получивший образование в сфере бизнеса, может чего-то добиться и построить крупную империю. Посмотрите на известные примеры бизнесменов, которые создавали крупнейшие империи без денег и специфических знаний. В этом деле главное - энтузиазм. Человек, который хочет стать руководителем, должен приобрести все лидерские качества. Персона должна уметь вести за собой людей, быть хорошим коммуникатором и уметь отстаивать свои интересы. Подобная линия поведения привлечет к вам внимание руководства, и повышение не заставит себя долго ждать.